绿地集团调研报告

1、 寒假调研报告 牡丹江市房地产情况调查 组员：李新颖 顾晓艳 经济贸易系 在现在的社会中买房已经是大学生走向社会的人生一大问题，大部分大学生的住房消费观并不理性，还处于“生存型”奋斗阶段就已追求“享受型”的奢侈生活，有人将买房视为经济实力和社会地位的象征， 不惜向父母要钱、借钱或贷款买房， 而且是一次性购买一套较大面积的住房身负较大的还款压力。因此在这次寒假我们小组走访了牡丹江江南绿地世纪城市场营销部、住房公积金等单位开始了为期五天的调研工作， 希望借此机会熟悉关于房地产的各种知识， 在未来的就业和创业时能更快速的融入社会当中。在当今房地产行业风云莫测的形势下，绿地集团始终处于国内地产行业领先

2、水平，绿地集团的宗旨是做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，绿地集团房地产主业开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市。绿地集团紧跟经济全球化趋势，稳健、全速推进海外拓展步伐，目前已成功进入美国、澳大利亚、英国、德国、西班牙、韩国、泰国等四大洲七国十一城，力争成为全国房地产行业的全球化经营领跑者。 虽然国家调控政策

3、对牡丹江市房地产投资产生较大的影响，房地产开发企业持续发展的能力有所下降，但在全市加快城镇化发展步伐，稳步提升城乡居民收入水平，加大对房地产市场价格的控制等因素带动下，全市房地产市场将继续保持稳健、活跃的发展态势。行业分析报告：一：行业起源发展和现状：作为上海市国有控股特大型企业集团，绿地集团创立于1992年7月18日，至今21年来，始终坚持“绿地，让生活更美好”的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局，在2013财富世界企业500强中位列第359 位，在2013中国企业500强中位列第55位。20

4、13年实现业务经营收入超过3283亿元，较上年增长33%，利税总额超280亿元，年末总资产3533亿元。其中，房地产业务实现预销售面积1660万平方米、预销售金额1625亿元，分别排名全国行业第一、第二位，2014年房地产业务销售收入有望达到2400亿元。绿地集团房地产主业开发规模、产品类型、品质品牌均处于全国领先地位，特别在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域遥遥领先，目前建成和在建超高层城市地标建筑23幢，其中4幢高度位列世界排名前十，房地产开发项目遍及全国29个省市自治区80余个城市。绿地集团紧跟经济全球化趋势，稳健、全速推进海外拓展步伐，目前已成功进入美国、澳大利亚、英

5、国、德国、西班牙、韩国、泰国等四大洲七国十一城，力争成为全国房地产行业的全球化经营领跑者。在确保房地产行业领先地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融等次支柱产业。其中，能源产业已形成涵盖煤炭生产、加工、储运、分销及石油仓储、运输、销售等在内的完整产业链，在内蒙古、山西拥有多座煤矿，资源总储量近7 亿吨，年产量超过1350万吨，配送超5500万吨；同时，绿地集团积极打造金融全产业链，与贵州、江西开展全面金融合作，在上海、宁波、重庆、南昌、青岛等中心城市设立一批小额贷款公司，并入股上海农村商业银行、锦州银行、东方证券等多家金融机构。此外，商业运营与酒店产业已成为推动绿地主业发展的强力引擎，商业地产

6、总规模已突破2000万平方米，持有型购物中心面积达300万平方米，项目规模、功能定位和商业品质均处于全国领先地位；酒店产业实施自有酒店品牌管理和对外输出管理相结合的双轮驱动模式，绿地集团发展不忘回报社会：出资 2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金之一“绿地慈善公益基金”；发布“绿地心计划”专属慈善品牌，长效化、全方位地履行企业社会责任；成立至今，累计赞助、捐赠近10亿元，先后获得了全国文明单位、全国五一劳动奖状、中华慈善奖、中国驰名商标等荣誉称号。2、政策法规：2013年以来，全市及时落实国家房地产调控政策，全市房地产市场呈现开发平稳、价格稳定、销售有序的健康发展态势。二政策法规：1、房地

7、产开发平稳。受国家政策影响，房地产开发企业资金紧张，1-4月份，全市仅开工房地产项目33个，完成投资额35495万元，同比增长8.9%(同期下降37.7%)，比2012年全年增速回落27个百分点，占全市固定资产投资的比重为9.2%。从经济类型分，1-4月份，国有及国有控股完成投资额273万元，同比下降57.5%，民间投资33180万元，同比增长13.7%。从工程用途分，1-4月份，住宅完成投资24782万元，同比增长9.3%，商业营业用房完成投资6895万元，同比下降6.5%。2、房地产销售快速增长。受国家房地产政策调整预期的影响，2月份全市房地产销售出现激增，3月份后增速逐步回落。1-2月份

8、全市商品房销售面积达7.4万平方米，同比增长933%；1-3月份，商品房销售面积达14.9万平方米，同比增长63.3%；1-4月份，商品房销售面积达31.8万平方米，同比增长69.0%。其中，1-2月份住宅销售面积达到7.1万平方米，同比增长933.7%；1-3月份住宅销售面积达到14.4万平方米，同比增长82.6%；1-4月份住宅销售面积完成29.7万平方米，同比增长77.1%。商业营业用房销售逐月大幅递增，1-2月份商业营业用房销售面积为1713平方米，1-3月份商业营业用房销售面积达3486平方米，1-4月份商业营业用房销售面积达1.2万平方米，同比增长58.7%。从销售额看，1-2月份

9、商品房销售额达30745万元，同比增长814.2%；1-3月份商品房销售额达60737万元，同比增长120.3%；1-4月份商品房销售额达117705万元，同比增长78.6%。其中，1-2月份住宅销售额达28791万元，同比增长807.4%；1-3月份住宅销售额达56580万元，同比增长151.8%；1-4月份住宅销售额达105944万元，同比增长100.8%。3、房地产价格相对稳定。国家统计局牡丹江调查队资料显示，1-4月份，全市房地产价格呈逐月走高的发展态势，但涨幅不高，价格相对比较稳定。从同比看，1-4月份，市区新建住宅价格同比指数分别为99.9、100.8、101.6和103.0；从环

10、比看，1-4月份，市区新建住宅价格环比指数分别为100.0、100.8、100.9、101.1。4月份全市新建住宅价格同比指数在全国70个大中城市中居第52位，环比指数在全国70个大中城市中居第23位。虽然国家调控政策对全市房地产投资产生较大的影响，房地产开发企业持续发展的能力有所下降，但在全市加快城镇化发展步伐，稳步提升城乡居民收入水平，加大对房地产市场价格的控制等因素带动下，全市房地产市场将继续保持稳健、活跃的发展态势。三、分析行业人力资源：目前绿地集团员工数达到近万人，人员构成分位管理层、技术层和销售层、技术人员比例为2:1，业务资源以房地产为主，企业性质为国企。四、对人才需求趋势，进入

11、该行业途径：绿地控股集团顺应时代发展，制定了中长期人才战略规划，预到2015年，集团在人力资源的总量、素质和结构上要与集团整体发展的规模、速度相协调，实现人才增长与企业发展的同步进行。集团人才发展的总体目标是：通过积极实施和推进“人才战略规划（5项人才工作机制，3大人才工程，一支人力资源管理专业化团队），培养和造就一批素质优良、结构科学、梯次分明的人才队伍，进一步优化集团战略人力资源管理体系，完善人才管理制度，改善人才发展环境，为绿地实现企业战略愿景奠定有力人才基础。人才素质持续提升，人才结构不断优化。到2015年底，员工规模方面，集团人力资源总体规模达到1.8万人，较2012年底增长约50%

12、；学历结构方面，拥有本科及以上学历员工人数占员工总数比重将达50%；职级结构方面，集团中层干部人数将在现有基础上增长约30%，经理级干部约增长50%，人才的分布、类型等结构趋于合理化。 人才引进成效显著，人才培养能级提升。人才引进方面，在房地产主业、综合产业、新进行业等重点紧缺岗位人才通过多种卓有成效的外部选聘、内部轮岗等方式落实配置，同时将校园招聘作为储备培养内部人才的重要方式常态化、制度化，计划到2015年底，校园招聘人数应达到外部招聘人数总量的30%；人才培养方面，坚持“内部选拔为主，外部引进为辅”的原则，干部选拔须以内部提拔培养为主，所占比重超过80%，同时加强各层级培训水平，着重提升

13、绿地管理学院培训能级，干部晋升前人均培训课时达到30课时。 人才发展投入加大，人才效能明显提高。人才发展投入方面，到2015年底，集团员工教育培训经费不低于员工工资总额的1.6%；人才效能方面，人力资本贡献率不断提升，成为推动企业快速发展的关键因素。 人才发展机制创新，人才辈出环境形成。完善各层级人力资源管理组织化建设，着力构建与绿地发展相适应的战略性人力资源管理体系，以高效的组织能力推动绿地总体战略的实现。五、从业人员学历、素质、技能要求：绿地管培生计划管培生计划是完善集团人力资源战略体系，优化人才梯队建设的重要举措，是精英招聘，面向在学业和社会实践中表现卓越的2014年应届毕业生，通过定向

14、培训、专人带教、轮岗实践，充分挖掘优秀人才的管理潜能，为集团的跨越式发展培养一批职业化、专业化、年轻化、融合绿地文化的后备职业经理人队伍。绿地为管培生提供的不仅仅是一份工作，更是一片成长的沃土。计划招聘800人左右，包含10大职位类别：技术研发类、工程合约类、营销企划类、综合管理类、投资发展类、财会金融类、矿产能源类、汽车工程类、酒店管理类、客服物业类等，覆盖全国80余座城市。 2、基本要求（1）2014年全日制应届毕业生，主要专业无补考，能够顺利取得毕业证书和学位证书；（2）具备良好的沟通能力、团队协作精神和较强的学习能力，强烈的责任心，能吃苦耐劳，有培养潜质；（3）有相关实习经历及曾担任学

15、生会、社团、班级职务者优先考虑；3、招聘流程网上申请校园宣讲投递简历简历筛选初试在线测评复试offer发放见习期签订三方协议注意事项：（1）网申地址：进入后点击“校园招聘”；（2）校园宣讲：宣讲会现场只接受指定格式的简历，即网申后生成的简历，打印后可现场投递，不接受代投简历；（3）见习期：根据双方时间灵活安排，一般1-3个月，帮助学生了解企业，慎重选择单位，走好职业生涯的第一步。六：相关行业进行对比，绿地和绿城集团对比；表面上看，绿地和绿城好像没什么可比的：绿地是国有企业，绿城是民营股份制企业；绿地的市场发展重点是城市超高层综合体，而绿城始终以高品质住宅见长。在这场不在同一起跑线上竞争的追逐大

16、戏中，谁能够不掉队，谁能够最终胜出，无疑是包括两家企业在内的整个业界都非常关注的，尽管他们早已是各自领域的领跑者。就目前房地产企业竞争格局来看，同为一线企业的“两绿”与万达、中海、保利等共同对万科形成了紧追之势，任何一家企业成功超越抑或掉队，都会对竞争格局产生不小的影响。1、绿地的业绩表现优于绿城2010年，“两绿”均实现了历史性的销售业绩：绿地集团的经营收入实现1250亿元，同比增长68.9%，其中房地产销售额达到650亿元，同比增长80.6%，销售面积743万平方米；绿城全年累计共实现销售金额已达到了568亿元，同比增长10.7%和，销售面积255万平方米。同年，万科实现销售面积897.7

17、万平方米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长35.3%和70.5%。需要特别指出的是，鉴于绿地不是上市公司，其业绩数据并不充分，上述对比并不能完全反应“两绿”的实际经营情况。首先，绿地的计算指标是集团年度经营收入，而绿城（万科也是）的统计口径是年度房地产销售额，不包括租赁收入、教育产业收入等其它业务收入。熟悉财务指标的人想必知道，年度结算收入、经营收入通常是少于年度销售额的。例如，万科2008年、2009年的年度结算收入分别是404.9亿和484.2亿元，而年度销售额分别是487.7亿和663.6亿元，结算收入比平均是78%。第二，“两绿”早已战略性地持有大量商业物业，这就意味着，除了销售

18、外，还有大量未销售的商业物业。以绿地为例。绿地目前拥有已建成星级酒店12家，客房总数4500余间，资产规模超过100亿，而且绿地集团2010年已全面启动了酒店自主品牌建设和独立市场运作，并力争到2014年在全国范围内建成约100家拥有独立品牌的高档商务酒店。绿城目前也已拥有多家五星级酒店。实际上，与销售额相比，年度销售面积更能反应一个企业的开发销售能力。进而，用年度销售额除以年度销售面积所得出的平均销售价格更能反应一个企业的市场结构和产品结构状况。无论是集团经营收入，还是销售增长潜力，绿地都优于绿城和万科。与绿地和万科相比，绿城的销售指标都较低，尽管其高品质的定位导致平均销售价格较高，但也反应

19、出绿城在市场布局的均衡性上存在问题，需要对市场结构和产品结构进行优化调整。对任何企业而言，显在的业绩必然是各自战略因素彼此作用的必然结果。换言之，分析业绩背后的奥秘比进行简单地业绩对比更具意义。2、多元化格局相似，战略发展重点不同企业战略与战略规划涵盖三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略地位以及商业模式等。第二是策略层面的经营战略，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。首先，我们对比一下两个企业的业务格局情况。从两个企业的战略定位及愿

20、景来看，绿地的战略定位及愿景“中国综合性地产领军企业”，绿城是“中国最具完整价值的房地产企业”。两者的主要区别于关键词上，绿地侧重于“综合性”，而绿城要做到“最具完整价值”。这恰恰决定了两家企业的多元化格局。 公开资讯显示，绿地集团除了房地产这一主业外，还有能源产业、金融产业、汽车服务业，以及与房地产相关的建筑、绿化、商业、物业服务业等。绿城集团的主要产业有房地产业（主业）及关联的规划、设计、营销、商业、物业服务业等，另外还有体育产业、教育产业等。产业绿地绿城1234房地产及关联产业能源产业金融产业汽车服务业房地产及关联产业教育产业体育产业从各个产业占比来看，绿地集团的房地产及关联产业占比是7

21、0%左右，而绿城则超过90%。可见，同为多元化的集团公司，一个是广度多元化，一个是深度多元化，与各自的战略定位及愿景是相吻合的。正是基于此，“两绿”近年来在战略发展重点和方向上表现出不同的发展道路。当绿地在各地开发超高层综合体的时候，绿城也在理想主义的旗帜下继续着“中国最具完整价值的房地产企业”的事业。在房地产业界，专注于豪宅开发的企业有很多，成本三万售价八万的所谓“成功模式”甚至讽刺般地被奉为行业标杆。事实上，在我们四百多家客户中，绿城确是令我们最尊敬的客户之一。报道、评价一个企业，其实没必要“皇上不急太监急”地只关注负债率、利润率等表象指标，而应该去发现、弘扬企业的社会价值和行业价值，这才

22、是有价值的媒体所为。值得关注的是，2010年绿城还启动了“绿建模式”，而且已定位于集团的战略重点之一。“绿建模式”通过输出绿城的品牌和管理，一方面可以赚取一定的代建费，另一方面可以进一步拓展企业的战略空间。作为重要的是，还可以奉献出更多、更好的房子。3、不同体制所演化出的运营模式也不同管控模式是企业的战略支持系统之一，是企业实现持续健康发展的基本保障。企业的显在业绩如何，在很大程度上与管控模式适宜、有效性密切相关。这也正是市场形势变化后业界企业纷纷“练内功”的主要原因。在房地产业界有这样一种现象：一个企业的体制和创始人的专业、初始经历决定了企业的“血统”，而“血统”又决定了企业风格和产品风格。

23、例如，国有企业的企业家通常都更低调和谦逊，而民营企业家通常比较傲慢；营销起家转做房地产的，通常善于玩概念，媒体人员转做房地产的，通常善于炒作；管理科班做管理咨询的，通常注重咨询文件的形式，而技术专业做管理咨询的，更加注重文件的内容。正如开篇所言，绿地是国有企业，绿城是民营企业；张玉良是机关干部出身，宋卫平是学历史的这种原始的“血统”生成了不同的企业文化，也演化出了不同的管控模式。我们先看“两绿”的管理架构。同为多元化的集团公司，近年来，两家企业都逐渐发展起了若干个二级集团，例如绿地集团下属有商业集团、建设集团等，今后还会成立酒店集团；绿城集团下属有控股集团、教育集团等，今后还可能成立绿建集团。

24、在二级集团下，分别是各自板块的属公司。看似都是三级架构、两级管理，但在具体管控模式及权责边界、接口关系设计上，两家企业确有很大不同：绿地集团采取的是传统的层层授权、逐级管理的模式，而绿城的管理模式是具有开创性的职能部门公司化、业务专业化、管理垂直化的模式。与商业模式类似，我们也很难断言两种模式孰优孰劣。对于管理模式而言，适宜的、高效的就是最好的。三、“两绿”的共同挑战：坚守中寻求突破绿地和绿城发展到今天，自然有其成功的共同原因，包括具有较强的市场意识、品质意识和服务意识，较早实施异地开发战略并基本完整全国化布局，注重企业品牌和文化建设，不断进行管理创新，开放并善于学习的企业氛围等。当然，作为有

25、着不同“血统”的两家企业，也分别有着独特、独到的企业价值所在。例如绿地，凭借国有企业的“体制内”优势，在开拓城市市场时，总能获得当地党政领导人的一致重视；其大力打造的具有独创性的超高层综合体确实有利于提升城市功能定位，独一无二的高度也确实更有利于后期的经营（至少比一般综合体更具未来价值）；一流的凝聚力、稳定的团队，再加上强大的党组织力量，是绿地在体制内、市场中都游刃有余。看似一个没有新闻的企业，却是事实上的行业第一，这恰是绿地底蕴之所在。绿城也是一个不甘心第二的企业。如前所言，只要在价值链各个环节上做专、做深、做好，绿城就有望成为行业第一。特别是在实施“精品战略”、“标准化战略”上，只要坚持做

26、好高品质的房子，坚持做好园区服务体系，就一定能够获得更多消费者的认同，就一定有更广阔的发展空间。因为我们相信，那些商品观过重、产品观不足的重商主义企业是迟早要现形、要衰落的。“两绿”只要在坚守企业价值的基础上，积极寻求突破之道，就一定能够成就自己。 7对在校学生的建议：建议类别序号建议列举技术知识和推理能力以及 开放性思维与创新1要学好基础课，不要丢掉其他专业相关的内容，毕业的时候不一定什么时候就用上了。2一定要好好学习专业知识,不要虚度光阴。在SOVO里的实践非常重要。3要巩固基础知识，严格要求自己，多动手多实践。4学习要以理论为基础，注重实践；技术是未来就业的基础，要努力开拓。5所有学校的课程都是基础，未来工作可能不会全部直接用到