经销商大学20

1、导入语: 在谈判过程中一路通畅是很少遇到的，而更多的是在谈判过程中接二连三的问题需要您去解决。这一课和大家探讨一下当谈判陷入僵局后该怎么办？如何打破僵局: 谈判一旦陷入僵持阶段，我们最好主动结束对峙，因为这样可以使谈判主动权掌握在我们手中。在谈判中，经常会遇到双方互不让步而使谈判陷入僵局的情形。此时，我们不能漠视这种状况的继续，而应该开拓思路寻找新的切入点，重新将对方的思路引到轨道上来，将谈判继续下去。凭借大范围地获取有关对方的资料，发掘对方的真正需求，以此重新进入谈判无疑是一个较好的办法。销售洽谈经常陷入僵局的原因，多为双方只看中要求而忽略了对方潜在的需要。谈判双方过份地将注意力集中于一点或

2、两点的谈判条件上，而这些条件大多离不开价格等因素。这样非但局限了洽谈的条件，而且丧失了将谈判进一步深化的时机。要求一般为特别指定的一种请求，通常可以量化，并在满足条件上比较单一；而需要则比较抽象、笼统，大多是对方所提要求背后的动机，所以满足需要较满足要求更为容易。当我们发现对方存在着较多的需要时，便可以将其扩展为谈判中的有利因素。当谈判条件（包括任何有交换价值的事物）被用于满足需要而非满足要求时，对方对达成协议的承诺则越发的深刻，这就是说，当需要得到满足时，协议就越发的有意义。由于满足需要的方法有很多，当您发掘到对方的需要动机时，便能够大大扩展谈判范围，并利用更多的谈判条件去达成更有效益的协议

3、。现在我们就谈判条件做一些分析，在谈判过程中可以作为条件提出的一般分为三类：基本谈判条件，是谈判双方同意或假定的条件（在商业谈判中通常为金钱）；附加谈判条件，是那些不太明显却可以满足需要或要求的条件；积极谈判条件，是那些付出不多但对于对方却具有很大价值的谈判条件。所以将谈判对手的条件从要求转移到需要，就可以在谈判中获得更多的利益。问题：您在业务谈判出现僵持局面后，在通常情况下会怎么去做？怎样区分要求与需要: 严格区分谈判对手的要求与需要，不仅可以使您清楚地了解对手的真实动机，更有助于您在谈判中掌握主动权。在谈判中需要与要求是很难被分开的，当要求被刻意强调时，就很容易混淆于需要了。如果欲将要求与

4、需要清楚分开，不仅要求助于广泛的提问，更应该合理地运用创意与技巧。当确定了各种潜在需要后，就应尽快寻求满足这些需要的谈判条件。寻求附加谈判条件就是其中一项有创意而且非常重要的工作。在复杂的谈判情况中寻求附加谈判条件具有一定的实践难度。譬如提出“从我及客户的不同角度来看，有哪些可行的谈判条件呢？”是否对您有一定的帮助，同时在附加谈判条件中发掘您所能支配的部分。谈判条件的价值在于能否满足您或客户的需要，以客户的需要与要求作为出发点，仔细考虑哪些谈判条件能够满足这些需要，然后从中选择您所认为能够发挥效果的有效部分。您还可以考虑各种层面的要求，去发掘潜在的需要找到谈判条件，并做广泛的提问，你会发现原本

5、的谈判条件只是冰山的一角，最为关键的是要求背后真实需要。在此基础上您可以评估、比较、合并对手与您本人的需要，找出能够满足双方需要并且双方都能接受的谈判条件，这样您就可以将其替代原有谈判条件，使对方不再坚持以前谈判中的所谓要求，将谈判进一步深入下去。在工作中发掘谈判条件，应在大容量占有信息的前提下，找出谈判所涉及的每一项要求，以此广泛提问并细心聆听，深入分析；找出有关客户的一切要求，这些要求与谈判并不都存在直接关系，有些与谈判只是间接关系，但无论是那一种对于我们分析客户的真实需求都同样重要；分析各项要求以便确定背后的潜在需要，要求与需要之间总会有着或多或少的联系，但这种联系往往不大明显或不被承认

6、；找出附加的谈判条件，不论这些条件是否会满足客户的需要，在所有已经掌握的谈判条件中，有些最初看起来并不能满足客户的需要，但在谈判展开后会变的非常有用；研究能够满足需要的谈判条件，将已经找出的客户潜在需要与业已掌握的谈判条件进行对照、分组、归类得出具有对应关系的解决方案；物色积极的谈判条件，分析对手与自身的角度，为每一项谈判条件确定一个价值，这个价值对于自己和谈判对手应有所不同，掌握积极的谈判条件对于您来讲无疑是一个使您走上一条付出较少而收益甚佳的途径；制订详尽计划利用已掌握的有利条件，对业已展开的谈判进行小节，客观总结双方地位及态势，确定应在何时提出这些谈判条件、如何部署才能达到最佳效果以及您

7、所要求的回报。问题：在业务谈判中，如果您的谈判对手在重复强调某个谈判条件时，您是否开始留意对方的真实用意？问题与讨论低价竞争的误区一九八五年初，正值壮年的布里克林筹集到一千万美元成立了雨戈美利坚公司，在美国经销低价雨戈汽车。由于雨戈汽车是东欧国家生产的产品，在美国的消费者的意识中认为在质量上会得不到有效的保证。但布里克林没有退却。他聘请了经验丰富的广告商，以独特的创意从宣传雨戈汽车质量入手，着力塑造雨戈汽车整体形象，并依据美国的安全标准和条例对产品进行修改，保证产品质量。经过不懈的努力，到了当年底雨戈汽车市场反映良好，产品出现供不应求，而生产厂家的生产能力又无法很快提高，形成了很大的缺口。布里

8、克林通过一年来的成绩，认为只有品种齐全，才能保持持续的竞争力，于是他决定增加产品系列，进一步赢得市场。第二年随着雨戈汽车启动了低价市场，竞争加剧了。媒体的参与和公开报道开始对雨戈汽车不利，在安全部门的检验结果中雨戈汽车得分最低，这在很大程度上影响了雨戈汽车的销量。为了扭转这一现象，公司加大了广告投入。尽管做了大量努力，销量仍然不能令人满意，到了一九八九年，雨戈公司宣布破产。从公司注册到破产历时四年，雨戈公司的低价竞争策略最终导致企业衰亡。由此可见，在高速发展的市场经济中，低价竞争极不稳定，很容易遭到竞争对手的反击。问题：在贵公司的产品结构中，赢利产品的竞争优势是如何表现的？迪斯尼法国受挫一九九二年，人们寄予厚望的欧洲迪斯尼终于在法国巴黎开业了，对此公司的管理者不无自豪地说：我最大的担心是我们的成功太耀人了。公司的管理者最初预计第一年将有一百万人参观这一“圣地”，其理由来自美国迪斯尼乐园每年吸引四千一百万游人，如果按照这一比例，欧洲迪斯尼每年的游客将是六千万人，同时欧洲人比美国人拥有更多的假期，于是他们认为每年一百万只是一个保守的估计。然而事态的发展出乎他们的预料，公园开放不久社会上就对迪斯尼所表现的浓重的美国文化予以批评和指责，乐园开放正值欧洲经济衰退，他们过高地估计了欧洲人的消费能力，迪斯尼的收费标准使很多游客望而却步，同时巨额债务也在困扰着他们。在第一个财政年度，欧洲迪斯