11企业管理学（第十一章生产与运作管理）教学课件教学课件

1、第十一章第十一章 生产与运作管理生产与运作管理 v企业管理工作可分为经营管理和生产运作管企业管理工作可分为经营管理和生产运作管理两大部分。经营管理是对企业经营活动的理两大部分。经营管理是对企业经营活动的管理，主要解决企业的生产技术经济活动问管理，主要解决企业的生产技术经济活动问题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生题，使企业同外部环境取得动态平衡；而生产管理是对企业生产系统的管理，主要解决产管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。经营管理是生产管理的先导，生产管问题。经营管理是生产管理的先导，生产管理是经营管理的基础

2、。理是经营管理的基础。11.1 11.1 生产与运作管理概述生产与运作管理概述1111.1.1 .1.1 生产与运作管理的概念及发展生产与运作管理的概念及发展生产与运作管理（生产与运作管理（production and operation production and operation managementmanagement）是指对生产与运作活动的计划、组织和控制）是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。企业的生产与运作活动就是一个企业的生产与运作活动就是一个“投入投入变换变换产出产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使

3、其价值增值，最后以某种形式产出供给满足社会需要，使其价值增值，最后以某种形式产出供给满足社会需要的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种的过程。也可以说，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。如图资源向社会提供有用产品的过程。如图11-111-1所示。所示。生产要素产品/服务生产过程输入输出反馈图11-1 生产系功能示意图其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、能源、土地等劳动资源要素。土地等劳动资源要素。产出包括两大类：有形产品和无形产品。产出包括两大类：有形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是劳动过程

4、、价值增值过程，即中间的变换过程，也就是劳动过程、价值增值过程，即运作过程。运作过程。人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变人们最初对上述变换过过程的研究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上换过程的研究，即对生产制造过程的研究。从研究方法上来说，也没有把来说，也没有把“投入投入变换变换产出产出”看作一个完整看作一个完整的过程，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计的过程，而主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。所以当时该学科被称为划与控制。所以当时该学科被称为“生产管理学（生产管理学（Production ManagementProdu

5、ction Management）”。随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，随着经济发展、技术进步以及社会工业化、信息化的发展，人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的人们除了对各种有形产品的需求之外，对有形产品之后的相关服务的需求也逐渐提高。同时，原来附属于生产过程相关服务的需求也逐渐提高。同时，原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离并独立出来，形成后来的的一些业务、服务过程相继分离并独立出来，形成后来的流通、零售、金融、房地产等服务行业，流通、零售、金融、房地产等服务行业，对提供无形产品对提供无形产品的运作过程进行管理和研究的必要性应运而生。人们开始的运作过

6、程进行管理和研究的必要性应运而生。人们开始把有形产品的生产过程和无形产品即服务的提供过程都看把有形产品的生产过程和无形产品即服务的提供过程都看作一种作一种“投入投入变换变换产出产出”的过程，把对无形产品的过程，把对无形产品产出过程的管理研究也纳入生产管理的范畴中去。或者说，产出过程的管理研究也纳入生产管理的范畴中去。或者说，生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这样就生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。这样就扩大了生产管理的概念，即扩大了生产管理的概念，即“投入投入产出产出”的概念，在的概念，在西方管理学界被称为西方管理学界被称为“operations”operations”，即

7、运作。无论是有，即运作。无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运作过程。运作过程。11.1.2 11.1.2 生产运作管理系统的组成生产运作管理系统的组成1.1.产品与服务产品与服务产品是具有一定使用价值的成品或半成品。服务主要指产品是具有一定使用价值的成品或半成品。服务主要指无形产品。产品和服务应满足用户和市场的需要，即品种无形产品。产品和服务应满足用户和市场的需要，即品种对路、质量优良、价格便宜、交货及时。对路、质量优良、价格便宜、交货及时。2.2.生产要素生产要素生产要素包括人（劳动力）、财（资金）、物（土地、生产要素

8、包括人（劳动力）、财（资金）、物（土地、建筑物、机器设备、工艺设备、建筑物、机器设备、工艺设备、原材料、零部件、能源）原材料、零部件、能源）以及以及信息（计划、工艺图纸、情报等）。信息（计划、工艺图纸、情报等）。生产要素是从事生产活动的前提条件，实现生产管理目生产要素是从事生产活动的前提条件，实现生产管理目标的保证。企业生产活动中，生产要素在质量、数量、时标的保证。企业生产活动中，生产要素在质量、数量、时间上必须符合生产过程的要求；同时在生产过程中有效的间上必须符合生产过程的要求；同时在生产过程中有效的结合起来，形成一个有机的整体。结合起来，形成一个有机的整体。3.3.生产过程生产过程生产过程

9、即产品的形成过程，也是人力、物力、财力的生产过程即产品的形成过程，也是人力、物力、财力的消耗过程。企业通过生产过程实现生产管理目标，以最经消耗过程。企业通过生产过程实现生产管理目标，以最经济的生产方式济的生产方式，对产品的品种、数量、质量、成本、交货，对产品的品种、数量、质量、成本、交货期、进行具体的计划、并确保实施。期、进行具体的计划、并确保实施。4.4.反馈反馈反馈是把生产过程输出的信息返回到输入的一端，以便反馈是把生产过程输出的信息返回到输入的一端，以便对生产过程的控制及时提供依据，保证生产过程的正常进对生产过程的控制及时提供依据，保证生产过程的正常进行和生产计划任务的完成。行和生产计划

10、任务的完成。11.1.3 11.1.3 生产运作管理的地位和作用生产运作管理的地位和作用企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整的系统，由企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整的系统，由许多子系统组成。如图许多子系统组成。如图11-2所示。从生产运作管理和其它所示。从生产运作管理和其它子系统之间的关系上来看，生产运作管理在企业管理中有子系统之间的关系上来看，生产运作管理在企业管理中有着重要地位。着重要地位。 企业目标经营决策生产运作管理销售管理研究与开发图11-2 企业管理系统关系简图保证保证反馈反馈1.1.生产运作管理是其他系统运行的基础生产运作管理是其他系统运行的基础(1)(1)与经营决

11、策的关系与经营决策的关系在生产运作管理与经营决策的关系中，经营决策处于企在生产运作管理与经营决策的关系中，经营决策处于企业上层的决策性地位业上层的决策性地位, ,确定了企业的目标、方针、战略、确定了企业的目标、方针、战略、计划。而生产运作管理则位于企业的中层，处于执行性地计划。而生产运作管理则位于企业的中层，处于执行性地位位, ,根据经营决策下达的具体任务根据经营决策下达的具体任务, ,组织生产活动并保证实组织生产活动并保证实现。它们之间是决策和执行的关系现。它们之间是决策和执行的关系(2)(2)与技术开发管理的关系与技术开发管理的关系技术开发为生产运作管理提供设计图纸、先进生产技术技术开发为

12、生产运作管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料等，是生产运作管理的技术保证和后盾；、先进制造材料等，是生产运作管理的技术保证和后盾；生产运作管理则为技术开发管理进行的科学实验提供信息生产运作管理则为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。和设备。 它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。持着密切的协作关系。 (3)(3)与销售管理的关系与销售管理的关系生产运作管理为销售部门提供适销对路的产品和零部件生产运作管理为销售部门提供适销对路的产品和零部件，对销售管理起保障作用。同时销售管理为生产提供市场，对销售管理起保障作用。同时销售

13、管理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。二者同处于信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。二者同处于生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。2.2.生产运作管理决定了企业竞争优势的实现生产运作管理决定了企业竞争优势的实现新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生新产品开发、成本、质量、交货期四大竞争优势都与生产管理状况密切相关。这四个基本要素无不取决于生产管产管理状况密切相关。这四个基本要素无不取决于生产管理的方式和效率。理的方式和效率。11.1.4 11.1.4 生产运作管理的任务和内容生产运作管理的任务和内容生产与运作管理作为企业

14、管理的一个子系统，有它本身生产与运作管理作为企业管理的一个子系统，有它本身的运动规律：输入生产要素，经过生产过程，输出产品和的运动规律：输入生产要素，经过生产过程，输出产品和服务，并且在生产过程的进行中不停地进行信息反馈。服务，并且在生产过程的进行中不停地进行信息反馈。生产与运作管理的任务就在于运用组织、计划、控制等生产与运作管理的任务就在于运用组织、计划、控制等职能，把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来，职能，把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来，形成有机的体系，按照最经济的生产方式生产出满足社会形成有机的体系，按照最经济的生产方式生产出满足社会需要的产品。需要的产品。生产与运作

15、管理作为企业管理的组成部分，包含着很多生产与运作管理作为企业管理的组成部分，包含着很多具体的管理工作，其内容主要包括以下几部分：具体的管理工作，其内容主要包括以下几部分：1.1.生产与运作战略生产与运作战略生产与运作战略是企业总体战略下的职能战略。根据企生产与运作战略是企业总体战略下的职能战略。根据企业的目标和总体战略，对生产与运作管理系统进行全局性业的目标和总体战略，对生产与运作管理系统进行全局性和长远性的规划，确定生产和运作管理所应遵循的计划、和长远性的规划，确定生产和运作管理所应遵循的计划、内容和程序，形成企业的生产与运作管理模式。内容和程序，形成企业的生产与运作管理模式。2.2.生产准

16、备与生产组织生产准备与生产组织生产准备与生产组织是指生产的物质准备工作、技术准生产准备与生产组织是指生产的物质准备工作、技术准备工作和组织工作，包括工厂与车间的平面布置、产品的备工作和组织工作，包括工厂与车间的平面布置、产品的开发与设计、工作研究、生产过程的组织、物资管理、设开发与设计、工作研究、生产过程的组织、物资管理、设备管理等。备管理等。3.3.生产与运作计划生产与运作计划生产与运作计划是生产运作管理的精华。指与产品有关生产与运作计划是生产运作管理的精华。指与产品有关的生产计划工作和负荷分配工作。包括生产计划、过程计的生产计划工作和负荷分配工作。包括生产计划、过程计划、生产作业计划、材料

17、计划、人力资源计划和负荷分配划、生产作业计划、材料计划、人力资源计划和负荷分配计划等。计划等。4.4.生产与运作控制生产与运作控制生产与运作控制指围绕着完成计划任务所进行的检查，生产与运作控制指围绕着完成计划任务所进行的检查，调整管理工作。包括进度控制、库存控制、质量控制、成调整管理工作。包括进度控制、库存控制、质量控制、成本控制及企业的标准化工作。本控制及企业的标准化工作。5.5.先进生产与运作模式先进生产与运作模式采用先进的信息技术手段，实现生产经营的集成，增强采用先进的信息技术手段，实现生产经营的集成，增强企业的应变能力和服务水平，是现代生产与运作管理的热企业的应变能力和服务水平，是现代

18、生产与运作管理的热点。如计算机集成制造（点。如计算机集成制造（Computer Integrated Computer Integrated ManufacturingManufacturing）、准时生产（）、准时生产（Just In TimeJust In Time）精益生产）精益生产（Lean ProductionLean Production）、敏捷制造（）、敏捷制造（Agile Agile ManufacturingManufacturing）等都是先进的生产与运作模式。）等都是先进的生产与运作模式。11.2 11.2 生产与运作战略决策与技术选择生产与运作战略决策与技术选择v11.

19、2.111.2.1生产与运作战略决策生产与运作战略决策v1 1生产与运作战略的概念生产与运作战略的概念v生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框生产与运作战略是指在企业经营战略的总体框架内，决定如何通过生产运作活动来达到企业架内，决定如何通过生产运作活动来达到企业的总体目标。具体的说，就是通过对企业各种的总体目标。具体的说，就是通过对企业各种资源、要素和内外部环境的分析，确定生产与资源、要素和内外部环境的分析，确定生产与运作管理的一些基本问题的指导思想和决策原运作管理的一些基本问题的指导思想和决策原则，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、则，以及在这种指导思想下的一系列决策计划、内容和程序，

20、是企业战略的重要组成部分。内容和程序，是企业战略的重要组成部分。根据决策内容的特点，一般企业的战略都可以分为三个根据决策内容的特点，一般企业的战略都可以分为三个层次：企业级战略、部门级战略和职能级战略。生产运作层次：企业级战略、部门级战略和职能级战略。生产运作战略属于职能级战略，担负着支持部门（或产品）战略的战略属于职能级战略，担负着支持部门（或产品）战略的任务。任务。生产与运作管理的目的在于合理安排和使用企业拥有的生产与运作管理的目的在于合理安排和使用企业拥有的资源要素，是企业生产能力达到最大化，在合适的时间，资源要素，是企业生产能力达到最大化，在合适的时间，以合适的价格向顾客提供符合满足顾

21、客要求的数量和质量以合适的价格向顾客提供符合满足顾客要求的数量和质量的产品。为此，必须确定生产什么产品，为生产这些产品的产品。为此，必须确定生产什么产品，为生产这些产品应如何组织企业资源、竞争的方式等。不同的企业在确定应如何组织企业资源、竞争的方式等。不同的企业在确定这些问题时，会有不同的指导思想或原则。这些问题时，会有不同的指导思想或原则。例如，如果企业的经营战略以提高收益为重点，在生产运例如，如果企业的经营战略以提高收益为重点，在生产运作战略上也应首先考虑选择高附加值的产品。如果企业的作战略上也应首先考虑选择高附加值的产品。如果企业的经营重点在于提高市场占有率，生产与运作管理的重点就经营重

22、点在于提高市场占有率，生产与运作管理的重点就应该是保持生产系统的高效灵活，最大限度的满足市场需应该是保持生产系统的高效灵活，最大限度的满足市场需求。不同的决策原则和指导思想就构成了不同的生产与运求。不同的决策原则和指导思想就构成了不同的生产与运作战略。由此也可以看出，生产与运作战略的作用就是使作战略。由此也可以看出，生产与运作战略的作用就是使企业的生产经营过程符合企业总体目标。企业的生产经营过程符合企业总体目标。2 2生产与运作战略的影响因素生产与运作战略的影响因素企业通过合理利用资源，提供适销对路的产品和服务满企业通过合理利用资源，提供适销对路的产品和服务满足社会需求，从而实现企业目标。因此

23、，生产和运作战略足社会需求，从而实现企业目标。因此，生产和运作战略的制定也需要考虑内外部诸多影响因素，发挥自己的优势的制定也需要考虑内外部诸多影响因素，发挥自己的优势。这些因素包括：。这些因素包括：（1 1）外部因素）外部因素外部因素有政治和政策因素、经济因素、社会因素、市外部因素有政治和政策因素、经济因素、社会因素、市场因素、技术条件等。政治因素包括国际政治和一个国家场因素、技术条件等。政治因素包括国际政治和一个国家的政治稳定性，国家的法令、税收、预算、经济政策等；的政治稳定性，国家的法令、税收、预算、经济政策等；经济因素包括国家整体的经济运行态势，如国民生产总值经济因素包括国家整体的经济运

24、行态势，如国民生产总值、收入分配制度、消费水平、利率等；社会因素包括人的、收入分配制度、消费水平、利率等；社会因素包括人的生活方式和生活习惯等；市场因素指顾客的需求和愿望、生活方式和生活习惯等；市场因素指顾客的需求和愿望、原材料供应、销售渠道、物流水平、竞争对手的情况等；原材料供应、销售渠道、物流水平、竞争对手的情况等；技术条件则直接决定了企业产品和服务以及生产运作方式技术条件则直接决定了企业产品和服务以及生产运作方式。外部因素是促使企业制定相应的生产运作战略的原因，。外部因素是促使企业制定相应的生产运作战略的原因，也是生产与运作战略决策的依据。也是生产与运作战略决策的依据。（2 2）内部因素

25、）内部因素分析了外部环境的影响之后，企业还必须对自身的条件分析了外部环境的影响之后，企业还必须对自身的条件做出评估，以便根据环境的要求扬长避短、未雨绸缪。内做出评估，以便根据环境的要求扬长避短、未雨绸缪。内部因素主要包括现有产品和服务及开发能力、客户关系现部因素主要包括现有产品和服务及开发能力、客户关系现状、物流能力、分销体系、人力资源、设备状况、财务状状、物流能力、分销体系、人力资源、设备状况、财务状况、融资能力、专有技术和产品及工艺的专利保护等。通况、融资能力、专有技术和产品及工艺的专利保护等。通过对内部条件的评估，企业可以认识自己的优势和不足，过对内部条件的评估，企业可以认识自己的优势和

26、不足，从而积极创造条件，从容应对。从而积极创造条件，从容应对。总之，影响生产与运作战略决策的因素很复杂，要考虑总之，影响生产与运作战略决策的因素很复杂，要考虑整体的政治、经济、社会、市场和技术等多种因素，还要整体的政治、经济、社会、市场和技术等多种因素，还要考虑企业内部的条件约束。由于环境和条件总是随时间而考虑企业内部的条件约束。由于环境和条件总是随时间而变化的，生产与运作战略决策也是一个不断修正的过程，变化的，生产与运作战略决策也是一个不断修正的过程，企业生产与运作管理部门要不断研究新情况，改进内部条企业生产与运作管理部门要不断研究新情况，改进内部条件，修正战略。件，修正战略。3 3生产与运

27、作的竞争策略生产与运作的竞争策略竞争策略可分为进攻型策略和防守型策略。对于竞争对竞争策略可分为进攻型策略和防守型策略。对于竞争对手已经确立的市场，需要用进攻型策略进入竞争对手的领手已经确立的市场，需要用进攻型策略进入竞争对手的领域。对于企业自身已有的市场，则适合采用防守型策略，域。对于企业自身已有的市场，则适合采用防守型策略，防止竞争对手的进入。防止竞争对手的进入。常用的进攻型策略有正面攻击和侧翼攻击。正面攻击是常用的进攻型策略有正面攻击和侧翼攻击。正面攻击是指与竞争对手在产品、价格、促销以及分销渠道的全方位指与竞争对手在产品、价格、促销以及分销渠道的全方位竞争。这要求进攻者不仅有丰富的资源，

28、还要有坚强的意竞争。这要求进攻者不仅有丰富的资源，还要有坚强的意志，是一种需要很高投入的策略，代价可能相当昂贵。侧志，是一种需要很高投入的策略，代价可能相当昂贵。侧翼攻击则是选择竞争对手薄弱的环节作为进攻的突破口。翼攻击则是选择竞争对手薄弱的环节作为进攻的突破口。这时，需要进攻者耐心开发相对未设防的细分市场，避开这时，需要进攻者耐心开发相对未设防的细分市场，避开竞争对手的反击。竞争对手的反击。防守型竞争策略则用来降低对手攻击的成功率，通过使防守型竞争策略则用来降低对手攻击的成功率，通过使竞争对手觉得进攻没有吸引力，从而使竞争优势得已延续。竞争对手觉得进攻没有吸引力，从而使竞争优势得已延续。例如

29、，为了保证长期利润，可以通过短期降低利润，从而例如，为了保证长期利润，可以通过短期降低利润，从而阻止竞争对手的进入。阻止竞争对手的进入。常用的防守型策略有提高结构壁垒和和降低进攻动机两常用的防守型策略有提高结构壁垒和和降低进攻动机两类。结构壁垒是指在同类产品的任何有利润的细分市场上类。结构壁垒是指在同类产品的任何有利润的细分市场上都提供相应的产品和服务，堵塞对手进入的可能性。降低都提供相应的产品和服务，堵塞对手进入的可能性。降低进攻动机是指降低竞争对手对未来利润的预期，从而使对进攻动机是指降低竞争对手对未来利润的预期，从而使对手没有兴趣进入相应领域。手没有兴趣进入相应领域。这些竞争策略最终都是

30、要通过产品和服务体现出来。不这些竞争策略最终都是要通过产品和服务体现出来。不同的竞争策略对产品和服务有不同的要求，在产品的品种同的竞争策略对产品和服务有不同的要求，在产品的品种、质量、价格、可获得性、服务等方面有不同的特点。根、质量、价格、可获得性、服务等方面有不同的特点。根据竞争策略的特点，从消费者需求出发，制定相应的产品据竞争策略的特点，从消费者需求出发，制定相应的产品战略对赢得竞争非常重要。战略对赢得竞争非常重要。 产品和服务都是由生产与运作系统提供的。产品策略确产品和服务都是由生产与运作系统提供的。产品策略确定以后，就要求与之相适应的生产运作系统。生产运作系定以后，就要求与之相适应的生

31、产运作系统。生产运作系统可以用成本效率、质量、可靠性、柔性等指标来衡量。统可以用成本效率、质量、可靠性、柔性等指标来衡量。工业化大生产以来，降低成本一直是企业生产的重要利工业化大生产以来，降低成本一直是企业生产的重要利润来源，也是企业战略的首要考虑因素。后来随着生产率润来源，也是企业战略的首要考虑因素。后来随着生产率的提高，质量问题成为竞争的关键。可靠性则是生产稳定的提高，质量问题成为竞争的关键。可靠性则是生产稳定性的要求，随着市场细分和个性化发展，灵活应变能力成性的要求，随着市场细分和个性化发展，灵活应变能力成为竞争的关键，市场竞争的关键也转移到生产的柔性上来为竞争的关键，市场竞争的关键也转

32、移到生产的柔性上来。当前，从设备到组织到管理的整体敏捷性正代替着生产。当前，从设备到组织到管理的整体敏捷性正代替着生产系统的柔性，成为现代市场对生产运作系统的更高要求。系统的柔性，成为现代市场对生产运作系统的更高要求。11.2.2 11.2.2 生产与运作技术的选择生产与运作技术的选择生产运作技术是用于产品制造和服务提供的新工艺、新生产运作技术是用于产品制造和服务提供的新工艺、新流程和测试手段、加工设备等。在现代化生产条件下，生流程和测试手段、加工设备等。在现代化生产条件下，生产运作技术是生产能力的决定性因素，也是提高企业竞争产运作技术是生产能力的决定性因素，也是提高企业竞争力的主要手段。技术

33、选择构成企业生产运作战略的重要内力的主要手段。技术选择构成企业生产运作战略的重要内容。容。1 1生产与运作技术选择的原则生产与运作技术选择的原则 （1 1）技术地位的选择）技术地位的选择 技术地位即企业在设计产品和服务时是要处于领先地技术地位即企业在设计产品和服务时是要处于领先地位还是跟随地位。做技术的领导者就需要加大研发投入，位还是跟随地位。做技术的领导者就需要加大研发投入，冒较大风险，但处于领导地位的企业拥有领先技术，在竞冒较大风险，但处于领导地位的企业拥有领先技术，在竞争上会处于优势地位。而跟随地位的企业则只需要花费较争上会处于优势地位。而跟随地位的企业则只需要花费较小的代价模仿别人的技

34、术，风险较小，但得到的不一定是小的代价模仿别人的技术，风险较小，但得到的不一定是最先进的技术。企业在技术地位的选择中，要根据企业的最先进的技术。企业在技术地位的选择中，要根据企业的核心竞争力、技术优势、和持久创新能力，决定采用最新核心竞争力、技术优势、和持久创新能力，决定采用最新技术还是适用技术，从而做好技术地位的选择。技术还是适用技术，从而做好技术地位的选择。（2 2）技术开发）技术开发技术开发的指导思想要与企业整体战略相一致，首先应技术开发的指导思想要与企业整体战略相一致，首先应选择符合企业总体战略并且开发成功率较高的技术进行开选择符合企业总体战略并且开发成功率较高的技术进行开发。一般涉及

35、到独到的生产运作技术时，必须自己开发。发。一般涉及到独到的生产运作技术时，必须自己开发。（3 3）技术引进）技术引进实践表明，技术引进是改变落后技术面貌的捷径。处于实践表明，技术引进是改变落后技术面貌的捷径。处于技术跟随地位的企业通过技术引进可以节约成本，缩短时技术跟随地位的企业通过技术引进可以节约成本，缩短时间、减少风险。但一般通过技术引进不能得到专有技术，间、减少风险。但一般通过技术引进不能得到专有技术，而且还需要在引进的基础上消化吸收，形成自己的生产能而且还需要在引进的基础上消化吸收，形成自己的生产能力。力。2 2新技术的选择和运用新技术的选择和运用在生产与运作的技术选择中，应根据企业经

36、营战略，有在生产与运作的技术选择中，应根据企业经营战略，有选择的使用新技术。选择的使用新技术。（1 1）先进制造技术）先进制造技术先进制造技术是指用计算机信息技术、自动化技术和微先进制造技术是指用计算机信息技术、自动化技术和微电子技术改造传统制造业，实现制造业的信息化、自动化电子技术改造传统制造业，实现制造业的信息化、自动化和智能化。现在，先进制造技术已经发展成为包含了和智能化。现在，先进制造技术已经发展成为包含了CAD/CAPP/CAMCAD/CAPP/CAM、FMSFMS、AS/RSAS/RS等自动化系统在内的多种制造等自动化系统在内的多种制造技术，从发达国家制造业技术发展的过程来看，这些

37、自动技术，从发达国家制造业技术发展的过程来看，这些自动化技术的单项应用虽然在某些环节可以提高生产率，但会化技术的单项应用虽然在某些环节可以提高生产率，但会造成自动化孤岛，需要进行集成，以发挥整体效益。以造成自动化孤岛，需要进行集成，以发挥整体效益。以CIMSCIMS为代表的先进制造技术，实现了单元自动化系统的高为代表的先进制造技术，实现了单元自动化系统的高度集成和制造的自动化、智能化，并向着分布式网络制造度集成和制造的自动化、智能化，并向着分布式网络制造等方向发展。由于等方向发展。由于CIMSCIMS的应用要求走集成化、系统化发展的应用要求走集成化、系统化发展的道路，不能一蹴而就，企业应该在总

38、体规划的前提下，的道路，不能一蹴而就，企业应该在总体规划的前提下，合理安排，分步实施。合理安排，分步实施。（2 2）现代管理技术）现代管理技术先进的制造技术必须与先进的管理模式相结合才能发挥先进的制造技术必须与先进的管理模式相结合才能发挥最大效益，而先进的管理模式只有在先进的技术和工具的最大效益，而先进的管理模式只有在先进的技术和工具的支持下才能充分发挥作用。因此，企业生产与运作技术选支持下才能充分发挥作用。因此，企业生产与运作技术选择的过程同时也应包含现代管理技术的选择。现代管理技择的过程同时也应包含现代管理技术的选择。现代管理技术是现代管理方法的技术体现，如术是现代管理方法的技术体现，如E

39、RPERP、供应链管理、客、供应链管理、客户关系管理、电子支付系统、物流管理系统、电子商务系户关系管理、电子支付系统、物流管理系统、电子商务系统等。企业应该根据生产与运作类型，选择合适的技术手统等。企业应该根据生产与运作类型，选择合适的技术手段进行有效的生产运作管理。如生产型企业主要是要对生段进行有效的生产运作管理。如生产型企业主要是要对生产过程进行有效的计划安排，可以选择产过程进行有效的计划安排，可以选择ERPERP等管理系统。等管理系统。而对于服务业或零售业，则可以通过电子商务手段实现运而对于服务业或零售业，则可以通过电子商务手段实现运作过程。不管哪种生产模式，都可以采用合适的管理技术作过

40、程。不管哪种生产模式，都可以采用合适的管理技术实现管理的信息化、集成化，实现更大的经济效果。实现管理的信息化、集成化，实现更大的经济效果。11.3 11.3 生产运作能力及设施选址与布生产运作能力及设施选址与布置置v生产与运作战略决策完成以后，就需要对企生产与运作战略决策完成以后，就需要对企业能力做出合理的规划。通过能力的规划，业能力做出合理的规划。通过能力的规划，合理安排生产与服务设施，从而最经济最合合理安排生产与服务设施，从而最经济最合理的完成生产运作任务。理的完成生产运作任务。11.3.1 11.3.1 生产运作能力生产运作能力1 1生产运作能力的概念生产运作能力的概念生产运作能力是一个

41、设备、工序或者企业的最大产出率生产运作能力是一个设备、工序或者企业的最大产出率。企业的生产运作能力是人员、设备和管理能力的总和。企业的生产运作能力是人员、设备和管理能力的总和。人员能力是人员的数量、实际工作时间、出勤率与技术水人员能力是人员的数量、实际工作时间、出勤率与技术水平等因素的综合；设备能力是设备和生产运作面积的数量平等因素的综合；设备能力是设备和生产运作面积的数量、水平、开动率、完好率等因素的综合。人员和设备能力、水平、开动率、完好率等因素的综合。人员和设备能力需要在一定的管理组织下才能更有效的发挥作用，因此，需要在一定的管理组织下才能更有效的发挥作用，因此，管理能力对企业生产运作能

42、力有重要影响。但由于管理能管理能力对企业生产运作能力有重要影响。但由于管理能力难以定量衡量，一般生产运作能力仅指人员和设备能力力难以定量衡量，一般生产运作能力仅指人员和设备能力，即在一定的生产组织下，单位时间内企业各要素综合发，即在一定的生产组织下，单位时间内企业各要素综合发挥作用所能提供的产片和服务的最大数量。挥作用所能提供的产片和服务的最大数量。生产运作能力可以采用投入或产出来度量。如某电视机生产运作能力可以采用投入或产出来度量。如某电视机生产厂年产产品多少件，属于产出度量，而某零件制造商生产厂年产产品多少件，属于产出度量，而某零件制造商由于产品批量多变化大，可以采用投入度量更方便，如可由

43、于产品批量多变化大，可以采用投入度量更方便，如可用的设备工时数。用的设备工时数。设备在除去正常维修保养时间以外，连续运转时的产出设备在除去正常维修保养时间以外，连续运转时的产出能力为技术上的最大能力，称为能力为技术上的最大能力，称为“最大能力最大能力”。而在企业。而在企业合理的安排人员和时间的条件下，设备的最大产出能力，合理的安排人员和时间的条件下，设备的最大产出能力，即经济上的最大能力，称为即经济上的最大能力，称为“正常能力正常能力”。2 2生产运作能力规划生产运作能力规划能力规划是设施建设规划的依据，是基本建设投资得到能力规划是设施建设规划的依据，是基本建设投资得到合理有效使用的重要保证。

44、为了实现企业的目标，必须对合理有效使用的重要保证。为了实现企业的目标，必须对企业现有的能力做出正确的评估，以便发现生产能力中的企业现有的能力做出正确的评估，以便发现生产能力中的薄弱环节和富余环节，提高生产运作的效率。薄弱环节和富余环节，提高生产运作的效率。生产能力规划的具体内容取决于企业的生产方式以及战生产能力规划的具体内容取决于企业的生产方式以及战略规划，其决策总的来说是通过以下步骤完成：略规划，其决策总的来说是通过以下步骤完成：（1 1）能力需求估计）能力需求估计在对未来能力需求的估计中，要综合考虑市场需求、技在对未来能力需求的估计中，要综合考虑市场需求、技术进步、竞争关系以及生产率提高等

45、多种因素，把市场需术进步、竞争关系以及生产率提高等多种因素，把市场需求预测转换为对能力的需求预测。例如在制造企业中，生求预测转换为对能力的需求预测。例如在制造企业中，生产能力常用可利用的设备数来衡量，这时，就要把市场需产能力常用可利用的设备数来衡量，这时，就要把市场需求转换为设备数量。求转换为设备数量。（2 2）能力需求与现有能力的比较）能力需求与现有能力的比较如果能力需求超过现有能力，就需要扩大能力。在扩大如果能力需求超过现有能力，就需要扩大能力。在扩大能力时，需要考虑各工序能力的平衡，把提高瓶颈环节的能力时，需要考虑各工序能力的平衡，把提高瓶颈环节的生产能力作为提高整体能力的关键。生产能力

46、作为提高整体能力的关键。（3 3）制定候选方案）制定候选方案根据不同的生产运作战略，制定出相应的能力计划方案根据不同的生产运作战略，制定出相应的能力计划方案。包括生产能力扩大的时间和规模、地点的选择、外包和。包括生产能力扩大的时间和规模、地点的选择、外包和加班等临时措施、生产能力的缓冲要求等，制定不同的候加班等临时措施、生产能力的缓冲要求等，制定不同的候选方案。选方案。（4 4）方案的评价）方案的评价方案的评价包括定量评价和定性评价两个方面。定量评方案的评价包括定量评价和定性评价两个方面。定量评价是比较各种方案的投资回收情况，从财务效果的角度评价是比较各种方案的投资回收情况，从财务效果的角度评

47、价。定性评价主要评价与竞争战略的关系、技术变化因素价。定性评价主要评价与竞争战略的关系、技术变化因素、人力资源成本等。通过这些因素的综合，最终确定一个、人力资源成本等。通过这些因素的综合，最终确定一个能力规划方案。能力规划方案。11.3.2 11.3.2 设施选址设施选址1.1.选址问题及影响因素选址问题及影响因素设施是企业生产运作的物质实体，包括工厂、车间、设设施是企业生产运作的物质实体，包括工厂、车间、设备、仓库、办公楼等。生产运作能力的变化都伴随着设施备、仓库、办公楼等。生产运作能力的变化都伴随着设施的选址问题。设施的选址对以后设施的布置以及投产后的的选址问题。设施的选址对以后设施的布置

48、以及投产后的生产经营费用、产品成本、质量等都有重大而长远的影响生产经营费用、产品成本、质量等都有重大而长远的影响，必须慎重决策。，必须慎重决策。从经济角度看，影响设施选址的因素一般有：是否接近目从经济角度看，影响设施选址的因素一般有：是否接近目标市场和原料市场、人力资源的供给与价格、能源与交通、标市场和原料市场、人力资源的供给与价格、能源与交通、土地与基础设施、气候与环境等。此外，还要考虑政治的、土地与基础设施、气候与环境等。此外，还要考虑政治的、社会的和地理的等多种因素。社会的和地理的等多种因素。设施选址包括几个层次：第一，厂址的区域选择，从政治设施选址包括几个层次：第一，厂址的区域选择，从

49、政治的、经济的、社会的、地理的等多种因素考察，来确定建的、经济的、社会的、地理的等多种因素考察，来确定建厂地区。第二，地点选择，要根据企业的特点，分析产品厂地区。第二，地点选择，要根据企业的特点，分析产品的成本结构，结合社会和环境条件进行仔细分析。的成本结构，结合社会和环境条件进行仔细分析。 2.2.设施选址的方法设施选址的方法由于设施选址涉及到很多因素，这些因素之间又往往互由于设施选址涉及到很多因素，这些因素之间又往往互相矛盾；同时，如果企业生产的产品是多样的，企业的市相矛盾；同时，如果企业生产的产品是多样的，企业的市场策略是灵活的，又会面临着选址方案随产品、时间等因场策略是灵活的，又会面临

50、着选址方案随产品、时间等因素变化的问题，因此，没有一个最优的方案，只能在权衡素变化的问题，因此，没有一个最优的方案，只能在权衡各方面利弊的基础上，寻找较为满意的方案。下面介绍两各方面利弊的基础上，寻找较为满意的方案。下面介绍两种常用的地址选择方法。种常用的地址选择方法。（1 1）量本利分析法）量本利分析法任何方案都有一定的固定成本和变动成本。对不同方案任何方案都有一定的固定成本和变动成本。对不同方案中成本和收入随产量变化的情况进行综合分析，可以得到中成本和收入随产量变化的情况进行综合分析，可以得到不同方案的比较结果。不同方案的比较结果。 O V0V1销售量TC2收入TC1V2FC2FC1P1P

51、2图11-3 两种选址方案的比较如图如图11-311-3所示，假设产品价格不变，其收入曲线相同。销所示，假设产品价格不变，其收入曲线相同。销量大于量大于V V0 0时，两个方案都有赢利，但由于方案时，两个方案都有赢利，但由于方案1 1的总成本的总成本较低，在相同销量下赢利也较多。但在选址方案不同时，较低，在相同销量下赢利也较多。但在选址方案不同时，销售量也不会相同，上述假设并不成立，因此不能简单的销售量也不会相同，上述假设并不成立，因此不能简单的认为总成本最低的方案赢利一定高，还要在其他条件变化认为总成本最低的方案赢利一定高，还要在其他条件变化的基础上进一步分析。的基础上进一步分析。（2 2）

52、负荷距离法）负荷距离法负荷距离法的目标是选择原材料和目标市场的运输成本负荷距离法的目标是选择原材料和目标市场的运输成本最小的方案。通过对所有备选方案的原材料供应和产品及最小的方案。通过对所有备选方案的原材料供应和产品及服务的移动成本进行比较，当原材料供应和与市场的接近服务的移动成本进行比较，当原材料供应和与市场的接近程度非常重要时，成本最小的方案往往具有较大吸引力。程度非常重要时，成本最小的方案往往具有较大吸引力。在负荷距离的计算中，首先把选址与目的地址之间的负在负荷距离的计算中，首先把选址与目的地址之间的负荷距离进行计算，在根据不同的运输成本求加权和。显然荷距离进行计算，在根据不同的运输成本

53、求加权和。显然，负荷较低的方案就是较优的方案。，负荷较低的方案就是较优的方案。由于选址方案存在很多矛盾的条件，难以求解，该方法由于选址方案存在很多矛盾的条件，难以求解，该方法可以和仿真技术结合起来使用。可以和仿真技术结合起来使用。11.3.3 11.3.3 设施布置设施布置 1.1.设施布置及影响因素设施布置及影响因素设施布置就是企业内部生产结构中各生产运作单元的位设施布置就是企业内部生产结构中各生产运作单元的位置安排。设施布置问题对生产运作服务效果有重要影响，置安排。设施布置问题对生产运作服务效果有重要影响，设施的位置一旦确定，也就确定了企业生产运作的物料流设施的位置一旦确定，也就确定了企业

54、生产运作的物料流程、运输路线和运输方式。设施布置问题包含以下方面的程、运输路线和运输方式。设施布置问题包含以下方面的内容：内容：（1 1）生产运作单元的设置）生产运作单元的设置生产运作单元的设置取决于企业的产品和工艺要求、企生产运作单元的设置取决于企业的产品和工艺要求、企业的专业化和协作化水平、生产规模等多种因素。业的专业化和协作化水平、生产规模等多种因素。（2 2）生产运作单元的空间大小和几何形状）生产运作单元的空间大小和几何形状（3 3）每个单元在设施内的相对位置）每个单元在设施内的相对位置设施布置一般应考虑的影响因素包括：设施布置一般应考虑的影响因素包括：（1 1）设施的布置符合生产过程

55、的要求，物件的运输路）设施的布置符合生产过程的要求，物件的运输路线合理、联络方便、节约时间和成本。线合理、联络方便、节约时间和成本。（2 2）生产中联系密切的单元相互靠近布置。）生产中联系密切的单元相互靠近布置。（3 3）可以充分利用现有的运输条件和基础设施。）可以充分利用现有的运输条件和基础设施。（4 4）按照生产性质和环保要求，合理划分不同的生产）按照生产性质和环保要求，合理划分不同的生产区域。区域。（5 5）尽可能节约空间和占地面积。）尽可能节约空间和占地面积。（6 6）保留扩充余地。）保留扩充余地。2.2.设施布置的类型设施布置的类型设施布置的目的是使内部物流成本最小化及工艺流程合设施

56、布置的目的是使内部物流成本最小化及工艺流程合理化。根据不同的生产运作组织方式，设施布置有以下类理化。根据不同的生产运作组织方式，设施布置有以下类型：型：（1 1）按工艺过程布置）按工艺过程布置按工艺过程布置也称为按工艺对象专业化布置，就是按按工艺过程布置也称为按工艺对象专业化布置，就是按照功能把同类设备布置在一起，相同的工艺过程的加工任照功能把同类设备布置在一起，相同的工艺过程的加工任务集中完成。这种布置适合多品种小批量的生产方式。务集中完成。这种布置适合多品种小批量的生产方式。（2 2）按产品布置）按产品布置按产品对象专业化生产方式布置设施时，设施按照某一按产品对象专业化生产方式布置设施时，

57、设施按照某一种或几种产品的加工路线排列，如生产线或装配线布置。种或几种产品的加工路线排列，如生产线或装配线布置。（3 3）混合布置）混合布置在成组生产方式下，系列产品在加工中有相似性，兼有在成组生产方式下，系列产品在加工中有相似性，兼有产品对象和加工过程专业化生产的特点，可以采用混合布产品对象和加工过程专业化生产的特点，可以采用混合布置。置。（4 4）固定布置）固定布置对于一些体积和重量非常大，不容易移动的产品，如飞对于一些体积和重量非常大，不容易移动的产品，如飞机、轮船等，可以把加工加工对象位置固定，而人员设备机、轮船等，可以把加工加工对象位置固定，而人员设备随加工位置移动，称为固定布置。随

58、加工位置移动，称为固定布置。3.3.设施布置方法设施布置方法这里以这里以From-toFrom-to表法，说明设施布置的方法。这种方法表法，说明设施布置的方法。这种方法利用利用From-toFrom-to表列出设施之间的相对位置，以对角线为基表列出设施之间的相对位置，以对角线为基准计算工地间的相对距离，从而找出使物料总运量最小的准计算工地间的相对距离，从而找出使物料总运量最小的布置方案。这种方法的决策步骤为：布置方案。这种方法的决策步骤为：（1 1）选择典型零件，制定出典型零件的工艺过程，确）选择典型零件，制定出典型零件的工艺过程，确定需要使用的设备。定需要使用的设备。（2 2）制定初始方案，

59、计算相邻设备间物料的移动距离）制定初始方案，计算相邻设备间物料的移动距离（3 3）确定零件移动次数和单位距离运输成本）确定零件移动次数和单位距离运输成本（4 4）计算每两台相邻机器的每月运输总成本，确定相）计算每两台相邻机器的每月运输总成本，确定相邻机器的紧密程度邻机器的紧密程度（5 5）确定满意的布置方案）确定满意的布置方案在非生产型的设施布置中，则主要考虑不同位置之间的在非生产型的设施布置中，则主要考虑不同位置之间的信息传递是否方便快捷以及工作效率。随着信息技术的发信息传递是否方便快捷以及工作效率。随着信息技术的发展，网络化制造和网上办公从根本上改变着生产运作的方展，网络化制造和网上办公从

60、根本上改变着生产运作的方式和设施布置的传统理念。式和设施布置的传统理念。11.4 11.4 综合计划与主生产计划综合计划与主生产计划v生产与运作计划是企业计划工作重要组生产与运作计划是企业计划工作重要组成部分，是企业进行生产与运作管理的成部分，是企业进行生产与运作管理的重要依据。通过生产计划对企业计划期重要依据。通过生产计划对企业计划期内的生产任务做出统筹安排，具体规定内的生产任务做出统筹安排，具体规定企业生产产品的品种、数量、质量和进企业生产产品的品种、数量、质量和进度，可以把企业生产和市场紧密结合起度，可以把企业生产和市场紧密结合起来，更好的利用企业资源，充分发挥企来，更好的利用企业资源，