管理理论与实务-期末总结

1、管理理论与实务 期末复习第一章 管理基础一、 管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。二、 管理的五项职能（法约尔提出）（一）计划职能：预测未来并制订行动方案。（二）组织职能：建立组织的物质结构和社会结构。（三）领导职能：管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。（四）控制职能：保证组织中进行的一切活动符合预先制订的计划。三、 管理者（一） 高层管理者：应具有较强的概念技能。概念技能是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。（二） 中层管理者：应具有较强的人际技能。人际技能指的是与人共事

2、、与人打交道的能力。（三） 基层管理者：应具有较强的技术技能。技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时所需运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。第二章 管理理论的产生与发展一、 西方早期管理思想的产生亚当.斯密的管理思想（一）劳动分工的观点斯密认为，劳动分工导致劳动生产率提高。（二）经济人观点斯密认为，所有的经济现象都是具有利已主义的“经济人”的活动所产生的。二、 西方古典管理理论科学管理理论（简答）主要代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰罗（科学管理之父）。他创建了科学管理理论体系，其主要内容包括：1.工作定额2.标准化3.能力与工作相匹配4.差别计件工资制5.

3、计划职能与执行职能相分离三、 西方古典管理理论组织管理理论代表人物是法国的亨利·法约尔，提出了适用于各类组织的经营六活动、管理五大职能和有效管理的十四条原则。（一） 企业的六类经营活动：1、 技术活动：指生产、制造和加工2、 商业活动：指采购、销售和交换3、 财务活动：指资金的筹措、运用和控制4、 安全活动：指设备的维护和人员的安全保护5、 会计活动：指财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等6、 管理活动：指计划、组织、智慧、协调和控制，即管理的五项职能（二） 管理的十四条原则（有两条很重要，具体是哪两条我就不知道了）1、 劳动分工原则2、 权利与责任对等原则3、 纪律严明原则4

4、、 统一指挥原则5、 统一领导原则6、 个人利益服从整体利益原则7、 报酬合理原则8、 集权与分权原则9、 等级链与跳板原则10、 秩序原则11、 公平原则12、 人员稳定原则13、 首创精神原则14、 集体精神原则四、 西方古典管理理论“理想的行政组织”理论由德国著名的社会学家、柏林大学教授马克斯.韦伯提出。（一） 权威的基础权威有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性合法的权威。但韦伯认为只有理性合法的权威才是理想的组织形式的基础。（二）“理想的行政组织”的特征1.有明确的劳动分工2.建立等级体系3.对员工的严格选拔和任用4.对管理人员管理的明确规定五、 西方现代管理理论行为科学理论乔

5、治·埃尔顿·梅奥负责进行的霍桑试验。霍桑试验与人际关系学说霍桑试验的重要结论（人际关系学说的主要内容）：1.工人是“社会人”，而不是“经济人”；2.企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；3.新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”，最终提高劳动生产率。第三章 企业的社会责任一、 社会责任的概念社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。第四章 计划概述一、 计划的概念在管理学中，计划是指为了实现组织目标而事先制订工作的内容和步骤，它是全体组织成员在一定时期内的行动纲领。二、 计划的特点（一）目的性（二）基础性（

6、三）前瞻性（四）普遍性三、 计划的作用（一）指引方向和目标（二）发现机会与威胁（三）经济合理地进行管理（四）提供控制标准四、 计划的分类分类标准类型管理者层次战略计划与行动计划涉及的时间长期计划、中期计划和短期计划明确性具体计划和指导性计划内容专题计划和综合计划职能业务计划、人事计划和财务计划五、 计划的编制过程（一） 估量机会（二） 确定目标（三） 确定前提（四） 拟定并评价各种方案（五） 选择方案（六） 制定派生计划（七） 预算，使计划数字化第五章 战略管理一、 战略管理的概念战略是为了实现预定的目标对涉及组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理，包括对战略的

7、制定、实施和控制全过程的管理。二、 战略管理的特点（一）全局性（二）长远性（三）应变性第六章 预测与决策一、 预测的分类（一）按预测的内容分为：社会预测、经济预测、技术预测和科学预测；（二）按预测的时间分为：长期预测、中期预测和短期预测；（三）按预测的性质分为：定性预测和定量预测。二、 预测的方法（一）定性预测头脑风暴法；专家会议法；德尔菲法（二）定量预测简单平均法；加权平均法；移动平均法指数平滑法；回归分析法三、 决策的概念所谓决策，就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。四、 决策的分类（一）按决策的作用范围：战略决策、管理决策和业务决策（二）

8、按决策时间长短：中长期决策和短期决策（三）按决策者的层次：高层决策、中层决策和基层决策（四）按决策问题的不同性质或决策的重复程度：程序化决策和非程序化决策（五）按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型决策和不确定型决策五、 定量决策方法（一）确定型决策直观法损益平衡点法量本利分析法（二）风险型决策最常用的风险型决策方法是决策树分析法。（三）不确定型决策小中取大法大中取大法最小后悔值法六、 群体决策（一）群体决策的优势1.提供更完整的信息2.产生更多的方案3.提高对决策方案的认可程度（二）群体决策的缺陷1.消耗时间2.少数人统治3.群体思维4.责任不清第七章 目标管理与时间管理一、 目标管理的基

9、本思想（一）强调以目标为中心的管理（二）强调以目标网络为基础的系统管理（三）强调以人为中心的主动式管理二、 管理者的时间（一）被动时间：又称响应时间。它是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种请求和要求，或处理各种意外事件的时间。作为一个组织的管理者，一天中的大部分时间都属于被动时间。（二）可支配时间：又称自由时间。它是指管理者可以自行控制的时间。三、 常用的时间管理方法（详P117）（一）时间“四象限”法（二）合理分配时间：“二八原则”（三）掌握帕金森定律（四）提高会议效率20中央财经大学 国际经济与贸易学院 09中澳1班管理理论与实务（第八章-第十六章）第八章 组织概述组织的内

10、涵组织的含义：名词：指以有形实体存在的组织机构（如工商企业）动词：指无形的作为关系网络或力量协作系统存在的组织活动（如设计组织结构）组织的分类：依据组织基本性质的不同：营利性组织（工厂、商店、银行）、非营利性组织（政府、军队、学校）依据组织形成方式的不同：正式组织（政府组织、企业组织）、非正式组织组织的功能：1. 汇聚力量：把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标，这就是组织的力量汇聚功能。2. 放大力量：比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标，这就是组织的力量放大功能。组织结构概念：组织结构是组织中正式确定

11、的、使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构的基本类型：1机械式组织：一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。2有机式组织：一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，它追求的主要目标是动态适应中的创新。影响组织结构的主要因素：1. 环境因素（重要外部力量）2. 战略因素（制约组织结构的重要因素）3. 规模因素4. 技术因素5. 管理因素组织结构的具体形式：（优、缺点，适用哪种情况）见书P1291. 直线制组织结构（军队型）优点：权责分明；设置简单；便于统一指挥和集中管理缺陷：缺乏横向协调关系；要求行政主管通晓多种专业管理知识，亲自处理多种业务，容易产生忙乱现象

12、。适用：组织规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单（组织初创时期）2. 职能制组织结构（U型）优点：1） 提高管理的专业化程度和工作效率；2） 便于组织成员发挥职能专长，提高业务水平；3） 减轻了各级行政主管的工作负担。局限性：1） 各职能部门长期从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管理人才；2） 各职能部门只注意依据本部门的准则行动，可能导致部门之间的活动缺乏协调性，影响组织整体目标的实现；3） 各职能部门都拥有指挥权，只是每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。适用：只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。3. 直线

13、职能制组织结构优势：1） 保持了直线制集中统一指挥的长处，吸取了职能制发挥专业管理的长处；2） 摒弃了直线制管理粗放的缺点，避免了职能制多头指挥的弊端。不足：1) 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；2) 参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；3) 各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；4) 信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。适用：组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业（采用范围广）4. 事业部制组织结构（M型：分为产品型、地域型、顾客型事业部三类型）优点：1） 各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，提高了管理的

14、灵活性和适应性；2） 最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；3） 分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展其多方面才能和全局视野，有利于培养能够独当一面的高级管理人才。不足：1) 职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；2) 由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利于事业部之间的相互支持。适用：具有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。（多维立体的事业部形式）5. 矩阵制组织结构优点：1） 将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；2） 具有较强的灵活性和适应性，能根据特

15、定需要和外部环境的变化迅速应变；3） 把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术开发和新产品研制。不足：1) 稳定性差。2) 权责不清。适用：需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。组织设计基本内涵组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。主要工作：组织分化、组织整合。指导理论静态的组织设计理论：古典组织理论，主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等项内容；动态的组织设计理论：现代组织理论，其特点是在静态组织设计理论的基础上，加入了人的因素，主要研究组织结构设计完成以后在运行中的各种问题。组织设计的任务根本任务

16、是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。组织设计的原则（6个）劳动分工原则；部门化原则；指挥链原则；管理幅度原则；集权与分权原则；正规化原则。第九章 人力资源管理人力资源的特征1) 能动性2) 再生性3) 时效性4) 生产与消费的两重性5) 社会性人力资源管理的内涵1. 宏观人力资源管理：在一个国家或地区范围内，对全社会各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、适用、省钱、调动，直至退休的全过程管理。特点：强调国家、地区或行业范畴的用人管理、就业管理和组织管理。目的：通过对人力资源的宏观管理来推动经济发展、社会进步。2. 微观人力资源管理：指企业等微观组织对本组织的人力资源

17、进行的全过程管理。管理主体：企业等微观组织管理对象：已进入本组织工作的人力资源特点：强调调动组织员工的积极性、创造性目的：推动本组织战略目标的实现管理过程：人力资源规划员工招聘员工培训与职业发展绩效评估本质：组织的人力资源管理过程=通过管理员工而实现组织目标的过程；人力资源是组织运行的基础；人力资源管理的核心活动室个人与工作岗位的匹配。人力资源规划人力资源规划的含义人力资源规划是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。人力资源规划的作用1.确保组织运营对人力资源的需求2.促进人力资源管理活动的有序化3.

18、促使个人目标与组织目标的融合人力资源规划的内容人力资源总体规划包括人力资源开发的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。人力资源业务计划人力资源业务计划是总体规划的展开和具体化，包括人员招聘计划、人员培训计划、职业发展计划、绩效评估计划及人员使用计划等。（人力资源结构规划）员工招聘指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。人员的选拔1. 内部选拔：指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。优势：1) 有利于调动员工的工作积极性2) 有利于保证选聘工作的正确性3) 有利于被聘者迅速展开工作弊端：1) 可能造成“近亲繁殖”现象2) 可能引发内部矛盾2. 外部选拔：指组织

19、中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。优势：1) 为组织注入新鲜血液2) 缓和内部矛盾弊端：1) 对内部员工造成打击2) 可能出现选拔失误3) 外部选拔员工需要较长调整期员工培训的目的与内容培训目的1.适应职位要求2.提高综合能力3.转变态度观念培训内容1.技术技能培训2.人际关系技能培训3.解决问题技能培训员工培训的方法1. 在职培训：指员工在完成工作任务的同时，在工作场所接受培训。1） 职务轮换2） 预备实习2. 脱产培训：指员工脱离自己的工作岗位，在专门的课堂环境中接受系统的培训。1） 课堂讲座2） 电视录像3） 模拟练习绩效评估的目的与标准1.

20、 评估目的：1) 为确定员工的工作报酬提供依据2) 为组织的人力资源规划提供依据3) 促进组织和员工个人的共同发展2. 评估标准1) 主观标准：又称定性标准，主要适用于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。缺陷：缺少一个客观统一的评价尺度，评估结果依赖于评估者的主观认识。2) 客观标准：又称定量标准，主要适用于对可用数字测量的员工工作结果的客观评价。缺陷：单纯依靠抽象的数字评价，无法体现被评估者的具体工作状态。第十章 组织文化与组织变革组织文化的内涵组织文化的概念组织文化是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化的特

21、征1.实践性2.独特性3.相对稳定性4.可塑性5.综合性组织文化的内容1.组织的价值观 2.组织精神 3.组织伦理组织文化的结构1. 潜层次的精神层（价值观念）2. 表层的制度系统，又称制度层（规章制度）3. 显现层的组织文化载体，又称物质层（劳动环境、厂容厂貌）组织文化的功能1. 导向功能 2. 发展功能 3. 整合功能4. 激励功能 5. 约束功能 6. 辐射功能组织文化的塑造选择组织的价值标准强化员工的认同感（广泛宣传、树立典型、培训教育）提炼定格巩固落实（【正强化】建立必要的制度保障、组织领导者的率先垂范）丰富发展组织变革的动因组织外部环境的变化顾客因素；竞争因素；科技因素；经济因素；

22、法律因素；政治因素。组织内部条件的变化目标因素；规模因素；技术因素；管理因素。组织变革的推动力量变革过程的两种不同观点1.“风平浪静”观：组织面临的环境是稳定和可预见的，对现状的打破是偶然和暂时的。2“急流险滩”观：组织面临的环境是动态的和不确定的，变化是一种自然的状态，对变革的管理是一个持续的过程。变革的推动力量通常情况下，在组织变革过程中，组织中的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。组织变革的阻力从个体层面看，变革的阻力表现为：员工工作被动应付、消极怠工甚至申请离职调动。从群体层面看，变革的阻力表现为：部门业务开展不力，工作效率降低。组织变

23、革阻力产生的原因1. 对不确定性的恐惧2. 对既得利益的威胁3. 对未来发展认识的不足排除组织变革阻力的方法1. 增进内部沟通2. 加强教育培训3. 发动全员参与4. 把握策略与时机组织变革的方式1. 按照变革的起始点变革方式分为自上而下式、自下而上式和上下结合式2. 按照变革方案的形成过程变革方式分为强制式、民主式和参与式3. 按照变革的进程变革方式分为突变式和分段发展式4. 按照变革的力量来源不同变革方式分为主动思变式和被动应变式第十一章 领导原理领导的概念领导（leadership）在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导

24、向组织目标的过程。四层含义：1. 领导是一种社会行为2. 领导本身是一个动态的过程3. 领导是一种有目的的行为4. 领导是一种有序的行为过程领导的特点1. 领导体现了人与人之间的关系；2. 领导是一种“投入”与“产出”；3. 领导是领导者、被领导者及环境的函数；4. 领导作用的“互惠效应”。领导的职能1. 目标确立职能2. 总体规划职能3. 激励职能4. 监督指导职能5. 协调控制职能领导者权威的影响因素来自于权力的和非权力性的影响力权力性影响力传统因素指人们对领导者的一种传统观念职位因素指个人在组织中的职务与地位资历因素指领导者的资格和经历非权力性影响力品格因素优秀的品格会给领导者带来巨大的

25、影响力能力因素有才能的领导者吸引人们自觉地去接受其影响知识因素具备某种知识专长往往会对被领导者产生更大的影响力感情因素感情影响力对企业领导者进行管理工作有着举足轻重的作用激励的概念激励是激发鼓励之意，指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。1. 激励必须有激励对象，而且激励对象有尚未得到满足的需要；2. 激励对象有多方面需要，必须采取多种激励措施来满足；3. 激励是一种内在动力，激励效果的强弱是一种变量；4. 激励的最终目的是调动组织成员的工作积极性；5. 通过激励调动个体积极性的方法是激发个体的动机；6. 激励要使员工产生的动机有利于组织目标激励的

26、作用1. 有利于组织目标的实现2. 有利于激发和调动员工的积极性3. 有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来4. 有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性激励过程需要（如何产生的？）个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。产生原因：需要是人的行为积极性的内部原动力，是一种从根本上影响人的行为积极性的心理因素。需要的特点针对性、复杂性、发展性、重复性、竞争性、驱动性。需要与个体行为1. 需要是产生人的行为的原动力；2. 个体业已形成的需要，决定着他的行为；3. 每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足，接着又产生新的需要。动机（由需要产生）动机是指

27、引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。动机是在需要的基础上产生的，需要转化成动机的条件：1. 需要应达到一定的强度；2. 必须有一定的外界诱因，即环境中还要有能使需要得到满足的目标。刺激需要意向愿望动机 可达到的目标（方向）动机的分类一般分为：原始动机、一般动机、习得动机。动机的主要功能主要有：发动功能、选择和导向功能、强化功能。动机与个体行为的关系可以概括为：动机是个体行为的直接动因。行为与激励行为的概念与特征行为是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为特征包括：行为是有内在原因的；行为是有目的的；行为是可以激励的。激励过程激

28、励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。第十二章 领导理论人性假设理论所谓人性假设就是领导者对被领导者工作目的的基本估价，对组织中人的不同假设。1. “经济人” 假设（Rational-Economic Man）2. “社会人”假设（Social Man）3. “自我实现的人”的假设（Self-Actualizing Man）4. “复杂人”的假设（Complex Man）领导行为理论理论名称提出者特点领导风格理论【美】勒温专制型、民主型、放任型领导行为四分图理论美国俄亥俄州立大学研究者“关心人”和“关心组织”是互相独立的两个维度，这两种行为维度在不同的领导者身上或同一领导者身

29、上的高低、强弱并不一致，领导行为是这两种行为维度的组合。管理方格理论【美】布莱克、莫顿虚弱型领导、任务型领导、俱乐部型领导领导系统理论密执安大学的行为学家利克特剥削式的集权领导，仁慈式的集权领导、协商式的民主领导、参与式的民主领导。领导权变理论菲德勒有效领导的权变模型这一理论认为领导的有效性主要取决于：领导者的类型；环境因素；有效领导模式。豪斯的通路目标模型理论通路目标模型理论基本观点是：领导者是实现使下级获得更好的激励、更高满意程度和工作成效的关键人物。领导者应帮助员工排除走向目标的障碍，使其顺利达到组织或群体目标，在此过程中给予员工满足多种多样需要的机会。卡曼的领导生命周期理论（图P221

30、）卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现组织员工的技术业务、对工作的理解等，有一个由不成熟初步成熟比较成熟成熟的发展过程，为此，领导方式也要随之加以调整，将领导方式由“以工作为主”转为“以关系为主”，这样才能实施有效的领导。第十三章 激励理论与方法 内容型激励理论需要层次理论1. 五个不同层次的需要马斯洛将人的需要按其重要性和发生的先后顺序划分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要等五个层次。2. 需要层次论的实践意义1) 人的需要是复杂多变的，不同的人有不同的需要，同一个人在不同的时期，其需要也会有所差异。2) 一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导地位，其他需要则处

31、于从属地位。双因素理论（又称激励保健理论）1. 激励因素与保健因素激励因素是指那些能够让员工产生满意情绪的因素。保健因素是指那些容易使人产生不满情绪的因素。2. 关于“满意不满意”关系的再认识赫茨伯格在分析了激励因素和保健因素及其对人的行为的影响之后，还提出关于“满意不满意”关系的新认识，即“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。3. 双因素理论的实践意义1) 管理中也不能忽视保健因素，以免导致不满情绪的产生；2) 管理者要充分利用激励因素去激发员工的工作热情，在组织中营造奋发向上的气氛。后天需要理论美国管理学家大卫·麦克利兰（David Mcclella

32、nd）提出该理论，他认为，在人的一生中，有些需要不是生来俱有的，而是通过后天生活经验的学习和积累而获得的。1) 三种后天需要1. 成就需要2. 亲和需要3. 权力需要2) 后天需要理论的实践意义a) 管理者应当根据组织发展的需要，主动对组织成员进行培训，帮助他们形成一些有利于促进其积极努力工作的新的需要；b) 管理者应当深入了解组织成员后天需要的类型，在此基础上，对不同的人、不同的工作采取灵活有效的激励机制。过程型激励理论公平理论（亚当斯）1) 公平理论的基本内容公平理论认为，社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。如果结果是自己受到了公平待遇，则工作积极努力，生产率提高

33、；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，则心理抑郁，缺乏工作热情，生产率下降。2) 公平理论的实践意义1.管理者在管理中尤其是在分配制度上就要尽可能作到公正、公平；2.对于这种差距管理者应予以公开，并就其原因、根据等作必要的阐述；3.当组织成员因判断不准而产生不公平的错觉时，管理人员应及时作好必要的说明和引导工作。期望理论（弗鲁姆）1) 期望理论的基本内容期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值。2) 期望理论的实践意义1管理者就有必要明确员工个体的需要，认真研究不同的报酬对不同

34、人的吸引力，提高目标效价；2考虑员工的实际能力，保证设定的目标形成通过个人努力能够达到预定结果的高期望值或期望率，增强人们的信心；3要使个人的努力程度和工作绩效与员工个人从组织中取得的报酬紧密联系起来，并不断增强奖酬的合理性、针对性。 行为修正型激励理论强化理论1) 强化理论的基本内容强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的。该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。2) 强化理论的实践意义1.正强化是一种较为有效的行为激励方式，能够收到立竿见影的效果，是组织中的主要强化手段。2负强化实施起来较为方便、见效快，但其效果经常是暂时的，而且过多的负强化还

35、可能给组织带来一系列后续不良影响3强化理论与其他激励理论之间存在互补关系。 激励方法物质激励1. 晋升工资，颁发奖金2. 实物奖励3. 分红4. 员工股份制和产权激励精神激励1. 目标激励2. 情感激励3. 榜样激励4. 行为激励5. 荣誉激励第十四章 沟通与冲突管理 沟通原理 沟通沟通（Communication）是指信息或想法的传递过程。重要性1) 通过沟通，能够增强组织的凝聚力和竞争力；2) 通过沟通，领导者能够全面、及时、准确地了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力地实现领导职能；3) 通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间。沟通的过程发送者为信

36、息发出方，接受者为信息接受方，双方进行沟通的载体称为沟通渠道，编码和解码分别是沟通双方进行信息加工的形式。双方通过信息收集与信息编码、信息传递渠道的使用、信息接受与解释信息进行信息传递。沟通的类别1) 按照功能分为工具式沟通和情感式沟通2) 按照方法分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通等3) 按照组织系统划分为正式沟通和非正式沟通4) 按照方向划分为下行沟通、上行沟通和平行沟通5) 按照是否反馈划分为单向沟通和双向沟通有效沟通的实现清除组织沟通中的各种障碍一般需要坚持以下几项原则：1. 正确对待沟通2. 运用反馈机制3. 力求表达清楚4. 能够积极倾听5. 拓宽沟通渠道6. 加强平行沟通第十五章 控制概述控制的概念所谓管理控制，是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。控制的分类1. 按控制活动的性质分为预防性控制和更正性控制2. 按控制点的位置分为预先控制、过程控制和事后控制3. 按控制来源分为正式组织控制、群体控制和自我控制4.