研发项目管理RDPM方法简介PPT学习教案

1、会计学1研发项目管理研发项目管理RDPM方法简介方法简介Portfolio建设建设项目管理项目管理能力能力体系，体系，支撑支撑项目项目及时高质及时高质量低成本量低成本交付交付ProgramProject工具工具组织组织流程流程项目组项目组合管理合管理（含预（含预核算、核算、管道管管道管理）流理）流程程项目管项目管理流程理流程单项目单项目管理工管理工具具人人管理者管理者要求要求PM任职任职与资源与资源池池PMDP项目群项目群及组合及组合管理平管理平台台PPM方法方法项目管项目管理方法理方法项目组项目组合及项合及项目群管目群管理理PMOPO组织级项目管理成熟度模型（组织级项目管理成熟度模型（TPM

2、）项目评项目评估及绩估及绩效考核效考核项目经项目经理交流理交流平台平台作为项目管理能力货架的一个组件第1页/共8页Page 3研发项目管理方法(RDPM)研发项目管理方法是结合华为研发业务特点，开发的一套专门用于指导研发领域项目管理实践的方法。RDPM旨在提供一种较为通用的框架或模型，以帮助研发领域的项目管理者能够容易、迅速地理解项目管理的理念和方法。项项目目文文化化商商业业目目标标研发项目衡量标准与商业目标对齐的原则和方法基于华为核心价值观的项目文化项目生命周期模型项目生命周期模型项目组织模型项目组织模型知识域知识域工具工具模板模板术语术语以上架构将项目管理的目标、流以上架构将项目管理的目标

3、、流程、组织、方法、文化等相关要程、组织、方法、文化等相关要素系统地贯穿起来，呈现了一个素系统地贯穿起来，呈现了一个完整的项目管理知识体系完整的项目管理知识体系阶段、活动、评审点项目相关的角色和团队，及其职责、权力和活动十大项目管理知识域第2页/共8页聚焦研发项目，将业界项目管理方法和华为研发的现实场景结合起来，描述项目管理方法及其应用，使项目管理方法真正产生作用产品管理产品管理研发项目管理研发项目管理职能管理职能管理职责：资源能力建设、长期技术积累考核：人均效率、技术竞争力职责：产品经营考核：投资回报率（ROI）职责：研发交付考核：项目进度、质量、成本强调研发项目目标与商业目标的上下对齐，确

4、定了研发项目绩效导向，提供了如何保证与商业目标对齐的方法。项目文化商业目标项目生命周期模型项目组织模型知识域 工具 模板术语Page 4第3页/共8页Page 5研发项目管理方法的特点(2/5)Project Work ModelPLCM项目管理流程项目指导流程RDR0RDR1RDR2RDR3项目使能流程(IPD-SE、IPD-CMM、IPD-HCMM、IPD-PTM敏捷开发流程）RDR5RDR4支撑支撑PM的单项的单项目作战目作战和学习和学习发展发展支撑支撑PO的多项的多项目管理目管理通过项目生命周期模型和项目组织模型，提供通用的项目管理分层运作方式。项目文化商业目标项目生命周期模型项目组织

5、模型知识域 工具 模板术语第4页/共8页定义：IPD研发项目管理及研发交付质量评审点，由研发领域产品部（PDU）中的项目指导团队进行。目的：通过RDR评审机制，建立起了PDT开发代表（或研发项目经理）与研发领域各功能部门的互动机制，确保研发各功能部门的充分参与和评审、研发项目资源和项目活动的充分落实，保证研发交付质量，支撑开发代表真正代表开发；职责：任命项目管理团队，分配项目任务书。确保项目目标与组织业务目标完全一致关注项目资源的可用性，支持项目的组合管理。关注项目状态。管理项目管理团队的绩效和行为，对项目团队的成绩进行合适的奖励。研发评审点研发评审点RDR项目指导团队项目指导团队OSG研发项

6、目管理方法的特点(3/5)RDR0RDR1RDR2项目指导流程项目指导流程RDR5RDR4RDR3PDU部部长设计部部长PDT开发代表PO主任 开发部部长I&V部部长质量部部长明确定义项目指导流程、以及项目指导团队OSG的职责，为OSG运作提供了指导项目文化商业目标项目生命周期模型项目组织模型知识域 工具 模板术语Page 6第5页/共8页Page 7Page 7整体管理价值管理增加价值管理知识域，突出价值管理在项目管理中的重要性成本是华为产品核心竞争力，项目经理对目标成本管理应当有所了解，增加目标成本管理知识域各章节附加华为实践案例，增强可读性案例案例2 设计中构建低服务成本优势设计中构建低

7、服务成本优势产品B一直采用局点现场升级，效率低且对升级人员要求高，客户对升级的满意度很低，且服务成本居高不下。新版本开发中，大T客户提出绝不接受升级时近端人员参与。项目团队对比三种不同升级模式（现场升级远程升级工具包自动升级），分析不同升级模式的升级风险及应急措施，并进行了不同升级模式下人力和费用的测算，如果现场升级为XX万元，则远程升级、工具包自动升级费用分别为0.63XX、0.06XX万元。将工具包自动升级落入需求规格，进行开发验证后确认费用降低到原来现场升级费用的3.8，在网管中心远端使用网管进行远程批量升级，效率提升10倍，缩短了升级周期，降低了服务成本，同时极大方便了客户的运维。【点

8、评】关注端到端DFX（可制造性、可安装性、可服务性、可靠性、节能减排、安全性）的实现对降低生命周期成本至关重要，在产品开发前端，特别是需求阶段要详细分析。定义：定义：目标成本管理是指分析项目所交付产品的成本要求，明确产品目标成本的构成，选择并定义目标成本的实现方案，构建有成本竞争力的交付产品。目标成本管理目标成本管理示例项目文化商业目标项目生命周期模型项目组织模型知识域 工具 模板术语简介：简介：国庆60周年阅兵队伍集结、撤退时，需要实时回传队伍进程（ 2村6线）视频，供阅兵指挥室监控。北京电信十万火急要求华为CDMA网络完成使命。面对艰巨挑战，华为研发推出DOA白名单解决方案，成功保障了阅兵

9、通信视频回传任务，受到客户高度认可。困难与矛盾：困难与矛盾：需求突然，时间紧张，客户受到军方压力大；回传业务可靠性要求非常高，同时不影响现网运行；解决方案生僻约束条件多。他们是如何来围绕客户需求的核心价值的呢？他们是如何来围绕客户需求的核心价值的呢？1. 和客户喝茶、邮件、电话沟通，搞明白了客户需要通过视频回传来完成国庆阅兵任务，同时客户也想证明CDMA网络差异化服务能力，能够取代专网通信；面对客户的压力，不是简单地说“NO”或“YES” 【接纳需求时，做价值分析，接纳需求时，做价值分析，抓住痛点抓住痛点】2. 和客户多次确认使用具体场合，研发SE仔细评估工作量，发现只要DO网支持视频回传就能

10、刚刚好满足客户需求，1x网不用支持回传业务，工作量减少一大半，同时消除对1x网络的负面影响【实现方案时，做价值定义，去除泡沫实现方案时，做价值定义，去除泡沫】3. 在给客户讲解实施计划时，和客户书面约定需求范围和约束条件，确保最终结果得到客户的认可【承诺客户时，做价值定义，口说无凭承诺客户时，做价值定义，口说无凭】4. 开发过程中，发现Abis链路瓶颈不在约束条件中，紧急组织CBSC等3个团队专家SE封闭思索最佳解决方案。没有和客户去讨价还价，没有将风险和问题留给客户，到时和客户打双输的“口水仗” 【面对困难时，做价值控制，化解问题面对困难时，做价值控制，化解问题】案例：案例：DOA白名单紧急

11、需求背后的故事白名单紧急需求背后的故事定义：定义：价值管理是指分析、定义、管理项目的价值，包含项目产出的价值以及项目运作所产生的价值，即：对客户的价值和对组织带来的价值。价值管理价值管理示例第6页/共8页Page 8相比于市场人员、技服人员，研发人员主要分布在国内的研究所，工作条件和环境相对较好，但这并不意味着我们不要艰苦奋斗。在研发项目开发过程中，我们更强调思想上的艰苦奋斗。思想上的艰苦奋斗，体现在为了做好工作，为了攻克技术难题，“朝思暮想”，无时不刻都在思考；体现在时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁，在行为上追求卓越；体现在向业界最佳看齐，在日常工作中，不断反问自己，我们的工作

12、还能不能改进？我们的效率还能不能提升？我们的产品质量是否符合客户的需求？我们的成本还能不能降低？这种不断地自我提升和修炼的过程，就是思想上的艰苦奋斗。案例3 迈不过去的只是心里的槛【没有艰苦奋斗的例子没有艰苦奋斗的例子】 为了支持兄弟产品的发展，项目团队输出了多名业务骨干，并对留下来的人员进行了调整，每个人都承担了多个模块的开发和维护。其中，小A负责接手C模块的维护工作。由于原来承担的模块还有开发工作并且觉得新任务困难，于是产生了抵触情绪，因此小A对新模块的投入很有限。每次碰到C模块的问题，小A总是抱怨没接触、不熟悉、很困难，让PL协调人来帮忙解决。两三个月过去了，对于C模块的简单问题小A依然

13、束手无策【艰苦奋斗的例子艰苦奋斗的例子】 为了支持兄弟产品的发展，项目团队输出了多名业务骨干，并对留下来的人员进行了调整，每个人都承担了多个模块的开发和维护。其中，小A负责接手C模块的维护工作。一开始小A利用空闲时间从交接文档中找来了一些入门材料学习并请教周边人士，逐渐地对C模块有了一定的了解。对于碰到的C模块问题，小A总是先主动分析问题现象，走读相关代码，并列举出可能的原因，然后协调之前的同事让帮忙确定自己的分析，听取其意见及处理思路。每解决一个问题，小A都会成长一步。一两个月以后，小A已经能够轻松驾驭C模块的常见问题. 艰苦奋斗艰苦奋斗示例Page 8把公司核心价值观融合在项目文化中，帮助项目经理在项目实践中正确理解和传承核心价值观通过正反案例增强可读性基于核心价值观的基于核心价值观的项目文化项目文化成就客户 艰苦奋斗自我批判 开放进取至诚守信 团队合作项目主管项目主管项目团队项目团队项目成员项目成员职能经理和项目经理应该成为尊重他人的典范。职能经理和项目经理互相尊重、充分协调十分重要。案例1 石沉大海的改进意见 【缺乏尊重的例子】 项目成员小A向项目经理小P针对xx项目提了一条改进建议