公共部门人力资源绩效评价

1、第1节公共部门绩效评估：概述第7章公共部门人力资源绩效评估一、绩效的含义及特点二、绩效评估的含义三、绩效评估的分类四、绩效评估的标准与标准分类曾锡环五、现代绩效评估与传统人事考核的比较六、绩效评估的目标和要求七、绩效评估的内容八、绩效评估的作用2 .多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。3 .动态性绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。绩效的含义及特点绩效的含义绩效通常包括两层含义，一是指员工的工作结果，二是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。绩效的特点三、绩效评估的分类分类标准的不同具体的分类悻估对象魂任公务员考核委任公务员考核一般公务员考核评估

2、时间定期考核（又称阶段性考核）不定期考核（又称平时考核）邱目的树后若权晋升考核调任转任考核转正考核培训考核晋级增资考核评估形式口头考核书面考核直接考核间接考核个别考核集体考核评估标准绝对标准考核（又称效标标准考核）相对标准考核（又称常模标准考核）评估主体上级主管考核自我考核同事考核下级考核专家考核综合考核二、绩效评估的含义公共部门的绩效评估是指公共部门按照一定的原则和标准，定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况，进行系统、全面的考查与评价,并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观依据的管理活动。1.多因性口绩效的多因性，是指绩效要受制于主客

3、观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、技能、环境与机会。口这个模型也可用如下公式表示：P=f（S,O,M,E）口式中P为绩效,S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。尸、绩效评估的标准与标准分类1.绩效评估标准的含义绩效评估的标准是指对员工工作绩效的数量和质量进行监测的准则五、现代绩效评估与传统人事考核的比较1.ty或,、事'J1口的1 .心工口幺u辿"JU不重视未来的改进2 .考核是为了对上级有所交代，注重形式3 .完成人事工作1 .,二口人士ANT辿y；人"1,壬/；?、,|_L-J队。l_L|的改进思路和方法2 .评估是为了完善组织的人力资源管理，

4、注重内容3 .形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度力法1.主观描述2.单向评定3.独立的考核1制定须和称住,记求须和、评佰须和。2 .双向沟通3 .作为人力资源管理系统中的连续性的评估的权利.贝J-J1能了/Sty忙£口果2 .员工不能提出要求3 .员工没有提出问题，解释问题的机会1 .内口限了J-0-t-7核鲤2 .要求员工提出建议，充分了解员工的要求3 .让员工提出问题，并允许充分解释-L以主管的地位1.店同加1',口堂2.主管掌握整个考核过程1.1寸旧人也t,2.员工参与整个评估活动易果1 .不了解贝士的想法料要求2 .没有获得建议3 .下达未来的工作任务4 .员工

5、无所收获5 .组织无实质性改进1 .了解贝士的想法料要求2 .获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3 .共同制定未来的工作目标4 .员工增强自信心和满意感，获得发展的机会5 .组织增强了凝聚力，提高了效率七、绩效评估的内容5管理者的绩效评估内容1 .德：主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。2 .能：能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包括技能、学识、智能和体能等。3 .勤：勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出勤率等。4 .绩：绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方

6、面。当然，这些内容均需根据组织、工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程度，六、绩效评估的目标和要求绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：与组织目标有效结合。激励员工改进绩效。公平地分配组织奖励。进行人力资源管理研究。一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。（二）公共部门绩效管理的内容1 .政治绩效（制度安排作用下的民主程度、市场游戏规则、民众参与率、社会秩序等）评估指标2 .经济绩效（宏观经济政策作用下的经济增长、结构、价格、收入、可持续发展等）评估指标3 .社会绩效（公共规制下的国家安全、公共福利、充分就业、稳定

7、、生活水平，反犯罪、反洗钱、反动乱、反恐怖、防灾等）评估指标4 .文化绩效（识字率、教育率、技术进步率、精英文化与大众文化的融合、文化进步）评估指标2.绩效评估标准的分类按评估的手段分类。这可把评估标准分为定量标准和定性标准。按评估的尺度分类。这可将评估标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。按标准的属性分类。这可将评估标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准。按标准的形态分类。这可将评估标准分为静态标准与动态标准。2"财职业的态度和行为表现：敬业精神、黛政勤政。3.遵守社会公德规范，在公众中的形象，对同事、家人、邻居的态度和行为。4.对待上级、组织的态度和

8、行为：执行组织决议和领导指示，遵守政府及单位的各项纪律规定等。2 .运用马克思主义基本理论分析和解决实际问题的能力。认识和理解党的路线、方针、政策的自觉性、坚定性和正确性。3 .工作中表现出的改革、开拓精神和进取心。4 .工作中的口头、文字表达水平，能够撰写抓住重点、有说服力的文章。5 .对事物的分析、判断等综合能力，提出知道性的建议。6 .工作中的计划、管理、组织、控制等能力。组织落实、知人善任、关系协调，办好事情等。2.完成工作的速度和质量。能否按时高质量地完成行政任务。3.对待工作的认识，表现出的态度、责任心和努力程度。2.完成任务和具体工作结果的好坏优劣。3.取得的成果、业绩对政府和社

9、会产生的经济效益和社会效益。或者：德一一信念和动机（价值观、人生观；信念和动机；敬业精神和责任感；诚信的品质）能一一三方面能力（基本能力：理解、逻辑、数量；业务能力：专业知识、应用、判断分析、交涉、协调，等；管理能力：分析判断、协调、监督、洞察预见、等）勤一一工作态度考评（能力和业绩的关系；工作态度考评的内容；对工作的评价；工作积极性、主动性；工作纪律；对工作的投入度）绩一一工作业绩（工作量；工作品质；在团队中的影响、指导和示范作用）缶例解释：中国公务员年度评估细化的评估内容寸估项目德能勤绩涵1.思想政治表现1.政策理论水1.出勤率1.工作数量2.盖目标2 .职业道德3 .社会公德4 .组织纪

10、律性平2.业务水平、开创能力3.表达能力、分析能力4.组织实2 .工作效率3 .工作态度工作质量3.工作贡献施能力具体评估内容1.思想政治上的心理与行为表现：对党的基本路线、方针、政策的态度；全心全意为人民服务的思想。1.掌握业务知识的程度和处理业务问题的能力：掌握有关专业的理论知识、管理知识的程度；处理业务问题的1.按照职位和工作制度要求的出勤情况。1.完成工作的项目件数的多少。熟练程度和实际水平等。1、绩效评估的作用1 .绩效评估是科学管理的基础2 .绩效评估是激励员工的手段3 .绩效评估是选拔优秀人才和合理使用人才的依据4 .绩效评估是增强组织沟通的方法5 .绩效评估是员工发展职业生涯的

11、途径6 .绩效评估是依法监督员工行为的方式7 .绩效评估是提高组织工作效率的动力第2节绩效评估的方法一、绩效评估方法的选择原则7.清单法二、绩效评估的方法介绍清单法一般由评估人员经过实地考察、调查访谈之后，对照被评估者的工作说明书等拟定评估清单条目。8.评价量表法评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。评等量表通常包括几项有关的评估项目。需要注意的是，每项评估项目都不应是对员工个性的评价，而应是对员工工作的行为方式的评价。、绩效评估方法的选择原则最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。9.关键事件法2.能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少主观因素所产生的误差。关键事件法

12、是以记录直接影响工作绩效优劣的关键行为为基础的评估方法。在3.2.3收集工作信息的主要方法中曾介绍过该法。评估的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹。10.行为锚定评价量表法3.针对性、实用性强，简便易行。4.相对比较节约成本。行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评价量表法，是将CIT结合后的一种方法。由于该法是对被评估者的工作行为的预期设定,故又称行为期望评价量表、行为锚定评分法、行为评等法。RS与、绩效评估的方法介绍考试法是指通过考试来评估被评估者的思维能力、基础理论、业务知识、文字水平的一种方法。其基本做法是根据任职资格条件，确定考试范围。2 .民主评议法民主评议法是指在听取被

13、评估者述职汇报的基础上，由被评估者的主管、同事、下级及有工作联系的人员对被评估者做出评价，从而得出对被评估者绩效的评估结果。3 .短文法短文法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。评估的内容、格式、篇幅、重点等均不拘，完全由评估者自由掌握，不存在标准规范。在我国，此法更是一种传统的评估方式。行为锚定评价量表通常由行为学专家与组织内的评估人员共同讨论设计。针对某一被评估职务选出适当的评估维度，每一评估维度附以行为描述文字和相对应的评分标准（通常为数字刻度），见表7-1样例。维度：课堂教学技能优秀：765中等：432极差：1教师清楚、简明、正确地回答学生的问题一一当试图强调某一点时，教师

14、使用例子_教师用清楚、明白的方式授课二一教师讲课时表现出许多令人厌烦的习惯二教师在班上不合理地批评学生表7-1:用BARSM古大学教师某一工作的示例4 .排序法排序法分为两种：直接排序法。即按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。间接排序法。第一步是把最好的员工列在名单开首，表现最差的员工列在名单末尾；然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单开首第二位，把表现最差的列在名单倒数第二位这样依次进行，不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，排序名单上中间的位置是最后被填入的。5.对比法11.混合标准量表法对比法是指在某一绩效标准的基础上，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁"更好”，记录

15、每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。6.强制分配法强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。又叫等级分配法。此量表在设计时，首先分解出若干评估维度，并为每一维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句。然后将这些陈述句打乱，随机排列，也不指出每一评估维度。评估者只要根据被评估者的实际工作表现，与这些范例性的陈述句逐条对照评价，根据所给符号，评判被评估者的工作表现。*法行为观察量表法，又称行为观察评等法，并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被评估者做某项特定行为的频度，设定与频度相关的分值。二、绩

16、效评估的实施程序公共部门的绩效评估是一个复杂且需要连贯统一的流程，如下图所示：一一_=4-1制定绩效一/_|准宙|J碓1定标11|J评帖|审核图7-1绩效评估流程图*ifW替理法目标管理法是依托在“目标管理”的制度下，通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。故又称绩效目标评估法、目标考核法。目标管理法是一个递进性的循环过程。目标管理法是一个递进性的循环过程，其具体方法是：确定总体目标和执行各层的具体目标。制定计划和绩效评估标准。绩效评估。检查调整。附件：我国公务员年度绩效评估的程序1 .先由个人总结2 .再由主管领导人员在听取群众意见的基础上写出评语、提出评估等次的意见3 .经

17、评估委员会或者评估小组审核后，由部门负责人确定评估等次。4 .评估结果，要以书面形式通告本人，听取本人意见。5 .评估结果要存入本人档案，作为对公务员奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资的依据。4k14.指数评估法指数评估法通过更客观的标准(如生产率、出勤率、跳槽率等)来评估绩效，它不同于目标管理法之处在于绩效衡量的方式不同。一般来说，指数评估法分为定性评估和定量评估两个方面。三、建立评估信息反馈机制360度绩效评估反馈系统绩效评估面谈绩效评估结果的使用与员工绩效改善第3节绩效评估的实施绩效评估实施的基本原则绩效评估程序建立评估信息反馈机制A.360度绩效评估反馈系统360度绩效评估反馈系统

18、(360-degreeAppraisalFeedbackSystem)即全方位绩效评估，是指帮助员工从与自己、同事评估、下属评估、自我评估、服务对象评估。360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，不失为绩效评估工作的一个进步。但是，运用时也有一些限制。如：成本高、时间长。绩效评估实施的基本原则1 .实事求是2 .民主公开3 .注重实绩4 .立体考核2.绩效评估面谈A.绩效评估面谈的程序准备。面谈开场。被评估者自我评估。面谈者对被评估者说明评估结果。双方商谈。进一步讨论。结束面谈。保持友好的认真的态度，建立彼此互相信任的关系。清楚说明面谈的目的。评估以事实为依据

19、。对事不对人。集中对未来的绩效改善。把握面谈的局面避免冷场。以积极的方式结束面谈。a评估之后的人事工作在分析员工绩效状况的基础上，组织一般都要作出相应的人事决策和人事调整工作。这类工作主要有三项:帮助员工改进下一轮工作的绩效。在本期绩效评估结果的基础上，组织要制定或者修订下一期的总体工作计划以及工作绩效目标。种典型被评估者的面谈技巧对优秀的下级。与前几次比没有显著进步的被评估者。绩效差的被评估者。年龄大的、工龄长的被评估者。过分雄心勃勃的被评估者。对沉默内向的被评估者。对发火的被评估者。各项人事政策这主要体现在级职的调整、职务升降、奖惩、工资调整、培训、奖金发放、档案管理等7个方面，当然对不同

20、绩效类型的员工要采取不同的人事政策。我国在国家公务员暂行条例、国家公务员考核暂行规定中对公务员绩效评估结果的使用有明确表述。3.绩效评估结果的使用与员工绩效改善A.绩效评估结果合理使用应遵循的原则客观公正功能多向。B.员工绩效状况分类下图则反映了绩效评估之后产生的四种类型的员工。开发人力资源管理信息绩效评估的结果，为完善组织的管理提供了大量的信息。例如员工的意见和建议，评估中反映的管理工作失误之处等等，从不同方面对改进组织的管理提出了要求和设想。人力资源部门要收集、整理这些信息，充实组织的人力资源管理信息库，帮助组织完善管理工作。件:绩效评估之后产生的四种类型的员工第4节公共部门绩效评估：改革

21、工诜高高骨干型核心型作及僵化型问题型作低1效住低高绩变化发展的潜力效绩效评估误差的产生二、公共部门绩效评估的改革和发展三、中国公共部门考核制度：历史、问题与改革I.核心型员工。这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是组织的核心人才。n.骨干型员工。这部分员工也有很高的工作绩效，但是，他们却没有多少发展的潜力。皿.问题型员工。这部分员工工作绩效很低，存在着这样或那样的问题。IV.僵化型员工。这部分员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。一、绩效评估误差的产生这些评估误差主要有：指标体系难于建立从众心理组织文化绩效评估标准不明确居中效应优先与近因效应

22、晕轮效应偏见效应暗示效应类己效应故意操纵:教科书的说明（P265-267）晕轮效应近似效应比较偏差观察者偏见（类己效应）不对绩效目标进行准确测量，依赖管理判断和组织整体成见改进措施（P275）1 .提供建设性、不带威胁的反馈和指导2 .避免那些将雇员归类、造成他们彼此竞争的数字评价尺度3 .通过同事评价确保数据来源的多角度4 .采用群体评价组:织影响但慈偏差（理耻嵬人效应）：视重维持友好央系苛刻偏差：用优秀业绩打击业绩中等的人趋中偏差：取中间状况的标准或平均对待二、公共部门绩效评估的改革和发展（一）认识公共部门绩效评估的困难量化困难目标的准确性评估信息不健全管理者和评估者的对立三、中国公共部门考核制度：历史、问题与改革（一）我国过去干部考核的历史发展建国前：平时考核、定期考核、临时考核。口建国后：鉴定和考察.独一（二）明确理想的绩效评估管理机制标准（见275）1 .评价工具，应是简单的而不是复杂的，是源自于工作分析的；2 .向所有雇员提供了体系培训，向管理者提供了应用培训；3 .评价根植于准确的职位描述，实际的评估操作基于对绩效的观察；4 .评价是在标准的环境条件下完成的，并且避免了负面因素的影响；5 .与被评价者共享初步的评价结果；6 .存在高层复核，包括申诉，防止某个管理者操控雇员的职业发展；7 .存在绩