人力资源供给预测的方法

1、人力资源供给预测的方法技能清单对体现员工工作能力一览表，含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价现状核查法对现有人员逆行大排查，包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。（1）工作职位逆行分门别类，划清不同职位的级别；（2）对每一职位的每一级别的人数逆行确定。接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定（1）计划范围。（2）每个关键职位上的接替人选，（3）评价接续人员，分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。市场调查预测法对组织外部人力供给预测，是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳朋力市场信息资料基础上，经过分析和推算，预测劳朋力市场的发

2、展赃律和未来趋势人力资源需求预测步骤：1核查（内部存量）2了解组织人力资源调整情况。（现在和未来的调整）3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给，将主要的影响因素列出来。包括：国家有关的就业政策和法规，全国范围内该行业的人才供需状况，组织所在地区的劳动力市场状况，组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测，速行编制。人力资源需求预测方法现状规划法它假定人力在一定赃划期内不变，即如果保持原有的生产和技术不变，人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况逆行测算统计，然后准备人员调动

3、。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握，保持原历史档案，搜集过去变化的人员数据，综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中，组织的结构正在发生着改变，根据组织的战略目标和发展的佚务方向，对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑，根据不同情况，做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果逆行统计综合，然后将综合结果反馈给各位与家，以逆行下一轮的预测。（4）反复。最终得出大家都认可的一个结论，缺点：凭借的是与家的经验，因此缺少客观性。3

4、.人力资源需求预测的步骤：1对现有人力资源情况测评，缺编和超编，称职2协商讨论，得出现实需求。3将实现组织发展赃划和目标的佚务落实到各部门，确定工作量。4根据各部门具体工作佚务的增长，确定各需要增加的人员，得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测，预测未来可能出现的退休、离职人员，得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计，即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策a.供大于求，对策：开拓新的业务方向，扩大需求；通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，提高人力利用率；利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；加强培训，增强其择业能力，为员工自谋职业提

5、供便利。b.供不应求，对策：通过内部调剂，进行内部人事调动；通过外部招聘新职员；通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求。c.人力资源供求总量平衡，结构不平衡，对策：只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。（1）在案例11中，如果让你参不制定这佯人力资源赃划，还需要哪些信息来支持你的决策？答：a企业的经营战略和目标；b.核查现有人力资源现状，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。c.企业组织结构的检查与分析；d.根据职务说明书，核查人员素质及与岗

6、位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况，国家政策f.公司业务发展增长率列出影响人力资源赃划编制的主要因素。答（1）企业内部因素：a.企业战略目标和工作佚务的变化b.组织形式的变化c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜佚素质的变化（2）企业外部因素：a.劳助力市场供求关系的变化，b.政府相关政策的变化，c.行业发展状况。人力资源需求数量表预测值下限预测值上限总量预测值管理人员职能人员业务人员其他人员人力资源减少表（包括退休、辞职和淘汰数量预测表）预测依据计算公式结论退休辞职淘汰人力资源净需求数量表类别（主要管理层次划分）现有人员计划人员余缺调职升迁辞职退休辞退苴/、他合计人员净需求核

7、心成员高级管理层中级管理层初级管理层基层人员合计员工技能清单基本信息姓名年龄性别婚姻状况教育经历高中大学研究生博士工作经历时间公司名称职务及职责薪资状况培讪经历（证书、特殊成就或贡献等）爱好及特长第二节工作分析的方法观察分析法指工作分析人员在工作现场通过感官或其他视听工具协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，记录有关工作内容、形式、方法、程序、环境等信息，分析和归纳出有关工作要素，达到分析目的优点：能较多、较深刻地了解工作要求。适用于以体力劳动为主的工作，如装配工人、保安人员。缺点：不适用高层领导、研究工作、耗时长、技术复杂及不确定性工作；得不到任职者资格要求的信息.访谈分析法是指工作分析人

8、员通过面对面的访谈，就一个职位具体内容，了解任职者和与其相关的人员的意见和看法。必须对那些工作者访问，了解他们的实际工作内容，获得工作分析的第一手资料。优点：利于沟通；激发被访者的主动性；收集信息的准确和深入，及时修正信息，避免重要信息的缺失，并可以对职位的特征、细节，任职者的态度、价值等与工作有关的深层次的内容进行了解。缺点：对访谈者的要求高，包括沟通、提问能力；易受个人因素的影响，导致收集的信息扭曲；访谈双方需要充足的时间进行沟通；面谈对象可能持怀疑保留态度。问卷调查分析法是指通过设计和发放调查问卷，让被调查职位的工作人员、主管及相关人员填写，来获取与工作有关信息的方法。收集到的工作信息质

9、量取决于问卷本身的设计是否科学合理，被调查者文化水平的高低，以及填写时的诚意、兴趣、态度如何等优点：调查范围广，成本低，获信息速度快；信息量大，可对调查结果进行多方式多用途分析；易于量化。缺点：设计理想的调查问卷要花费大量的时间、人力和财力；不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息；被调查者可能不积极配合，不认真填写问卷，从而影响问卷质量。问卷调查分析法六个步骤：调查准备、问卷设计，问卷测试、填写调查问卷、问卷回收和处理与运用问卷。工作日志法指任职者本人按工作日志形式，依照时间顺序记录自己在一定工作周期的工作内容与过程，然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。应用的前提是职位承担

10、者对自己从事的工作与要求最为了解，因此这能提供较具体、详细的工作情况，适用工作循环周期短、工作状态稳定无大幅变化的工作。优点：收集的信息可靠性高，能提供较具体、详细的工作情况；容易操作、控制和分析；成本较低。缺点：无法对日志的填写过程监控，可能因任职者不认真影响内容详细化及完整性；任职者可能不会按照规定时间填写日志，导致信息不完整；收集的信息难以覆盖全部，而且分析整理归纳的任务繁琐；一些工作任务发生频率低，但影响重大，是核心职能的任务，可能因在填写的时间内没发生，导致重要信息缺失。主管人员分析法由主管人员通过日常管理权力记录与分析管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法。优点：收集的信息准确

11、，主管人员对所要分析的工作最熟悉和了解；收集信息的速度较快。缺点：收集信息的标准化程度和职责的完整性较差；对主管人员要求较高，要对所分析的工作非常熟悉；若不是使所有员工都承担分析任务，可能会引起那些被要求分析的员工的抵触；需先对他们进行工作分析方法、技巧的培训，而且要占用他们大量时间，可能会影响他们积极性，使分析的客观性难以得到保证。工作分析结果的表述主要有四种形式：工作描述，主要是对工作环境、工作要求及其结构关系等相关资料的全面记录与说明。最直接、最原始工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明。是目标管理的基础岗位一事资格说明书，是对任职资格与相关素质要求的说明。为招聘、培训、考评、

12、甄选与任用提供依据资格一人职务说明书，对相关岗位概况、工作职责及任职资格的完整说明及范围最为全面，事+人职务说明书（1）工作状况；（2）工作概要；（3）工作关系；（4）工作任务与责任；（5）工作权限；（6）考评标准;（7）工作过程与方法；（8）工作环境，包括工作工具；（9）任职资格条件；（10）福利待遇及其他说明。1 .岗位名称和上、下级关系的编写确保岗位名称与前一部分“岗位设置”中的名称相一致。每个岗位只能有唯一的一个上级，在填写下属人员一栏的内容时，还要注明是直接领导还是间接领导。2 .职务概述用简明的话语对某一岗位的总体职责和性质进行简要说明3 .岗位目的主要是说明设置这个岗位的目的及完

13、成该岗位的工作对实现组织战略和目标的意义。4 .岗位职责每个岗位的职责范围应根据本岗位所在的部门或单位的职能分解来确定。5 .公司内外部沟通关系要明确本岗位在公司内部与其他岗位即与上、平级的沟通关系。外部明确与社会上其他单位等之间的沟通关系。6 .建议考核内容明确本岗位责任范围和责任程度，及某一项责任的建议考核内容，选易于量化的指标。7.任职资格与条件主要从受教育程度、知识水平、工作能力、专业技能、工作经验等方面来撰写，如在所受教育程度一栏，应注明最低学历要求与最高学历要求。人力资源部经理工作说明书一、基本资料（1分）岗位名称人力资源部经理岗位等级lXXX岗位编码XXXXXXl所属部门1人力资

14、源部直接上级总经理直接下级XXX定员标准1人分析日期XXXXXX月二：岗彳职责（一）概述1（二）工作职责负责：1、人力资源发展规划的制定与完善。2、人力资源管理系统的建立与完善。3人员的招聘与人才储备。4、各种绩效管理制度的制定。5、处理员工劳动关系6其他三、监督与岗位关系（一）所受监督与所施监督1、所受监督：总经理2、所施监督：下属人力资源管理人员（二）与其他岗位关系1、内部联系2、外部联系四、工作内容和要求1、建立人力资源发展规划2、人力资源规划应符合公司发展目标,.五、工作权限,（六、劳动条件和环境,七、工作时间,八、任职资格1、学历：2、工作经验，九、身体条什,十、心理品质要求,H一、

15、专业知识和技能要求,H一、绩效考评-,某机关信息部主任职务说明书工作名称：信息部主任直接上级：情报系统经理工资等级：12级定员：1人所辖人员：12人工资水平：148000/年分析日期：2010年6月分析人：人力资源部张XX标准人：人力资源部经理刘X工作概要：知道控制信息处理，设备维修与保养，履行所分配的其他任务和职责工作职责：1.下列基本活动：独立上机操作；定期向上级汇报；听取信息使用者意见2.选择、培训、发展人员：挑选信息处理人员；发扬合作精神，增强相互了解；保证下属得到必要的培训；指导下属工作3.计划、指导和控制：向下属分配任务；检查、评价下属工作；指导和解决问题4.分析业务，预测发展5.

16、制定部门发展计划资格要求：因素细分因素等级限定条件基本要求教育5+具备软硬件方面的知识；四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。经验6+5年以上信息处理和程序编制经历技能7-必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高的技巧，并有处理人际关系的良好能力。解决问题分析5+具备分析、评价技术理论方面和人力资源管理方面的能力的能力。指导4根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和要求。沟通6具备广泛的沟通能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想，维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的关系决策能力人际关系5-能经常运用正式后非正式的方法，指导、辅导、劝说和培养下属，紧密结合下属工作和其

17、他管理人员的活动管理方面4接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息处理系统的技术职能。财务方面4有5万元以下的财产处理权和1.5万元以下的现今处理权，并在此范围内参与计划和控制。第三节人力资源招聘工作分析不招聘的关系：工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。由亍工作分析对各个职位所必需的佚职资格条件作了充分的分析，因此在招募录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断成分，招到的人员更可能同待填补职位空缺的要求相嗡配，从而更有利亍提高招募录用的质量。人力资源规划与人力资源招募的关系人力资源招聘并非是人力资源规划的必然结果，而是实现规划的一种重要手段。招聘计划（1）确定人员需求、提交人员补充

18、申请表（2）确定招聘渠道（3）确定招聘规模（4）确定招聘信息'发布范围（5）确定招募时间（6）确定招聘的预算（7）确定招聘小组人选（8）制订应聘者考核方案（9）编制人力资源招聘计划书人员补充申请表申请部门现有编制申请增加人员人数岗位和任务说明学历要求专业要求增加理由工作经验等人力资源部意见分管总监意见总经理意见相关说明人力资源招聘计划书需要补充人员类别工作内容所需条件招聘方式招聘人数招聘日期高层主管技术人员中层管理人员基层人员技术工人其他内外招聘的利弊分析招聘渠道，尤势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望；对组织工作的程序、0业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速的开展工作；对企感

19、强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本的了解，可靠性较高；节约时间和费用容易引起同事间的过度竞争；竞争失利者感到心川理不平衡，难以安抚，容易减低士气；新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；容易产生近亲繁殖问题，思想因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力外部招聘为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力；避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才对内部人员是一个打击，感到晋升无望会影响工作热情；外部人员对企业情况不了解，需要更长的时间来适应；对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差；外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会对企业的稳定造成影响校园招聘的方式有三种方式：一是企业直接到相关学校的院系招人，针对性很强；二是企业参加学校举办的专场人才招聘会，或通过校园网站发布招聘用人信息；三是企业派出专门人员，到校园进行专场招聘会。校园招聘的优势校园招聘的集中、快捷、高效、针对性强等优点历来被不少企业所看重，成为招聘渠道之首选，尤其对于以内部培养为主要选拔人才方式、处于快速发展阶段的企业而言。校园招聘渠道招聘到的人才往往是没有工作经验的大学生，好比一张白纸，对公司的管理观念和企业文化更容易接