民生银行模式创新把握新一轮竞争机遇

1、民生银行：模式创新把握新一轮竞争机遇2009-3-4一、商业进行事业部制改革的必要性1、商业银行事业部制介绍事业部制是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。对于银行来讲，所谓事业部是指在全行内按照特定业务(包括特定产品、特定客户群体和市场)划分的，作为一个相对独立的利润中心进行运作的组织。各事业部独立核算，自负盈亏，具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权。各事业部之间的往来遵循等价交换的原则。事业部制的核心内容之一，是商业银行的上层机构不再是一个纯粹的

2、管理中心，而是一个利润中心。事业部虽然具有相对独立的经营管理权，但独立性不同于具有独立法人资格的子公司。事业部作为公司的一个部门，通常只有经营权而没有投资权（即不是投资中心），在财务核算、资金往来、资源配置、管理人员任免等方面与公司总部和其他部门关系紧密，业务上也具有较高的协同性。2、专业化和业务复杂化推动银行事业部制兴起较早实行事业部制的银行是美国的大通国民银行，在20 世纪30 年代大萧条期间该行专门成立了公用事业部（Public Utility Department），大萧条期间因为客户还不了钱银行被迫接受了大量公用事业企业的股权，成立公用事业部的目的就是为了更好地评估这些股权的价值。此

3、后不久，该行又成立了专门的石油事业部（Petroleum Department），并且一直运作得非常成功。花旗银行在成立后的前140 年里，业务基本上是按照地区来组织的。到了20 世纪50年代初期，无论是从市场营销还是信贷的角度看，花旗的一部分信贷官对行业知识的缺乏都成了一个严重问题，在石油行业和电子设备行业，债券部门等特定的行业和部门更为明显。1954 年，花旗银行也走上了行业专家化的发展道路。从总分行制向“事业部制”转变的大规模改革产生于20 世纪80 年代，20 世纪90 年代以来在国际银行业的发展十分迅速，事业部制己经成为全球大中型银行组织架构的主流模式。美国的花旗银行、摩根大通和美洲

4、银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。渣打银行从1995 年开始，按业务种类归并，形成了以业务种类为主线的两大业务部门，即公司类批发业务部门和个人类零售业务部门，实施事业部制管理。汇丰银行也正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。直接融资的挤压和专业化的升级是事业部制兴起的根本原因。直接融资比重的提高使商业银行的原有客户群体逐步萎缩，商业活动的复杂化，科技的进步带来客户需求

5、的升级，商业银行作坊式的总分行制已经很难适应新的竞争形势，这是国际银行业事业部制兴起的根本原因。3、事业部制具体架构应根据银行自身情况摸索制定国际上商业银行的事业部制并没有一个统一的架构模式，有按产品划分的，有按行业划分的，各行应根据自身情况摸索制定。事业部制改革是对经营模式的大变革，也不可能一蹴而就，一个成熟的事业部制框架模式的确立往往需要多年的摸索，因为涉及到利益的重新分配，改革过程中也会充满阻力。如20 世纪90 年代末，德意志银行的事业部模式已经趋于稳定，但公司股价却长久徘徊不前，管理层致力于寻找其中原因，最终决定大力整合业务架构，重新定位事业部的职能，经过细致的研究和不断实践，在20

6、03 年基本确定了目前的业务架构。花旗银行的改革也并非一帆风顺，在将部分银行的规模最大和声誉最好的客户账户转移到专业行业组的过程中，遇到了很大的阻力。不过这些问题很快就消失了，因为新的行业专业组很快就显示了强大力量。从1954 年到1957 年，它的贷款规模增加了2 倍，从2.57 亿美元上升到7.85 亿美元，贷款达到花旗国内商业贷款的三分之一。石油行业表现尤为突出，新的行业专业组发放的贷款有差不多一半来自石油行业，3 年时间里，花旗成了美国石油行业最主要的贷款银行之一。5、事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点目前为止，可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成，但仍有些领域需要深化

7、，同时还有一些难题没有完全解决。一是分工调整和利益分配问题，包括事业部之间，以及事业部与分行的分工调整和利益分配问题；二是中后台配套无法跟上改革的步伐，以及更侧重于行业线还是产品线的问题。（1）事业部制改革中的利益分配和中后台配套民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位。事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者。分行行长是分行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。矛盾主要来自各方面的利益协调：一是事业部与分支行之间利益的协调。实行事业部之后，分行行长从分行权力的集

8、中者变为分行区域公共管理平台的协调者；支行只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间。二是事业部与事业部之间的利益分配。一名信贷经理原来负责很多行业的贷款，现在只做某个或少数几个行业的贷款，就会失去大多数现有客户。三是中后台的配套问题（商业银行的前中后台通常指市场、运营和管理）。有些部门定位不够清晰。如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配，也涉及中后台配套。贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门，他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，与其他事业部形成利益冲突。这实际上是由于贸易融资部作为中台部门

9、，同时又直接参与前台的业务研发，定位不够清晰造成的。分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善。分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势，事业部则在贷款方面较分支行有明显优势，事业部需要分支行网络提供资金来源支持。由于客户账户收归总行事业部负责，这将削弱分行客户开发的积极性。资源在分支行和事业部之间的划转机制需要进一步完善。我们相信专业化经营会有利于员工在某个领域做得更深入更具核心竞争力，但全方位的管理模式的变迁确实需要一个不断试错的过程，使所有员工接受也需要一个过程。民生银行在国内银行是市场化程度相对较高的，所以才有可能在利益协调上更好处理，即便如此，我们相信波及面如此之广的利益重构

10、仍然会困难重重。这些问题在逐步得到解决。分行8 个行业部模拟运行一年，已出现一批存贷款规模均突破20 亿的大行业部。董文标董事长曾经做过一个生动的比喻，分行和事业部之间的关系就像机场和航空公司，起初很多人不愿意去机场，但后来的事实证明，机场的收入更加稳定可观，因为机场是旱涝保收的。（2）更侧重于行业线还是产品线目前的事业部制改革是在主要产品线和行业客户线同时进行的改革，新成立的八大事业部包括地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。而后续改革究竟怎么走，是更侧重于行业线还是更关注于产品线，这一方向性问题目

11、前正在讨论中，有三种方案可供选择。第一种方案是主要走行业线。参照目前已有的四个行业金融事业部，将其他能够相对独立出来的行业继续进行事业部制改革，而不宜独立出来的行业则授权于分行成为其特色业务。这种方案的好处是，可以使总行某些行业的营销力量更强，资源更为集中，同时也可改变分行介入各个行业但并不专业的现状。第二种方案是由分支行进行整体营销，中后台各司其职。这种方式可以发挥总行、分行、支行这三方面的积极性，也是最能结合目前国内银行业现状的方案。不过这种方案在国外早不适用了，因为事业部改革的初衷就是专业化要求的提升，分支行一把抓还是解决不了专业化的问题。目前国外运用较多的方式是，所有事业部均为产品事业

12、部，这些部门以客户为中心，以产品为导向，拥有直接业务授权，并进行严格问责。这种方式因服务效率较高而被称为“一站式服务平台”。上述三种模式正在探讨过程中，但有一点行业已经达成共识，也就是说，风险管理一定要集中高效，中后台要以最低的成本达到最高的效率。五、期待民生事业部制改革顺利推进，维持强烈推荐评级由于事业部制改革是从经营低风险的利差向经营中度风险的利差转变，我们预计贷款利率上浮比例逐步提高的同时可能伴随着不良贷款率的适度上升，这也是经营模式转变的必然结果。但只要公司的风险定价能力能够覆盖风险成本，提升ROA 的目标同样能够实现。我们相信民生银行的改革也必然面临诸多难题和阻碍，具有一定的不确定性

13、。但我们可以肯定的是，首先，从短期来看，目前的估值已经充分反映了较为悲观的预期，考虑海通股价下跌因素后，09 年动态PE 和PB 分别为10 倍和1.5 倍，分别低于行业平均10%和17%，安全边界相对来说还是较高的。从3-5 年的时期来看，我们对公司发展前景充满信心。我们认为事业部制改革将是中国综合性大中型银行面临的新一轮革命。改革从来都是与风险相伴。我们期待民生银行事业部制改革的顺利推进，期待民生银行为中国商业银行在未来新的竞争格局下的盈利模式的转型探索出一条新的路子。维持民生银行强烈推荐的评级。（资料来源：招商证券）二、事业部制与总分行制优缺点比较分析1、现有总分行制的缺陷过去中国商业银

14、行主要集中做低风险的大中型企业贷款，同时银行专业化和风险定价能力不足，导致中小企业中更多的优质企业缺少“伯乐银行”的赏识，融资需求远远得不到满足。目前，随着我国直接融资步伐的加速发展，商业银行的大企业客户群体的逐步萎缩，特别是中小银行来说，参与大型贷款的能力和资源也比较有限，而且随着商业银行多元化战略的实施和各类客户需求的升级，寻求新的客户群体和提高专业化水平便成为商业银行的必然选择。因为国内银行短期内仍然受到国家政策上的利差保护，同时直接融资的发展尚不足以威胁到信贷供求关系的扭转，所以这种选择在近两年内显得并不紧迫，但先入者为主，谁抢占了改革的先机，谁就抢占了中国银行业未来新一轮竞争的先机。

15、总分行制实际上是一种准地区性质的事业部制，但各分行的独立性又低于完全的地区事业部，体现在分行利润考核的独立性低于事业部，分行之间缺乏完善的内部转移定价制度等方面。过去由于地理空间上的限制，信息技术的落后，总分行制在过去是一种比较有效的经营管理模式。但在新的竞争形势下，传统的部门银行制有几大严重缺陷。一是定位不清晰，求大不求强。在规模导向的分支行体制下，分行尤其是支行在公司和零售业务的侧重上，往往是偏向前者，所以近年来多家银行加大零售银行业务投入，却收益不大。二是同质化严重，缺乏专业性，难以适应金融产品深化和复杂化，客户需求多样化和升级的需求。三是缺乏专业化管理导致风险识别和定价能力偏低，无法适

16、应银行风险经营由低风险区逐步转向中度风险区，以及利率市场化客观上要求银行提高风险定价能力的现实需要。四是低效率、流程漫长，部门为政，既难以对市场迅速反应，更难以有持续的创新能力。因此这种高成本、高风险、高资本消耗的体制很难在中长期的竞争形势中处于有利地位，很难从根本上提升ROA、风险调整后收益率等指标。2、事业部制的优缺点与传统集权式、职能型的组织架构相比，事业部制具有产业化和工厂化的特点，更具有生产效率，对于实施多元化发展战略的大中型银行更具有优势。这是因为：第一， 事业部对本部门业务的专业化、集约化经营，有利于业务统一规划和资源优化配置，有利于推动业务快速发展。尤其是在风险控制方面，经营管

17、理风险和市场风险相对集中，风险管理更为专业，有利于对产品风险的有效控制和化解。第二， 事业部相对分权，降低决策链条，有利于提高决策效率，提高总行对终端的控制力。事业部部内职能单位决策链条短，能有效提高专业化水平，经营决策效率和市场反应速度，适应不稳定环境所带来的高速变化，更好地满足客户的需求。事业部制形式上是分权，实际上是高度集权，有利于提高银行对网点终端的控制力。基层分支行长可以摆脱具体业务条线的细节性事务，专注于综合化管理。第三， 事业部经理及其他管理人员拥有较大的经营自主权和财务分配权，能充分调动部内员工的工作积极性和主动性。各事业部的独立考核有利于公司对部门的绩效管理和评价；第四， 有

18、利于提高成本的核算精确度，极大地提高考核的科学性。与总分行体制相比，事业部制提高了成本核算的精确度，成本核算可细化到部门、岗位甚至产品。由于提高了成本核算的精确程度，相应地可以细化考核部门、岗位和产品的盈亏状态。而且随着信息技术的高速发展，商业银行数据的大集中，通过计算机等通讯技术异地管理已经成为可能。但事业部制也具有与生俱来的缺点：第一， 机构重叠，由于各事业部独立核算，自负盈亏，各事业部都要设财务部、行政部等部门，也不利于发挥职能部门的规模经济；第二， 较难把握集权与分权的关系，分权过多会削弱总部整体领导能力，过分集权又不能充分发挥事业部制的优势；第三， 由于事业部是相对独立的利益主体，它

19、的利益不可能完全与公司整体利益保持一致。不过发达市场的经验表明，随着银行业务的日益复杂化，专业化的提高和客户需求的不断升级，成功的事业部制对于一家实施多元化战略的大中型银行，仍然利大于弊，事业部制仍成为了国际大中型综合银行主流的经营模式。三、事业部制改革的难点和关键1、内部转移定价体系是难点也是关键点推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价各事业部的经营业绩，这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即内部转移定价。内部资金转移定价(Funds Transfer Pricing，简称FTP)是内部转移定价的关键，是指商业银行内部资金中心与事业部按照一定规

20、则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益的一种内部经营管理模式。由于事业部长于贷款，分支机构长于存款，双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制。在商业银行，内部资金转移价格表现形式为利率，通常也被称为内部资金利率。其次，应当明确由各事业部承担的成本费用范围，使用科学合理的转移计价方法，把原来由职能部门承担的研发费用、管理费用，以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计入各事业部业务核算范围。再次，如果事业部制业务与其他业务存在较强的协同效应，或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性，还必须确定合理的收入分成机制，使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。难点在于集团内部的一些后台资

21、源是统一共享的，一些业务的完成要借助很多部门共同完成。比如，商业银行的中间业务目前仍主要围绕传统信贷业务开展，需要存贷业务的客户资源，对传统业务的依赖性非常大。由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。（1）内部资金转移定价体系的基本原理在内部资金转移定价体系下，资金中心负责管理全行的营运资金，各事业部每办理一笔业务均需通过内部资金价格与资金中心进行全额资金转移。具体地讲，事业部每笔负债业务所筹集的资金，均以该业务的内部资金价格全额转移给资金中心；每笔资产业务所需要的资金，均以该业务的内部资金价格全额

22、向资金管理部门购买。对于资产业务，内部资金价格代表其资金成本，事业部需要支付内部资金利息；对于负债业务，内部资金代表其资金收益，事业部从中获取内部资金利息收入。由于内部资金提供了每笔业务的资金成本或资金收益，银行对每笔业务都可以计算出其净利息收入，这样银行就可按产品、按部门、按客户或按个人来衡量其对全行整体净利息收入的贡献，有利于商业银行对各业务单元的经营绩效进行科学有效的评估。同时内部资金体系通过资金的全额内部计价转移，将市场风险从各事业部集中到资金中心统一管理，提高了市场风险控制效率。内部资金转移定价机制有利于提高商业银行的产品定价水平。商业银行建立科学的内部资金转移定价机制后，在分离风险

23、的过程中，已经生成了包含市场风险的资金价格，只要再加上信用风险准备、费用分摊以及预期收益，就可以确定产品的合理价格。有研究表明，采用科学合理的内部资金转移定价机制后，银行的净息差（NIM）可以提高5 个基点。对于部门的考核效率也会得到大大提高。（2）内部资金转移定价的一般方法对事业部经营绩效的考核主要在于利差收益和其他业务收益两个部分。利差收益分为贷款利差收益和存款利差收益。其中贷款利差收益=贷款利息收入-内部资金价格；存款利差收益=内部资金价格-存款付息成本。其他业务收益=业务收入-相应的业务运营成本。其中：内部资金价格通过内部资金转移定价体系来确定。一笔业务的内部资金价格包括两部分，即基础

24、内部资金价格和内部资金转移价格调整项。基础内部资金价格根据业务特性，采用国际通行的内部资金定价方法确定，内部资金转移价格调整项则根据银行管理需要设置。产品最终的内部资金价格=基础内部资金价格+内部资金转移价格调整项。目前，国际通行的内部资金定价方法最常用的有期限定价法、指定利率法和现金流法等三种。2、利益关系的重新分配很难协调利益关系的重新分配包括事业部之间的利益，前台与中后台的利益分配，以及事业部与分行的利益重新分配问题。支行如果只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间；信贷经理只做某个行业的贷款，就会在短期内失去大多数现有客户。实际上，只要蛋糕做大了，无论是对于事业部还是分行

25、，都有可能比改革前要好。但在改革初期，事业部框架短期的不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革前景不确定性的担忧，都需要时间逐步解决。3、风险经营与管理难分离事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离，总部负责整体风险管理政策制定和对事业分部的风险控制，分部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制。由于我商业银行目前的主业仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理，在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下，信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡。同时由于事业部不具备独立法人资格，事业部缺少与其他部门有效的风

26、险隔离机制。4、目前多数商业银行的IT 系统难以充分支持事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石。因此，在组建事业部之前，应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统。所以要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持。而目前国内多数商业银行难以实现要求。四、民生银行事业部制改革情况1、民生银行事业部制改革的背景和思路由于大客户金融服务方面竞争已经非常激烈，银行的议价能力较弱，风险识别和风险定价能力也亟待提高。而资产在1000 万以上

27、的中型客户为数众多，所以民生银行业务试图通过事业部改革转变客户对象，从强力渗透大客户转向服务大型核心客户，并全面向中小型客户转移。同时也要完成三个转变，即从低风险业务转向经营中度风险业务，完成从利差收入到多元化中间业务收入的转变，从单纯地卖产品到经营客户关系、提供整体金融服务的转变。民生银行对信托公司和海外银行的收购，基金公司和租赁公司的设立，都是顺应这些转变所做的必要准备。民生银行公司金融业务改革的总体思路是：在公司业务集中经营改革的基础上，实行责权利结合，激励约束配套，优化运行机制，对公司金融主要产品线和行业线实施准事业部制度，迅速做大做强主要的利润增长点，促进全行公司业务转型和协调发展。

28、该行的目标是，到2010 年，主要公司业务将集中到总行，全面实行事业部制度。事业部制改革的四个核心理念是：公司化运作：战略定位清晰，人财物配套，责权利对应，激励约束清晰专业化销售：基于产品和客户细分建立专业化的营销架构和团队；业务单元之间边界清晰，明确的协作模式和收入共享机制专业化管理：管理流程化，专致于提升制定规则，资源配置，决策支持和集中营运管理能力专业化评审：在各个事业部内进行产品/行业专业评审2、民生银行全面开展事业部制改革的基础和前提（1）IT 和数据系统的支持要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持。民生银行上市之后，所募集资金的很大部分都用于科技平台建设上，把

29、每年税后利润的10%用于科技开发和建设上。早在2001 年，民生银行在国内银行业已率先实现了全行数据大集中。全行可以通过数据平台实现金融产品的互联互用，资源共享；任何一笔存、贷款或其他业务往来均呈现其中，真正实现了风险实时监控，建立了完善的风险预警机制。这为彻底的事业部制改革奠定了重要基础。（2）高度市场化的企业文化和垂直的管理经验事业部制下，业绩的评价高度数量化、市场化和精确化，这就要求企业文化要极具包容性，银行上下要适应创新，尤其是要有高度市场化的机制，而高度市场化正是民生银行的最大特点。其次，要有垂直管理的能力和经验。民生银行从2001 年开始逐步推行贷款集中评审、财务集中等，这些管理经

30、验使总行有能力对各条线进行管理。3、民生银行事业部制改革的进展（1）五年战略规划按照公司07 年开始的五年战略规划，事业部制改革和多元化战略全面推行顺畅后，业务结构将发生重大变化。目前公司业务占比80%多，其中主要仍是大企业；希望五年后大企业、中小企业和零售业务的占比将分别达到40%、30%和30%。目前息差收入占比约85%，希望五年规划完成后降到70%。（2）零售业务和新兴业务是事业部制改革的突破口虽然中国银行业已经在国际化的进程中，但区域性、行政性等很多特征在短期内无法根本上改观。因此，事业部制改革应该从合适的业务客户和产品部门开始。与对公业务相比，零售银行业务由于运行受外界环境影响较小，

31、相关业务更易于进行系统化管理。多数中资银行在进行事业部制改革时都不约而同地选择零售银行业务作为试点的突破口。例如，2004 年以来，浦发银行开始将个人银行业务进行单独核算。兴业银行也在积极地进行零售银行的事业部制改革。建行在2004 年的管理改革总体规划中也已经明确提出，经营管理模式将由传统的总分行制为主向“业务单元制”为主转变，这里的业务单元制实际上就是事业部制。国内众多银行的信用卡部也是典型的事业部制。但在全行范围内，在零售银行和公司银行彻底推广流程银行与事业部改革的目前还只有民生银行一家。民生银行的零售银行事业部制改革走在国内银行的最前列，从2003 年1 月开始，总行个人业务部和七家重

32、点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制；2004 年11 月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。除了零售银行业务，还有一些新兴业务，比如投行业务、贸易金融业务分支行无法做，所以这些业务也必须实施事业部制。4、事业部制改革效果开始逐步体现单纯从规模上看，截至08 年中期末，事业部存款余额占全行公司存款总额的22.2%，事业部贷款（不含贴现）余额占全行公司贷款总额的45.3%。（1）事业部制有效实施过去难以推行的商业模式分行层面上一些难以推行的商业模式在事业部得到有效运用。如汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案，涵盖业务产品架

33、构、配套风险控制措施、内部服务团队、作业模式、信息系统构建等。该模式项下在08 年汽车销售趋弱的市场环境下，带动存款增长15 亿多元。如小企业和微型企业贷款，小型商户经营性贷款，过去在分支行不受重视，现在由于集中在工商企业金融部、零售金融部下独立运作，发展速度和经营成熟度大大高于过去。此外，在标准银行业务基础上创新推出分层银团贷款业务模式，可以在不提高单个项目总体风险的前提下，进一步提高风险资本收益水平。由于独立性专业化的提高，新的商业模式研发能力增强，过程监控等风险配套跟进速度加快，专业化团队也在逐步形成中。由于分行将一大批客户转移到了事业部下，摆脱了过去样样都要做，样样做不精的状态，可以集

34、中精力抓特色业务，根据地域特点和各行优势，实行一行一策。如基于对云南是资源大省，生物、烟草、矿产、旅游、水电等是昆明主要支柱产业的判断，昆明分行明确制定了“大公司，大战略”的发展模式。新设立的长春分行将依据吉林的机械、化工、农产品深加工等行业设计链式融资产品，并依据吉林省的实际情况，设计一些适合中小企业的融资产品。西安分行则以“打造社区银行”为目标，积极探索社区零售银行新的业务模式。（2）专业化延伸服务链条，为客户提供“一站式”服务事业部下专业化和统一管理有利于提供增值服务，有利于延伸服务链条，以信贷资产业务撬动无风险的中间业务。如，房地产事业部，在房地产信贷业务的基础上，将服务链条延伸到拆迁

35、服务、地产规划、财务管理等一系列中间业务。工商企业事业部在中小企业信贷业务的基础上将服务延伸到票据贴现、保理、贸易融资等中间业务。（3）事业部定价能力提高，费用管理改善由于在经济调整时期，对于企业基本面的判断比经济繁荣时期更重要。事业部的专业化管理也使公司在经济调整时期更好地分辨企业资质，更准确地进行风险定价。截至08年中期末，事业部贷款加权平均利率高于全行公司贷款加权平均利率0.13 个百分点。垂直管理下费用由事业部统一管理，提高分支行费用管理的透明度，提高管理效率。（4）贸易金融：改革效果初现端倪贸易融资部成立时间短，体制基础相对灵活，事业部制改革效果目前已经开始显现。2005 年11 月

36、，贸易金融部在原公司业务部国际处的基础上重新组建起来，并将盈利目标设定为未来三年时间内实现责任利润复合增长率50%以上，力争在2009 年实现责任利润14 亿元以上，其中中间业务收入占比将达到50%左右。贸易金融业务具有技术含量高、中间业务收入高、风险资产占有低这“两高一低”的特点。对于贸易金融部来说，事业部制是实现“专业化管理+专业化销售”的最佳商业模式。贸易金融部将行业进行细分，重点开发了机电、石油化工、冶金矿产、交通运输四大行业。民生银行以中国快速发展的进出口贸易融资市场为贸易金融业务的着眼点。2006 年，贸易金融部推出了应收账款、物流融资和服务增值类三大系列产品，2007 年，在三大

37、系列主打产品的基础上，突出船舶融资特色行业，开发大宗商品贸易，全力打造信保融资、国际保理和物流融资等特色产品，大力推广贸易链融资产品和增值服务。保理业务量在国内业界排名第三，业务笔数达到7000 多笔，位居国内第一；完成船舶融资业务5.2 亿美元，同比增长80%；短险融资项下承保额突破2 亿美元，市场份额达到5%；物流融资业务全国性及区域性第三方监管网络已初具规模。5、事业部制改革仍在推进的方面和面临的主要难点目前为止，可以说民生银行事业部制改革在硬件方面已经完成，但仍有些领域需要深化，同时还有一些难题没有完全解决。一是分工调整和利益分配问题，包括事业部之间，以及事业部与分行的分工调整和利益分

38、配问题；二是中后台配套无法跟上改革的步伐，以及更侧重于行业线还是产品线的问题。（1）事业部制改革中的利益分配和中后台配套民生银行对事业部和分支行的职责做了重新定位。事业部总裁是本业务单元的推动者和责任利润的承担者。分行行长是分行区域公共管理平台的协调者，本地区银行的首席代表、分行首席合规官、零售业务的推动者；支行行长是本支行零售业务的推动者和利润责任的承担者、支行公共业务平台的管理者。矛盾主要来自各方面的利益协调：一是事业部与分支行之间利益的协调。实行事业部之后，分行行长从分行权力的集中者变为分行区域公共管理平台的协调者；支行只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间。二是事业部与

39、事业部之间的利益分配。一名信贷经理原来负责很多行业的贷款，现在只做某个或少数几个行业的贷款，就会失去大多数现有客户。三是中后台的配套问题（商业银行的前中后台通常指市场、运营和管理）。有些部门定位不够清晰。如贸易融资部的矛盾这既涉及到事业部之间的利益分配，也涉及中后台配套。贸易融资部既是产品部门也是客户直销部门，他们与单一的产品事业部或单一的客户事业部共同进行业务开发，在信贷资源有限的情况下，贸易融资部首先满足自己的业务需求，与其他事业部形成利益冲突。这实际上是由于贸易融资部作为中台部门，同时又直接参与前台的业务研发，定位不够清晰造成的。分支行网络和事业部之间资源转移定价仍需完善。分支行网络在吸收存款和信贷资源上比事业部更具优势，事业部则在贷款方面较分支行有明显优势，事业部需要分支行网络提供资金来源支持。由于客户账户收归总行事业部负责，这将削弱分行客户开发的积极性。资源在分支行和事业部之间