流程E化浅谈国企绩效考核问题

1、浅谈国企绩效考核问题随着人力资源管理的理念在国内企业的应用及普及，企业自身要确保自身企业活动的顺利进行，并激励员工工作以达成企业预期的业绩目标。开始越来越重视人力资源管理部门的基础职能之一 绩效考核。绩效考核是人力资源管理的一种管理工具，它也是为了人力资源管理这个核心模块进行服务的，是为了能够正面评价员工的工作业绩而进行的一种考核，其考核结果作为企业薪资及职能等升降的标准，并通过考核来控制人员结构，优化人事安排，并通过适宜的考核约束办法激励员工并达成公司的整体目标。但由于企业自身管理水平参差不齐、绩效考核自身素质以及企业管理层对绩效考核的认识程度不同，使企业在绩效考核执行的过程中出现了各种各样

2、的问题，达不到预期的效果，同时也为企业的发展造成了障碍。通常提到绩效考核的时候，更多的人想到的就是打卡、工资、指标、完成率等内容。绩效考核就其目标而言，只是一种管理工具，通过各种各样的方法，来达到约束员工工作积极性，提高员工的执行力及工作效率。目前大多数企业认同的方法就是绩效考核，并将考核结果与员工工资相联系，而考核的主要指标也与员工工作结果相关联。企业要进行绩效考核，员工当然不会跟自己的钱包过不去，其次对于工作积极性，员工在一定的范围内为了达到业绩也会做出积极的努力。A企是一家国营制造企业，虽在国企改革的过程中对企业的人员配置做了大量的裁剪，对企业结构及产业链也做了相当大的优化。为了加强员工

3、的工作积极性及工作效率，完成企业预期的目标，公司高层决定采用绩效考核的方式来约束和督促员工工作。该企业绩效考核归属综合部，绩效考核的实施人员为人力资源部人事专员。考核的指标与每月生产产量有关，考核的主要对象为车间，每个车间按照职责的轻重占相对的系数，主体车间有权对辅助车间进行考核，考核结果由主体车间统一上报人力资源部。车间人员的具体考核由车间主任进行打分考核，具体参考项为员工工作积极性、员工迟到早退及请假情况，考核的结果直接与员工工资挂钩。但在绩效考核进行很长的一段时间里，还是无法对生产中出现的问题进行有效的反馈，员工工作的积极性依旧不是很高，时常会有迟到早退等工作现象。工作质量也没有得到些许

4、提高，反而是在考核进行的情况下，极大地挫伤了员工的积极性，使生产组织及质量控制处于一种被动的局面。为何实行考核对企业运作没有起到促进的作用，反而激发了企业内部的矛盾呢？企业在进行绩效考核的过程中，很容易忽略一些问题：一、对绩效考核认识不足；绩效考核是企业管理的重头戏，它可以使企业的活动更加高效，提升员工的积极性。但与此同时，绩效考核也是一把双刃剑，绩效考核制度的好坏与企业发展阶段、管理水平及人员素质有着直接的关系。很多企业认为，绩效考核是对员工工作进行评价的一种手段，通过考核结果来对员工进行管理，从工资的角度来约束和提高工作效率。更有甚者，绩效考核完全成了管理层对员工工资的考核，考核的性质约束

5、和惩罚的成分居多，对员工造成了一种“考核=罚款”的概念，甚至在企业内谈考核色变的地步。A企是经历过国企改革的阵痛，企业领导层也对企业效率低下的情况头疼不已，当进行绩效考核的时候，更多还是考虑到通过罚款的行为来警告和约束员工的工作。结果由于绩效考核人员的整体认识较差，变成了罚款条例的实施，严重挫伤了员工面对考核的态度，变成了“不求有功，但求无过”的对事态度。二、绩效考核指标不合理；绩效考核实施程度如何，除了需要企业内部的认识一致之外。更多的是关于绩效考核的指标设定。许多企业在绩效考核初期制定考核指标的方式，都是管理层利用头脑风暴的方式对目前的工作内容及工作状态进行描述的结果，在此结果上进一步的进

6、行要求和改动，并未将该项指标对被考核人进行宣贯和讲解，也未听取被考核人的意见。这样的考核指标在考核的过程中极易引起被考核对象的抵触心理。与此同时，绩效考核作为一种管理手段，有其管理的目的。它除了评价员工当前的工作情况之外，更多的是需要对员工进行一定方向上的引导以及激励。而更多企业考核指标的设定就决定了在考核贯彻的过程中更多的是对员工进行要求和约束，虽有一定程度上的激励，但是效果并不明显。A企虽由于企业的改革重新焕发了生机，但由于其改革过程中生产研发等完全停止，再次进入市场的时候销售额及订单量都大幅度下降，生产技术也很难去满足客户的要求。而当管理层将员工工资与生产产量挂钩之后，由于销售额及订单量

7、每月都无法达到要求，导致员工绩效无法完成，长此以往之后，很多员工都养成了混日子，“做一天和尚撞一天钟”的想法。绩效考核与企业的发展阶段有关，根据侧重点不同，我们分别对绩效考核的指标进行了分类，分别为结果性指标、过程性指标以及成果性指标三类。结果性指标是指对该部门或岗位的工作结果进行评估，目标设立应适宜于当前情况；过程性指标是指对该部门或岗位的工作过程进行评估，目标设定为应规范作业的内容；成果性指标是指对该部门或岗位的工作成果进行评估，该项指标纯属激励性质的指标，其目的是为了加强职工工作的积极性及责任心，该项指标可以根据反馈情况进行一定程度的改进和增减。对于每种指标的确定也分别需要经过讨论修订试

8、运行运行等阶段，在此过程中使企业全员对指标的确立过程熟悉理解并达到认同的程度，可以大大加强绩效考核的贯彻力。三、绩效考核执行力度不够；在大部分国有企业都没有独立的人力资源部，一般人力资源管理的职能都由综合管理部来执行。绩效管理作为人力资源的核心职能之一，所以在相当多的企业中，都认为人力资源部是运作绩效考核的实施主体，绩效考核与其他部门无关。A企的综合管理部只是一个辅助部门，对考核并没有直接执行的权利。虽说绩效考核是人力资源的核心职能，但由于考核后的无法对被考核人进行落实，久而久之，考核也就成了一种类似于约定俗成的规则，考核内容和结果每次报告都有变化，但是却无法真正起到作用，落实到具体的责任人身

9、上，员工看待考核也有点看笑话的意思，使绩效考核不仅仅失去了它本身的意义，同时还为企业管理造成了负面的影响。绩效考核虽是人力资源管理的核心之一，但是它并不是可以独立存在的，它需要有其他相关工作作为基础，考核也只是一个手段，只有在有了这些工作的基础上，考核才有效果，才会形成合理的反馈。四、对考核过程及结果的执行处理不合理；绩效考核作为一种管理手段，考核制度只能作为管理制度去运行和落实，而手段却对绩效考核有着尤为重要的意义。如何才能够体现出考核所需要的数据，如何才能够更直观、真实的反应员工工作情况，如何能够在信息采集过程中明白职工所需要改进或者人力资源需要调整或者引导的部分，现行工作制度是否有不完整

10、等内容，都需要相对合理且易于被被考核者接受的方式方法。在A企的综合管理部，经常可以看到考核汇总的表单，表单内容密密麻麻，形式各种各样，但对表单的具体参数及采集的数据相比，堆积如山的表单完全无法反映出员工工作中的情况或需求。整个汇报表都被“合格”、“基本合格”等字眼盖满。无法准确的去评价不同员工之间的差异。而且对于考核结果，管理层只关心的是“某某迟到几次，扣钱；某某早退，扣钱”等信息，对于考核结果也未作任何的处理，使绩效考核变成了为了考核而考核，而未从考核的目的性去考虑。当绩效考核与员工工资挂钩之后，员工第一反应就是如何能够更多的保住自己的收入，所以考核的方式一定要即能够尽量多的反映出员工工作的

11、真实情况，又能够让被考核者接受的方式。而对于考核结果的分析，才是整个绩效考核的重中之重，它不仅仅可以评价当前的员工的工作情况，更多是从当前工作情况的分析中，去引导员工的工作倾向以及人力资源优化的问题，为企业的运行不断地进行优化和完善。自从改革开放以来，中国企业也越来越多的倾向于向国外企业学习，人力资源进入国内企业已经有很长的一段时间了，但是由于国内企业的实际情况及管理方式与国外企业的完全不同，相同的理论及方法在国内企业实行和推广的时候都会有不同程度上的不适应。而企业家们也彻底奉行了“拿来主义”的观点，从形式上以及方式上都向国外的先进管理方式靠拢，但却“形似而神非”，落了个虎头蛇尾的结局，绩效考核亦是如此。绩