浅论现代企业中的营销组织模式

1、摘要：企业营销组织是企业组织体系中的重要组成部分，并且营销组织要直接面向市场，营销活动是开放性、前导性的活动，其组织运行基本上是在企业外部进行，因此有其特殊性和相对独立性，在市场环境下的现代企业要深刻领悟其中的精髓，并随着市场的变化做出相应调整。关键词： 营销组织 营销渠道 营销渠道一、传统的营销组织模式1、职能型组织这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性。该组织把销售职能当成营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位（见图1.1）。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的营销方式大体相同时，按照营销职能设置组织结构比较有效。但是，随

2、着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。没有一个部门能对某产品的整个营销活动负全部责任，各部门就强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法协调。营销副总监营销行政经理广告和促销经理推销经理营销调研经理新产品经理图1.1职能型组织结构图2、 产品型组织产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大，产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具

3、体产品经理去负责各具体和产品。（见图1.2）营销副总裁营销行政经理广告促销经理总产品经理营销调研经理推销经理产品线经理品种经理图1.2 产品型组织结构图产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划，并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体可分为六个方面：（1）发展产品的长期经营和竞争战略；（2）编制年度市场营销计划和进行销售预测；（3）与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；（4）激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；（5）搜集产品、市场情报，进行统计分析；（6）倡导新产品开发。产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积

4、极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。不过，该组织形式也存在不少缺陷：（1）缺乏整体观念。在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和淘汰的境地。（2）部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。（3）多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调者。3、市场型组织当企业面临如下情况时

5、，建立市场型组织是可行的：拥有单一的产品线；市场各种各样（不同偏好和消费群体）；不同的分销渠道。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图1.3所示。一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家和行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加情况来判断，而不是看其市场现有盈利情况。市场型组织的优点在于，企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安

6、排的，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是，存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似。顾客市场营销产品构思采购加工制造市场营销研究开发采购加工制造市场营销图1.3 市场型组织结构图4、地理型组织如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（见图1.4）。该机构设置包括，1名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。 营销副总裁营销行政经理广告促销经理全国推销经理营销调研经理新产品经理大区推销经理区域推销经理地区推销经理推销人员图1.4 地理

7、型组织结构图5、矩阵型组织矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它是在原有的按直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（见图1.5）。在市场营销管理实践中，矩阵型组织的产生大体分两种情形：（1）企业为完成某个跨部门的一次性任务（如产品开发），就从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务，参加小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后，小组撤销，其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。（2）企业要求个人对于维持某个产品或商标的利润负责，把产品经理的位置从职能部门中分离出来并固定化，

8、同时，由于经济和技术因素的影响，产品经理还要借助于各职能部门执行管理，这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于公权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。市场经理男服 女服 家用装潢饰品 工业原料人造丝产 醋酸纤维品经理尼龙图1.5杜邦公司纺织纤维部的产品市场管理矩阵6、营销组织形式的比较前文所述的五种营销组织形式各有其特点，通过表1.1来说明：优势劣势职能型行政管理简单产品增多、市场扩大后协调困难产品型产品经理可协调产品的营销组合策略；对市场上出现的问题能及时做出

9、反应；不会忽略不重要的产品；有利于培养年轻管理人员产品管理容易产生矛盾冲突；产品经理不熟悉其它业务；产品管理系统成本高市场型可按顾客特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待，以顾客为中心管理困难地理型分层控制，深入市场人员多，组织庞大，成本高矩阵型针对面向不同市场、生产不同产品的企业的营销组织模式组织管理费用高，极易产生内部冲突表1-1各类营销组织形式的比较从最古老的市场营销组织形式就可以看出渠道是组织中最为关键的环节，因为这种组织把销售职能当成重点，而销售必须通过渠道来完成；当由卖方市场进入买方市场时，企业按照市场系统来建立销售渠道，并设立专职人员进行渠道控制管理；甚至出现了最为特殊的地理型组

10、织，组织机构完全依据渠道模式（区域总代理制）来设置。同样，产品型和矩阵型组织中也体现了渠道的重要性，营销组织职能的实现，关键在于渠道的有效运作。二、蒙牛的现代营销策略 “公司直营+经销商配送”的直销扁平平台式：该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，如：北京、天津、石家庄。蒙牛负责整个市场规划与管理，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细芬区域网络，提升终端服务功能。 “公司直营+社会力量配送”的直销扁平网络式：该模式主要是在大本营呼和浩特市，蒙牛在呼和浩特市建有六大配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式；在呼和浩特市下属各县则推行“分销代理”的模式，并导入辅助式

11、，厂家派服务性跑单员，协助分销商开展深度分销；在内蒙古个旗县（呼市除外），蒙牛实行“密集分销代理”的模式，通过设置密度分销商，完成渠道网络覆盖的工作。 “传统经销代理”的金字塔垂直式：这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场，因此实行这种模式，有省级代理，也有市级代理。 三、营销渠道概念及其存在问题美国未来学大师阿尔温托夫勒指出：“现在所有的市场都无非是一个弹性的渠道。”1谁掌握了渠道，谁就掌握了未来。一个成功的企业，必须具有迅速而准确地将其产品传递到消费者手中的能力，因此，建立一个高效率的营销渠道成为企业决胜市场的重要因

12、素。营销渠道注又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本身而言，渠道中通常会有三种流程：正向流程从生产者向消费者前进的流程，如实物、所有权；反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款；双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。我国现行营销渠道，从整体上说，对市场经济的发展，有着积极的促进作用，基本上能够推动社会商品有效运动。但是，也存在着不可忽视而且必须

13、要尽快解决的问题。 问题之一：重自销轻合作。生产企业宁愿花费大量资金和人力建立自己的销售公司，组建营销渠道，也不愿主动与商业企业保持良好合作，结果得不偿失，造成市场萎缩，营销成本大量增加，企业效益下降，发展速度减慢。 问题之二：渠道过度求短。几乎所有的生产企业，从主观上都想积极主动地与零售商场建立业务关系，并且在价格、结算、品种以及促销方面，都给其以优惠的条件。而对待批发企业则不乐意合作，即使合作，也是条件苛刻，临时利用，业务合作关系不能保持长久。导致这种做法的主要原因是生产企业片面地理解了“少环节”。以为“少环节”就是只要零售环节，不要批发环节。 问题之三：渠道过度求宽。为了扩大销售，地毯似

14、地发展经销商，导致营销渠道同一环节上的许多经营企业先是拼命进货，后是甩价倾销，最终亏本收摊，进而也使生产企业失去一方市场，正所谓“渠道过宽无渠道”。实际上，渠道只能适度求宽，亦即经销网点疏密要适度。只有这样，才能抑制经销商相互抢市场，维护价格的相对稳定，取得合理的经济效益，这是经销商永远乐意充当某一商品营销渠道成员的关键所在。 营销渠道方面的上述误区，对社会主义市场经济的运行起着不可忽视的阻碍作用，必须在市场营销渠道建设的宏观层面上加以纠正，使其促进货畅其流。总 结现今企业营销组织模式多元化，导致组织模式混乱，令众多企业无所适从，营销人员积极研究各种模式，希望综合众多模式的优点，探索出适合中国企业的组织模式。文中介绍了注重销售职能的职能型组织、注重产品经理组织制度的产品型组织、按照市场情况设置组织的市场型组织、根据地理区域设置其机构地理型和职能型与产品型相结合的矩阵型组织。从这五种组织模式中总结出营销渠道设置是建立有效的营销组织的关键。然后以蒙牛营销渠道组织为例，通过比较分析，得出企业营销渠道由传统模式向现代模式发展，由金字塔型向着扁平化的方向发展的趋势。参 考 文 献1. 苏亚民 现代营销学 第四版 中国对外经济贸易出版社 首都经济贸易大学出版社 2001.122. 张广玲 分销渠道管理