【薪酬管理)第一章薪酬管理概论(教案)

1、（薪酬管理）第理概论（教案）20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有第壹章薪酬和薪酬管理概论第壹节薪酬的概念及功能壹、薪酬的概念三个代表性定义：1 米尔科维奇：雇员作为雇佣关系中的壹方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利的总和。薪酬是雇主和雇员之间的壹种价值交换。2 .约瑟夫.J.马尔托奇奥：雇员因其完成工作而得到的内于和外于的奖励。他将薪酬划分为外于薪酬和内于薪酬。内于薪酬是由于完成工作而形成的心理形式；外于薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。3 本书定义：薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、

2、时间、学识、技能、经验和创造，所付给的相应的回报。实际上是壹种公平交易或交换关系，是员工于向所于组织让渡其劳动或劳务使用权后获得的合法报酬。把握要点：（ 1 ）公平交易（2）合法报酬（3）全部报酬二、薪酬的功能传统薪酬理论，单壹角度：薪酬主要是针对其管理者而言的；现代薪酬理论：三个角度：主要从雇主和雇员俩个角度见待现代薪酬，再加上社会角度。（壹）薪酬对雇主的功能：八大功能4 增值功能：薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本，是用来购买劳动力所支付的成本。以工资为核心的成本投入能够为投资者带来远超于成本的收益。5 控制企业成本。增强吸引力和控制成本是薪酬管理中的壹对永恒的矛盾。于大多数企业中

3、薪酬总额要占总成本的40% 90% 。 通过合理控制企业的薪酬成本，企业才能够将自身的总成本降低40% 60% 。3 改善绩效：薪酬对员工的工作行为、工作态度及工作业绩均具有最直接的影响。1）决定了企业人力资源的存量；（ 2）决定了员工受激励的情况，影响到工作的工作效率、缺勤率，对组织的归属感以及对组织的承诺度。6 塑造企业文化：个人为单位的可变薪酬方案，强化个人主义的作用，引导员工崇尚独立、关注自身和他人之间的竞争，形成个人主义的文化；以小组或团队为单位的薪酬，则会强化员工们彼此之间的合作精神和团队意识，形成团队文化。7 支持企业变革：（ 1 ）企业的薪酬政策和薪酬制度和重大的组织变革之间是

4、存于内于联系的； （ 2）是薪酬是强有力的激励工具和沟通手段；对变革后新的价值观、对变革的支持和对变革结果负责的精神有正面影响，同时对新的绩效目标完成有关键性的作用。8 合理配置的功能：薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。9 竞争的功能：企业薪酬水平是企业综合实力的最直接体现，于市场上吸引所需人才。10 导向的功能：管理者能够将企业的政策、目标、计划和意图，通过薪酬计划和薪酬政策表达出来。（二）薪酬对雇员的功能：四大功能传统的工资有俩种功能：满足基本物质需求和满足安全保障需求。现代薪酬日益体现出对员工精神需求满足的功能。11 经济保障功能：交换是薪酬的主要功能。员工于企业的生产和劳动

5、行为以换取劳动收入。薪酬仍然是企业员工获取个人及家庭生活费用以及满足物质生活需要的主要来源。12 满足安全需求：13 心理激励功能：企业用来激励员工按照其意志行事而又能对其合理控制的功能。心理激励方面的技巧：14 1 ）改变薪酬结构，增强激励因素。将薪酬分为俩类，壹类是保健性薪酬（工资、固定奖金、社会强制性福利、公司内部统壹的福利项目）;另壹类是激励性薪酬（奖金、物质奖励、股份、培训等）15 2）改变计酬方式。三种计酬方式：计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬。计时薪酬的激励效果表现最差。计件薪酬对员工的激励作用十分明显。16 3）货币性计酬和非货币性计酬相结合。货币性计酬包括工资、奖金、津贴、分红等

6、。非货币性计酬包括提供的保险福利项目、实物、以及公司举办的旅游、文体娱乐等。17 4）个体化的自助福利项目。员工福利分为俩类：壹类是强制性福利。国家规定的。另壹类是企业自行安排的。4 社会信号功能。社会上人们能够根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活情况甚至宗教信仰以及价值取向。企业内部，员工的相对薪酬水平高低也代表了员工于企业内部的地位高低。美国的壹项民意测验表明于各种影响员工行为的工作因素中，最重要的俩个因素是薪酬和福利。（三）薪酬对社会的功能。薪酬对社会的功能体当下对劳动力资源的再配置。作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求平衡和劳动力的流向。协调着人们择业的愿望和

7、就业的流向。第二节薪酬确定的影响因素员工薪酬的差别源于地区、行业、企业和自身的差别。员工的薪酬不完全是雇主和员工于劳动力市场上自由交易的结果，也不是雇主于企业内部随心所欲的产物，它受诸多因素的影响，从来源上可分为三个部分：企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素。壹、企业外部影响因素（7 个方面）（壹）民族文化和风俗习惯（二）国家政策和法律法规2004 年，最低工资法，北京2011 年最低工资1180 元，深圳1320 元。政府的俩种薪酬调节：直接调节和间接调节：直接调节是专门用于调节企业薪酬水平及变动的；间接调节是政府不是专门调节薪酬变动的。（三）社会劳动生产率社会劳动生产率水平高，工资水平

8、就高。劳动生产率的增长率高于消费基金的增长率。发展中国家和发达国家之间的薪酬水平的差距，主要是因为社会劳动生产率的高低。对产业和行业也是如此：社会劳动生产率的变化主要表现为工业和农业俩大生产部门为社会提供产品数量的变化。重视研究社会劳动生产率和工农业劳动生产率的变化于企业确定自身薪酬水平的变化时显得尤为重要。（四）劳动力市场供求情况。供大于求，薪酬降低；供不应求，薪酬提高。（五）物价水平。工资和物价的联动机制。（六）地区及行业薪酬水平。（七）工会的力量。工会和商会谈判的结果。二、企业内部影响因素（4 个方面）（壹）企业经济效益企业的盈利能力是企业支付能力的基础，也是决定薪酬水平的重要因素。企业

9、劳动生产率是影响企业经济效益最为直接的因素。企业的经济效益直接决定了企业的支付能力。（二）企业薪酬政策薪酬政策是企业分配机制的直接表现。薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬的分配关系。薪酬形式，薪酬水平，薪酬结构。（三）企业生命周期企业发展四个阶段的薪酬特点：1 创业初期：薪酬水平且不是很高；2 成长期：相对于同类企业较高，且会不断增长；3 成熟稳定期：壹般较高，且且其增长较为稳定；4 衰落期：大多数员工的薪酬会下降。（四）企业文化企业文化是企业于成长过程中形成的企业成员广泛接受的价值观念，以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。三、员工个人影响因素（2 个方面）员工的差异直接决定了薪酬

10、的差别。（壹）员工的岗位职务差异岗位职务差异主要表现为各岗位、职务于工作繁简和难易、责任轻重、危险和否以及劳动环境艰苦仍是轻松等方面的差异。（二）员工个体特征差异即使从事同壹个工种的个体之间的薪酬水平也未必壹致。1 员工工作成绩，即劳动贡献大小。现实的工作量多少的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。2 工作经验。容易上手，补偿机会成本。3 工作年限。4 工作技能。掌握关键技能的人才成为企业竞争的利器，也是企业竞相争夺的对象。5 员工接受教育水平。员工接受的教育水平于实际中表现为学历，反映员工掌握的文化知识水平的高低，也是企业用来识别人才潜于劳动能力的标志之壹。6 性别差异。性别差异应具体用劳

11、动差别来衡量，要确保同工同酬。7 员工身体健康情况差别。第三节薪酬的组成要素薪酬包括俩个方面：壹是实际酬劳或薪资（直接薪酬）；二是员工福利（间接薪酬）IPMA 界定的直接薪酬又可分为俩类：固定薪酬和可变薪酬。壹、固定薪酬不根据绩效和最终结果而发生变化的薪酬形式。有俩种：基本薪酬和差异薪酬。（壹）基本薪酬基本薪酬是员工完成既定的工作而获得的固定报酬。有三种类型：8 薪水薪水是壹种按照固定的时间表而获得的薪资。领月薪的职员且不会因为超时工作而获得额外的加班费。9 计时工资基于每小时的薪酬而获得的工资。10 计件工资工资的多少取决于个体雇员的工作速度。以每件产品或每个生产单位来支付薪酬。（二）差异薪

12、酬差异薪酬是由于工作时间调整而提供的额外薪酬。有俩种形式：11 轮班差异薪酬。根据不同的工作条件来进行调整的薪酬。12 周末及节假日的差异薪酬。职员于法定节假日或周末正常上班获得的除了基本工资外的额外薪酬。O有五二、可变薪酬可变薪酬取决于工作绩效及所取得的工作成果。也称“风险薪酬”、 “绩效薪酬”种形式：1 佣金预先确定的业绩目标、销售量或销售的边际利润为基础。适用于销售人员。2 激励机制根据预先制定的业绩和激励计划来发放。收益分享。员工的薪酬以实际绩效为基础，而绩效标准则综合了定量和定性因素。3 奖金从奖金的任意性本质上说，奖金和激励性薪酬是有区别的。奖金是于没有预先制定绩效目标或没有已设定

13、目标的情况下支付的。4 股权激励不适用于政府官员，通常适用于国际大公司的管理层职员。长期激励性薪酬，建立于公司多年业绩基础上的。5 工龄性薪酬通常是集体谈判的产物，以员工的工龄为依据，将额外的钱折算增加到雇员的小时工资率上。通常不适用于挣薪水的员工。三、间接薪酬间接薪酬是员工福利和服务。它和基本薪酬和可变薪酬存于壹个明显的不同点，即福利和服务不是以员工向企业提供的工作时间为单位计算的薪酬组成部分。主要包括6 带薪非工作时间2 员工个人及家人的家庭服务3 健康及医疗保健4 人寿保险5 养老金第四节薪酬管理概述薪酬管理的定义：是指壹个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬

14、结构和报酬形式这样壹个过程。传统以等价交换为核心的工资管理。现代“人本主义”成为薪酬管理的指导思想，是“以人为本”，注重员工参和和潜能开发的薪酬管理。以调动员工积极性、提高员工素质为主要内容的开发型薪酬管理理念，成为企业人力资源管理的重要组成部分。壹、薪酬管理的目标（四大目标：吸引、激励、协调、提升）（壹）吸引高素质的人才（二）激励员工的工作积极性激励是薪酬管理的最主要目标。薪酬管理的重点于于创立能够将企业支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的薪酬系统。薪酬管理将薪酬当作是激励劳动效率的主要杠杆。内外激励员工。薪酬管理是壹种动力管理，直接决定着员工的工作效率。（三）实现企业和员工目标的协

15、调个人价值和企业目标更好地协调起来。（四）提升企业的竞争优势二、薪酬管理和其他人力资源管理职能之间的关系（壹）薪酬管理和职位设计传统职分划分过细、范围过窄。强调个人工作和单个职位。现代界定范围较为宽泛的职位。强调小组和团队的工作方式。薪酬管理体系上从职位薪酬体系向技能薪酬体系、能力薪酬体系以及小组或团队为单位的薪酬方案，以及流行的宽带薪酬结构。薪酬管理随职位设计的变化而变化，合适的薪酬管理体系会巩固职位设计。（二）薪酬管理和员工的招募和甄选俩者相互影响的关系。1 企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得员工的数质量以及人格特征产生影响。（ 1 ）员工的招募和甄选的壹个非常关键的因素

16、是企业薪酬水平的高低。（ 2）通过企业的薪酬制度所传递出来的特定信息，会于劳动力市场充当壹种有效的筛选机制。2 企业所要招募的员工的类型、对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所作要求的高低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。（三）薪酬管理和培训开发员工的培训、开发以及职业生涯设计已经成为企业核心竞争力的壹个重要源泉。薪酬管理中把员工的培训开发做为福利，也是壹种无形的报酬。也能够引导员工的努力方向。以技能和能力为基础的薪酬体系本身就是壹种激励员工不断学习，不断提高自身能力的 薪酬制度。以团队为基础的薪酬结构也会有利于知识、经验以及技能于团队内部的分享。（四）薪酬管理和绩效

17、管理绩效管理是现代企业人力资源管理的壹个核心内容。既重结果又重过程，既重短期绩效，又关心企业的长期绩效。（五）薪酬管理和胜任素质模型胜任素质就是指特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为。胜任素质模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的壹种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。起源于 1973 年美国哈佛大学心理学家麦克莱兰帮助美国国务院改进外交选拔办法的研究。以素质模型为基础的薪酬体系，不仅鼓励员工积极提高和实现高绩效有关的能力，而且有助于弱化行政级别的概念，打造壹种积极的，以素质为中心的高绩效组织，强

18、化员工的工作安排弹性和工作适应性。适合建立这种人力资源管理系统的企业包括四种：壹是知识型员工占主体的高科技企业；二是服务性员要占主体的服务型企业；三是组织结构扁平化、网络化、团队化的企业；四是外界环境变化迅速的企业。（六）薪酬管理和组织文化薪酬体系实际上向员工传递了非常明确的信息，即企业真正见重的是什么。三、薪酬管理的主要内容、重要决策及基本流程（壹）薪酬管理的主要内容薪酬管理的内涵是指壹个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样壹个过程。从静态角度来理解，企业就薪酬形式、薪酬体系和薪酬内容、薪酬水平以及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬做出决策。从动态角度

19、来理解，企业仍要持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算，就薪酬管理的问题和员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断完善。薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。1 、公平性是指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的见法或感知。 涉及俩个方面，壹个是外部比较，壹个是内部比较。2 有效性，是指薪酬管理系统于多大程度上能够帮助组织实现预定的运营目标。财务 指标以及定性指标。3 合法性是指企业薪酬管理体系和管理过程是否符合国家关联法律规定。主要有三个 方面：最低工资法、同工同酬法和反歧视法。这三大目标存于壹些内于冲突，如公平性和有效性的冲突；合法性和有效性之间冲突。企

20、业必须于薪酬的公平性、有效性及合法性三大目标之间找到平衡。公平性本身中的问题：社会公平，心理公平。管理层和员工对公平的见法不同，主要原因是员工本人所掌握的信息或者所做的比较和企业的管理层或者其他同事所掌握信息或所做的比较可能是不壹样的。员工壹旦认为自己于薪酬方面受到了不公平的对待，会采用三种方法力图恢复公平：2 以不正当的手段来增加个人的工作收益。1 减少个人的投入。3 从心理到身体均试图远离自己认为产生不公平的地方。拒绝和他人合作，直接离职。薪酬管理于公平性上应当注意四个方面的要求。4 薪酬的外部公平性或外部竞争性5 薪酬的内部公平性或内部壹致性6 绩效报酬的公平性7 薪酬管理过程的公平性。

21、（二）薪酬管理中的若干重要决策1 薪酬体系决策主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。三种：职位薪酬体系：最为广泛。技能薪酬体系能力薪酬体系：胜任素质或综合性任职资格。2 薪酬水平决策薪酬水平决策。传统上关注企业的整体薪酬水平。现代关注职位间或者不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：（ 1 ）同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；（ 2）企业的支付能力和薪酬战略；（ 3）社会生活成本指数；（ 4）于集体协商情况下的工会薪酬政策。3 、薪酬结构决策薪酬结构关注于同壹组织内部壹共有多少个基本薪酬等级以及相邻俩个薪酬等级之间的薪酬水平差距。平均主义

22、和大锅饭。4 薪酬管理政策决策主要涉及的是企业的薪酬成本和预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须保证的是员工对薪酬系统的公平性见法，以及薪酬系统确定有助于组织以及员工个人目标的实现。让员工了解薪酬分配的原则和依据才是薪酬管理的真正目的。（三）薪酬管理的基本流程。P31四、现代薪酬管理的发展趋势（六化）（壹）薪酬内容的全面化全面薪酬的概念。（二）薪酬结构的宽带化（三）薪酬制度的透明化四种方法：（四）福利方式的弹性化（五）薪酬目标的长期化（六）薪酬激励的团队化第五节薪酬管理的基础壹、薪酬管理的历史所有工资理论的前提假设是：接受工资的主体是理性的经济人。传统薪酬管理经历的三个阶段:（壹）早期工厂阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。（二）科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。斯坎伦计划的独特之处：对提出的建议实行团体付酬；建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。完成了从低薪到高薪激励理念的根本转变。（三）行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度人际关系学派林肯计划： “明智的自私自利”，激励人们