国美合并永乐教材

1、一、企业介绍一、企业介绍二、案例简介二、案例简介三、并购类型三、并购类型四、并购动因分析四、并购动因分析五、做大？五、做大？六、做虚？六、做虚？七、财务分析七、财务分析八、启示八、启示 并购方并购方国美电器国美电器 国美电器控股有限公司创立于1987年1月1日，2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选。国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化

2、建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，位居全球商业连锁22位，2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店数为1605家。 2006年7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出，国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票现金”的形式并购永乐。其中，国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票（ 1 3.08的比例），国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元（共4.09亿港元）现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。 这是中国家电零

3、售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起三、并购分析三、并购分析并购类型并购类型 1. 按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购。 2.按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购 3.按并购双方是否直接进行并购活动划分，国美并购永乐属于协议收购 4.按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于友好收购 5.按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购 实现业务的增长实现业务的增长 国美并购永乐可使新集团的市场力量增强，短时期内将出现寡头垄断局面, 这样新国美永乐的业务量必将增加。 获得协同效应和规模效应获

4、得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。四、并购动因四、并购动因国美方国美方面面 增强核心能力增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。 进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额进行低成本竞争扩大资产，抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来

5、加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，最终取得竞争优势。 扩大企业的经营规模扩大企业的经营规模, , 实现强强联合实现强强联合随着家店零售连锁业向外资全面开放,国外的家电连锁企业开始进入中国, 给中国的家电零售业带来了巨大的压力和挑战 ，国内企业可以通过扩大规模和强强联合应对挑战并购动因并购动因永乐方面永乐方面 对赌协议 永乐和摩根士丹利“对赌协议”是导致永乐陷入困境的最直接原因。永乐公开承认，当初与大摩签订协议时预测过于乐观。永乐赢利能力面临着压力，正是永乐“急于出手”的重要原因。 永乐自身原因 永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的 ，它之所

6、以在上海做得好主要是地头蛇的原因，上海以外的地方综合起来是亏损 的，在国美这个大平台上，他的价值还会得到上涨的。并购分析并购分析并购过程及股权分布并购过程及股权分布u 经营协同效应经营协同效应 国美和永乐两家公司的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，因此并购之后，可以扩大企业的规模, 组成一个人型企业集团, 提高市场份额, 使各项资源得到更为有效的利用, 增强专业效应, 降低营销成本和采购成本, 集中足够的经费进行研发, 提高企业的核心竞争力, 从而在与外资家电零售企业的竞争中获得优势。并购绩效分析并购绩效分析 评价并购效应的标准是股东财富。大部

7、分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。国美并购永乐总体绩效分析如下：并购绩效分析并购绩效分析u 战略调整战略调整 为适应日益激烈的市场竞争，国美采取了两项发展战略。一是进攻型战略，主要就是通过并购，提高自身的竞争力，做大做强该企业。二是防御型战略，主要针对巨头百思买。 国美收购永乐，给双方都带来了很高的价值，且采用双品牌战略，它既能使得自身的网络可以错位经营，同时能够用两个品牌在市场上获得更多的市场份额并购绩效分析并购绩效分析 评价并购效应的标准是股东财富。大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。我们将分别从国美和永

8、乐各自所获得的效应两个方面进行分析 ：并购绩效分析并购绩效分析国美方面国美方面 从国美方面来看：国美的龙头地位将更加巩固 国美并购永乐的最深层次的战略意图就是为了提高国美的辐射力，整合永乐现有店面、关系、渠道、客源、供应商等资源，然后塑造“新国美”在国内的强大的垄断优势，这是国美真正想要实现的长期目标。收购永乐，可以扩大企业的经营规模，弥补国美华东一带的弱势覆盖，弥补短板，避免过度的恶性竞争，提高与供应商的谈判能力。更重要的是，收编永乐后国美可以进一步巩固自己龙头老大的行业地位，为外资巨头的进入树立起更高的门槛，特别是面对全球最大的家电连锁商百思买的挑战。 1、“双寡头双寡头”竞争不利于企业进

9、一步做强竞争不利于企业进一步做强 （1）一方面，国美并不是成熟定型的企业，它目前只有“规模效益”一个优势。企业没有注重依靠自身的特色经营优势增加单店利润，而是注重于如何从供应商那里拿到更多的返利。连锁企业过去几年都在积极网络扩张而不是依靠管理进行企业素质提升。 （2）另一方面，消费者可以明显感觉到国美、苏宁、永乐的区别仅仅是店面招牌的不同而已，根本没有特色可言。这说明整个家电连锁行业还没有经过充分的质的竞争，对产品的差异化以及对服务的注重方面有待加强。 2、“双寡头”竞争影响供应商 目前国美、永乐等的主要盈利模式，是通过向制造商收取佣金与费用来获取利润，导致与供应商关系极具恶化。国美、永乐合并

10、后，如果继续沿用过去向供应商索取资源的盈利模式，这将不但给供应带来痛苦，也会给新公司带来潜伏的风险。 3、“双寡头双寡头”竞争呼唤反垄断法尽早出台竞争呼唤反垄断法尽早出台 目前的家电连锁企业虽然谁都没有获得绝对的全国性的垄断地位，但每家都在一定的区域形成绝对的优势，事实上他们通过区域垄断的地位肆无忌惮地欺压生产厂家，已经可以归类为利用垄断地位获取不正当利益了。 4、合并并未完全成功合并并未完全成功 从好的方面说，双方业态相同，供货渠道、管理模式基本相同，合并后可以充分发挥资源和货源优势，利于做大做强。但现在说国美已经“成功”并购永乐还为时过早，只能说国美并购了永乐。成败的关键还要看双方整合，而

11、这种企业的整合是非常专业的事情。七、并购后效的分析国美电器与苏宁电器2007年主要财务与经营指标的对比七、国美电器20062009年的财务业绩. 对于企业来说，若只是大而不是强，这种大就是虚大。因此，国美今后只有立足于盈利模式的创新，优化服务，依靠管理改革进行企业素质提升，而不是走老路，靠剥削供应商，网络扩张获利，才会真正达到一加一大于二的效果，才能给中国电器上下游的整个产业链带来福音。对于整个中国家电零售业来说，当前正处于快速发展和整合之中，做大做强是应对今后竞争的必然要求。这次国美并购永乐对行业最大的贡献可能在于淘汰一些成本居高不下的家电生产企业。为了中国家电连锁行业的发展，只出现规模上的

12、连锁巨头是不够的，经营内涵上能达到并超过国际连锁巨头才是真正的发展。（1）实现差异化竞争。）实现差异化竞争。今天的消费需求日益多元化、个性化。中国目前的同质化竞争不仅代价惨重，也不能满足消费者差异化的需求。差异化是摆脱同质化竞争、恶性竞争的必然选择，这就要求更多将目光投向市场、技术、产品、服务等的深层次开发和经营之中。（2）优化产业分工机能。）优化产业分工机能。发达国家的经济增长历程表明，经济增长速度愈快、技术水平愈先进，则社会的分工程度愈高，不同的企业愈益凭借专业能力、核心竞争能力获得优异的经济能力，企业之间的合作愈益紧密和重要。例如，联合库存管理等先进的厂商合作模式显示非常强大的竞争优势。制造商和零售商在未来会更加相互依赖、紧密合作，提高厂商的合作能力是未来连锁零售企业的重要发展趋势。（3）适当提高产业集中度。）适当提