胜任能力模型简介PPT

1、胜任能力模型胜任能力模型 （Competency Model）你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。教谁爬树？教谁爬树？目录目录n 胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义n 胜任能力模型构建胜任能力模型构建n 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用n 胜任能力模型实施后的管理措施胜任能力模型实施后的管理措施胜任能力（胜任能力（Competency)简介简介胜任能力（胜任能力（CompetencyCompetency）是从组织战略发展的需要出发，以强）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一

2、种独特的人力资源管理的化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰教授麦克里兰 (McClelland) (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人法的创始人胜任能力的发展历程胜任能力的发展历程 在在2020世纪世纪5050年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作为一年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将胜任能力作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性种管理工具，开始

3、在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C. McClellandDavid C. McClelland首先提出胜任能力的概念首先提出胜任能力的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素q McClelland McClelland的研究发现胜任能力是的研究发现胜任能力是持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素q 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能

4、力类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的胜任能力类型和等级q 胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的胜任能力模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变由于企业面临的环境变化趋势的加强，胜任能力的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展化，更加着眼于企业未来的持续发展q 公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化公司战略对于胜任能力的影响程度愈加深化q 胜任能力模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是胜任能力模型的建

5、立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素 胜任能力产生的小故事胜任能力产生的小故事q 胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于2121世纪世纪5050年代初。年代初。q 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。失望。q 麦克里兰麦克里兰 (McClelland) (McClelland) 博士应邀

6、帮助美国国务院设计一种能够有效地博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。能够真正区分工作业绩的个人条件。 在在19731973年，年，麦克里兰麦克里兰博士在美国心理学家杂志上博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：发表一篇

7、文章：“Testing for Competency Rather Testing for Competency Rather Than Intelligence”Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。质运动的开端。 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或

8、行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 知识知识技能技能自我认知自我认知特质特质社会社会角色角色动机动机胜任能力的定义胜任能力的定义q 知识知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；q 技能技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；作能力）；q 社会角色社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如个体对于社会规范的认知与理解（如想成为想成为工作团队工作团队中的领导）；中的领导）；q 自我认知自

9、我认知对自己身份的知觉和评价（如对自己身份的知觉和评价（如认为认为自己是某一领域的自己是某一领域的权威）；权威）；q 特质特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；q 动机动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。喜欢追求名誉）。 胜任能力特征胜任能力特征冰山模型冰山模型Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能技能知识知识社会角色社会角色自我认知自我认知特质特质动机动机案例：对传统考试的挑战案例：对传

10、统考试的挑战1、打破美国教育测验服务机构（、打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力深入各个领域的强大势力笼罩。笼罩。 MBA申请过程：申请过程：G/T EXAM推荐信推荐信成绩单成绩单录取通知录取通知面试面试（行为事例访谈）（行为事例访谈）无领导无领导小组讨论小组讨论员工胜任员工胜任能力能力是企业达成是企业达成战略战略目标的基石目标的基石客客户户财务财务业务流程业务流程确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ：一、一、能否显著地区分工作业绩能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工

11、作中，表现优秀与表现一般的员工必准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩二、判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依必须以客观数据为依据据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。的支持才能成立。胜任能力模型胜任能力模型(Competency model)的定义的定义q 胜任能力模型就是对员工核心能力进行胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义不同

12、层次的定义以及以及相应层次的行为描述相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。熟练程度。经营结果经营结果/目标目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人员人员评估评估能力体系的发展能力体系的发展人才战略：人才战略：吸引吸引/激励激励/留用留用胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力体系与经营目标和战略相统一建立胜任能力模型的意义建立胜任能力模型的意义 提高人员工作效率的理论前提就是通过优化提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配人岗匹配，达到，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确人事相宜，人适其事，事得

13、其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。人员有什么要求，等等。 旨在探索旨在探索“能够导致高效和能够导致高效和/ /或优良工作绩效的雇员或优良工作绩效的雇员潜在能潜在能力特征力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员

14、工及其职业发展指导。发展指导。 胜任能力模型在国际上的研究及实践现状胜任能力模型在国际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究q 世界世界500500强企业中已有强企业中已有过半数过半数的公司应用胜任能力模型的公司应用胜任能力模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴

15、姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易 胜任能力模型在中国的研究及实践现状胜任能力模型在中国的研究及实践现状 目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。践。 “胜任能力模型胜任能力模型”对企业发展至关重要对企业发展至关重要 “ “胜任能力模

16、型胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美对企业发展至关重要。一份对北美10001000家公司的调查显示：家公司的调查显示：q 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为回报为1010；q 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为报为1414；q 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为公司，其三年股东总回报为3030。 一般来讲，世界一般来讲，世界500500强公司的

17、股东回报每增加强公司的股东回报每增加1 1，将使其市场价值增加，将使其市场价值增加61506150万美元。万美元。 研究方法研究方法 q 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。q 国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，的素质、能力

18、要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会（如国际人事管理协会（IPMAIPMA）的做法。）的做法。 目录目录n 胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义n 构建胜任能力模型构建胜任能力模型n 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用n 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 定义绩效标准定义绩效标准 选取分析效标样本选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 建立胜任能力模型建立胜任能力模型1验证胜任能力模型验证胜任能力模型234 1 1定义绩效标准定

19、义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。成的专家小组。构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 2 2选取分析效标样本选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效根据岗位要求，在从事该

20、岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 3 3获取效标样本有关胜任能力的数据资料获取效标样本有关胜任能力的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任能力数据，任能力数据，但一般以行为事件访谈法为主。但一般以行为事件访谈法为主。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类行为

21、事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。一下事件成功或不成功的原因。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 4 4建立胜任能力模型建立胜任能力模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件

22、访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 5 5验证胜任能力模型验证胜任能力模型 验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法验证胜任能力模型可以采

23、用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 构建胜任能力模型步骤构建胜任能力模型步骤 胜任能力模型的构建胜任能力模型的构建胜任能力层次划分基本原则胜任能力层次划分基本原则1 1学习阶段学习阶段通过按指令做事通过按指令做事而贡献而贡献2 2应用阶段应用阶段通过自己能独立通过自己能独立工作而作出贡献工作而作出贡献3 3扩展阶段扩展阶段通过自己技术专通过自己技术专长而作出贡献长而作出贡献4 4指导阶段指导阶段通过他人而作出通过他人而作出

24、贡献贡献5 5领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见而通过战略远见而作出贡献作出贡献一般需要2-3年相关经验胜任能力层级胜任能力层级学习学习阶段阶段 q 学习本岗位工作所需的知识和技能q 具有基本的技术和胜任力q 积极学习相关的专业经验和知识 q具有独立完成工作所需的知识和技能q开始发展相关领域的知识 应用阶段应用阶段 q 具有独立完成工作所需的知识和技能q 能够为他人提供一些专业支持q 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段扩展阶段 领导创新阶段领导创新阶段 q可根据专业判断制订战略q推动专业水平的发展q专业水准为同行认可 指导他人阶段指导他人阶段 q具有深度与广度相结合的专业知识和

25、技能q具有创新思想和方法q作为资源为他人提供有效的指导q为他人提供业务增长的机会 企业远景，使命和价值观企业远景，使命和价值观企业关键能力企业关键能力胜任能力模型胜任能力模型团队关键能力团队关键能力员工关键能力员工关键能力员工关键胜任能力员工关键胜任能力的的设计基础设计基础核心能力核心能力示例示例-以客户为中心以客户为中心以客户为中心以客户为中心领导能力示例领导能力示例 专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计专业能力一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：步骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责，考虑履行这些职能所需承担的主要职责，每项职责涵盖的主要工作内容，每项职

26、责涵盖的主要工作内容，每项主要工作内容中体现的具体行为，每项主要工作内容中体现的具体行为，1.1.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述。职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力的详细设计步骤专业能力的详细设计步骤目录目录n 胜任能力模型的诞生、发展及其意义胜任能力模型的诞生、发展及其意义n 胜任能力模型构建胜任能力模型构建n 胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用n 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施胜任能力的应用胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系建立以胜任能力为核心

27、的人力资源管理体系 人力资源规划人力资源规划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力领导能力培养培养 继任计划继任计划 领导胜任能力模型 以胜任能力为基础的培训发展活动 胜任能力评估工具 以胜任能力为基础的工资提升 胜任能力与目标结合 职位实例 访谈问题 组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导力领导力模型模型胜任能力模型与胜任能力模型与HRM各基础板块的有机衔接各基础板块的有机衔接在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工能力素质模型。在开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立

28、整个企业的员工能力素质模型。胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用 胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定胜任能力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。源管理的新基点。 1 1职位分析职位分析 传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关力的分

29、析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。提供参考标准。 q 传统的职位分析较为注重工作的组成要素传统的职位分析较为注重工作的组成要素q 基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工基于胜任能力的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的，突出

30、与优异表现相关联的特征及行为特征及行为，结合这些人的，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。准。 职位分析职位分析 职位分析问卷样本职位分析问卷样本职位分析问卷收集了对具职位分析问卷收集了对具体职位的如下信息：体职位的如下信息：q职位发展阶段职位发展阶段；q职位任职资格职位任职资格（学历、资格、经验、技能）；q职位所需能力素质描职位

31、所需能力素质描述述（创新能力、组织协调能力、沟通能力、公关能力、心理承受力、决策能力、培养指导下属、计划能力、团队合作、战略思考能力、问题分析与解决能力）职位分析问卷样本（续）职位分析问卷样本（续） 人员选拔人员选拔 人员选拔方式人员选拔方式特点特点优点优点不足不足传统方式传统方式比较重视考察人比较重视考察人员的知识、技能员的知识、技能等外显特征。等外显特征。比较容易衡量比较容易衡量1 1、没有针对难以测量的核心的动机、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。和特质来挑选员工。2 2、如果挑选的人员不具备该岗位所、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，要想改需要的深层次的胜

32、任能力，要想改变该员工的深层特征却又不是简单变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。业来说是一个重大的失误与损失。 基于胜任能力基于胜任能力的选拔的选拔帮助企业找到具帮助企业找到具有核心的动机和有核心的动机和特质的员工。特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况

33、人员，在应聘者基本条件相似的情况下，下，胜任能力模型在预测优秀绩效方胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要智力或学业等级分数等显得更为重要。不易衡量不易衡量各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表各种测评方法的标准效度与工作绩效的相关表测评方法测评方法R R（相关系数）相关系数）评价中心0.65面试（行为事件访谈）0.48-0.61工作样例测试0.54能力测试0.53人格测试0.39简历0.38推荐0.23面试（非行为性）0.05-0.19资料来源：Spencer, Competence at work 胜任

34、能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以胜任能力模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任能力模型以及胜任能力模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效通

35、过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。达到企业对员工的期望。 绩效考核绩效考核 能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分能力素质是岗位绩效管理重要组成部分岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发展个人目标及发展沟通沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质评估是一个持续循环的管理过程能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与

36、监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩励挂钩全员绩效管理是一个持续循环的管全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程考核结果的分析及应用考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。员工培训员工培训

37、 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。投入最小化、收益最大化。基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板短木板”的不的不足足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培，杜绝不合理的培

38、训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 明确将来我们如何继续增加和创造价值明确将来我们如何继续增加和创造价值 与流程目标联系与流程目标联系 - - 针对每个核心流程针对每个核心流程的目标，确定具体的学习和发展要求的目标，确定具体的学习和发展要求 与与“潜在机会开拓潜在机会开拓”挂钩，关注弥补能挂钩，关注弥补能力差距力差距 明确明确为了实施战略，我们需要建立哪些为了实施战略，我们需要建立哪些能力？能力？技术、素质和胜任能力技术、素质和胜任能力知识资产和最佳操作知识资产和最佳操作公司环境、氛围和

39、文化公司环境、氛围和文化技术技术能力衡量指标范例能力衡量指标范例1.研发费用研发费用 ($)2.研发费用占总费用的百分比研发费用占总费用的百分比 (%)3.IT开发费用占开发费用占IT费用的百分比费用的百分比 (%)4.研发时间所占的百分比研发时间所占的百分比 (%)5.研发资源占所有资源的百分比研发资源占所有资源的百分比 (%)6.培训培训/客户投资客户投资 (No.)7.研究投资研究投资 ($)8.新产品支持和培训投资新产品支持和培训投资 ($)9.新市场开发的投资新市场开发的投资 ($)10.与客户直接沟通的数量与客户直接沟通的数量/年数年数 (No.)11.专利权暂停专利权暂停 (No

40、.)12.公司专利的平均年龄公司专利的平均年龄 (No.)13.建议进行的发展建议进行的发展/员工员工 (No.)14.能力发展费用能力发展费用/员工费用员工费用 ($)15.满意的员工指数满意的员工指数 (No.)16.市场营销费用市场营销费用/客户费用客户费用 ($)17.员工观点员工观点 (授权指数授权指数) (No.)18.X岁以下员工所占的比例岁以下员工所占的比例 (%)19.与产品无关的费用与产品无关的费用/客户客户/年数年数 ($)20.新产品占产品组合的百分比新产品占产品组合的百分比 (%)员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关员工胜任能力与培训、职业生涯发展紧密相关员工激励

41、员工激励 通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求通过建立胜任能力模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 潜在问题潜在问题未来方向未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，职位工资实际上

42、与职衔挂钩，未能真正体现职位价值未能真正体现职位价值薪酬水平未反映市场竞争薪酬水平未反映市场竞争程度，与人才市场脱钩程度，与人才市场脱钩职位工资水平与任职者等同职位工资水平与任职者等同薪酬组成元素薪酬组成元素传递信息不明确传递信息不明确激励与约束不匹配激励与约束不匹配有效利用薪酬杠杆有效利用薪酬杠杆人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施人岗匹配原则：指导项目成果的具体实施套级标准套级标准 工资档级工资档级 关键职责关键职责 胜任情况胜任情况 参考指标参考指标 在职年限在职年限 综合综合 胜任能力胜任能力 绩效表现绩效表现 特殊技能特殊技能/ / 贡献贡献 市场市场 稀缺性稀缺性 120% 档次值

43、 胜任职责角色，不断创新和提供增值服务 5 年以上 超过职位胜任能力要求 长期最佳绩效表现 具备特殊技能，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才 110% 档次值 胜任职责角色，并可为他人提供指导 5 年以上 超过职位能力要求 长期优秀绩效表现 具备一技之长，为公司作出突出贡献 市场稀缺职位/人才 100% 档次值 熟练担当职责角色，具备所有相关知识和技能 5 年以上 符合职位需要胜任能力 长期优秀绩效表现 - - 90% 档次值 基本胜任职责角色，具备所需的核心知识和技能 3-5 年 基本符合 合格而稳定的绩效表现 - - 75% 档次值 新担当此关键职责，无相关经验；尚处于学习阶段 1-3

44、 年 有一定差距，尚需发展 需改进绩效或绩效表现仍不稳定 - - 运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。预测性的胜任能力，即员工最佳胜任能力。 交集部分是交集部分是员工最有效员工最有效的工作行为的工作行为或潜能发挥或潜能发挥的最佳领域的最佳领域个人的个人的胜任力胜任力岗位工作岗位工作要求要求组织环境、组织环境、组织需求组织需求员工最佳胜任能力员工最佳胜任能力部门关键能力部门关键能力知识知识胜任的定义胜任的定义基础理论基础理论财经、金融、数学、外语财经、金融、数学、外语 ( (较高水平较高水平)

45、)、统计学、计算机等、统计学、计算机等, , 应用于业务管理、经营、应用于业务管理、经营、风险管理风险管理政策信息政策信息监管部门（如：人民银行、外汇管理局、证监会、银监会等）政策，应用于市场分析，监管部门（如：人民银行、外汇管理局、证监会、银监会等）政策，应用于市场分析，业务管理、市场风险控制业务管理、市场风险控制银行信息银行信息银行经营管理框架结构、流程、应用于业务管理、营销、风险管理银行经营管理框架结构、流程、应用于业务管理、营销、风险管理专业知识专业知识国别情况国别情况( (政策、政策、 经济经济) ) 、风险管理理论，本外币交易理论、市场分行理论等应用于业、风险管理理论，本外币交易理

46、论、市场分行理论等应用于业务管理、营销、风险管理务管理、营销、风险管理银行产品和操作银行产品和操作知识知识应用于业务管理、营销、风险管理应用于业务管理、营销、风险管理分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力案例分析案例分析部门关键能力部门关键能力技能技能胜任的定义胜任的定义信息收集信息收集能利用各种适当渠道，方法快速收集市场信息、业务信息、客户信息能利用各种适当渠道，方法快速收集市场信息、业务信息、客户信息, 政策信息、政策信息、交易理论方法动态能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息交易理论方法动态能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息信息分析信息分析能从庞杂的数据中迅速筛选出有效

47、、关键的信息，分析风险收益、市场信息、业能从庞杂的数据中迅速筛选出有效、关键的信息，分析风险收益、市场信息、业务信息，政策信息并综合总结出相应对策务信息，政策信息并综合总结出相应对策分析判断分析判断对市场趋势、全行流动性，市场风险状况的判断能力，进行决策对市场趋势、全行流动性，市场风险状况的判断能力，进行决策方案制定方案制定根据理论和市场根据理论和市场,客户客户,和我行的实际情况，设计和我行的实际情况，设计/制定合理的管理和营销方案制定合理的管理和营销方案 风险防范风险防范能够通过分析对评估以后的风险提供有效的相应措施建议、能够及时有效收集、能够通过分析对评估以后的风险提供有效的相应措施建议、

48、能够及时有效收集、汇总风险信息汇总风险信息组织协调组织协调一贯追求工作质量和效率，能够组织协调权限内的资源，按预期计划完成产品推一贯追求工作质量和效率，能够组织协调权限内的资源，按预期计划完成产品推广、行内外最佳操作方案共享等活动广、行内外最佳操作方案共享等活动 提供指导提供指导能对分行人员进行具有可操作的具体指导能对分行人员进行具有可操作的具体指导 解决问题解决问题能够全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，提供各种备选方案解决问能够全面考虑各方观点、利益和资源，突破思维局限，提供各种备选方案解决问题题 分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力案例分析案例分析部门关键能力部门关键能力

49、技能技能胜任的定义胜任的定义人际沟通人际沟通与内外部人员进行双向沟通，通过清晰表达，倾听，说服等建立良好关系与内外部人员进行双向沟通，通过清晰表达，倾听，说服等建立良好关系 项目管理项目管理能够组织、协调相关任务和资源，在预期时间和资源计划内有效地完成项目能够组织、协调相关任务和资源，在预期时间和资源计划内有效地完成项目 需求了解需求了解能迅速理解客户需求，并能从沟通中准确挖掘客户尚未提到的潜在需求，帮助客户解决能迅速理解客户需求，并能从沟通中准确挖掘客户尚未提到的潜在需求，帮助客户解决问题问题 运营考核运营考核指能对一线交易业绩准确、科学度量指能对一线交易业绩准确、科学度量财务分析财务分析指

50、具有准确、完整、系统等财务分析和管理能力，能系统性、层次性的进行财务信息的指具有准确、完整、系统等财务分析和管理能力，能系统性、层次性的进行财务信息的采集、加工、指标判断、通过系统分析，找到关键信息，提出相应对策或建议采集、加工、指标判断、通过系统分析，找到关键信息，提出相应对策或建议关注细节关注细节能深入细节内容，判断内在关联性和准确性能深入细节内容，判断内在关联性和准确性产品定价产品定价能利用分析工具对产品价格进行合理的定价能利用分析工具对产品价格进行合理的定价人员管理人员管理指能根据下属的能力分配任务，进行绩效计划，及时给予反馈、指导，进行绩效评估的指能根据下属的能力分配任务，进行绩效计划，及时给予反馈、指导，进行绩效评估的能力能力分析分析部门应部门应有的有的关键关键能力能力案例分析案例分析部门关键