平衡计分卡在新奥燃气集团的应用研究

1、摘 要 随着经济的不断变化发展 ,企业的绩效评价也随之发展，自20世纪80年代以来，绩效评价领域就不断涌现新的评价工具，平衡计分卡便是其中最具代表性的一种。经过十多年的发展，平衡计分卡方法已经发展成为一种理论完善，在发达国家运用广泛的绩效评价方法。我国也较早的引进了这种评价方法，但并未得到迅速推广，传统财务绩效评价方法在我国依然占据主导地位。这是由平衡计分卡和财务绩效评价方法自身的特点和我国的具体经济环境决定的，要更好的推广平衡计分卡就必须要对平衡计分卡和传统绩效评价方法的各方面做出比较，突出平衡计分卡的优越性。关键词 非财务指标；平衡计分卡；新奥燃气集团；绩效分析目 录一、业绩评价综述1（一

2、）业绩评价的定义及内容1（二）传统业绩评价体系的局限性1（三）平衡计分卡的相关理论21.平衡计分卡的提出22.平衡计分卡的内容2（四）平衡计分卡的优点3二、平衡计分卡在新奥燃气集团的应用4（一）新奥集团战略管理目标及战略绩效组织结构4（二）平衡计分卡应用分析51.新奥燃气集团战略管理存在的问题5（1）计划预算与战略脱节5（2）缺少战略执行的评估工具5（3）没有形成和固化战略管理流程5（4）部门责任主体不够明确52.新奥集团选择平衡计分卡的依据53.新奥燃气集团对平衡计分卡的应用分析6三、应用平衡计分卡应注意的问题8（一）积极实践平衡计分卡在员工绩效管理中的应用8（二）注重建立健全有效的企业管理

3、信息系统8（三）以战略的眼光看待平衡积分卡8参考文献9一、业绩评价综述（一）业绩评价的定义及内容业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。根据评价主体和目的不同，企业业绩评价可分为两个大的层：企业外部主体对企业价值、贡献和财务业绩的评价；经营者对企业内部管理、各部门经营业绩和员工表现等所做的内部评价。（1）财务业绩评价。财务分析信息的需求者的不同对财务分析信息有着各自的要求。企业所有者作为投资人，关心其资本的保值和增值状

4、况，因此较为重视企业获利能力指标。企业债权人因不能参与企业剩余收益分享，首先关注的是其投资的安全性，因此更重视企业偿债能力指标。（2）管理业绩评价。管理业绩定性评价，是指在企业财务业绩定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析和综合评判。企业必须从本身独特的战略资源和核心能力出发，选择有吸引力的行业，制定正确的竞争战略，并且在战略目标和战略规划已经形成的前提下来选择评价目标，方能获得或者保持竞争优势。目前，平衡计分卡在企业战略管理业绩评价模式方面具有广泛影响力。（二）传统业绩评价体系的局限性当前市场经济条件下,特别是中国加入WTO 以后,企业面临的竞争更

5、加激烈, 经营的风险明显增大。在这一背景下,对企业业绩的评价如果仍局限于财务指标的计量与评价上,而不重视非财务指标的计量与评价,那就不能全面反映出企业的实力,这显然不能满足企业利益相关者进行预测、决策、实施战略管理的需要。当前以财务指标为主的业绩评价体系的不足之处主要表现在:1.追求短期目标传统的业绩评价体系下管理人员更加关注的是企业短期的盈利能力而追求短期目标。为追求会计账面利润，管理者可能从自身利益出发利用经营自主权做出使企业短期利润增加，但损害长期利益的经营决策，如削减研究与开发经费、广告经费及机器维修等。而且会计利润只能反映过去的事实而无法显示企业的未来潜力。因此，企业需要一个合理有效

6、的评价系统来协助管理者。2.静态评价可比性相对较差现有的财务评价体系，是选择企业某个年度作为一个横截面，对企业财务状况、经营成果、现金流量等指标进行分析，以一个统一的标准对企业进行评价, 并以此来判断企业财务状况、经营成果和现金流量状况的优劣。然而,这种评价方法,对处于不同发展阶段的企业用统一的标准来衡量,就显得不具有可比性。3.评价角度单一化我国现在的财务评价主要是站在国家、 银行、 企业三个角度对国有企业来评价的。然而,随着市场经济的深入发展,这种评价开始显露其不适应性。随着知识经济的到来, 知识和新技术将成为企业财富的主要来源,人力资本成为企业发展的关键因素, 财务评价指标也应以企业利益

7、相关者财务理论为基础, 站在利益相关者的角度设计展开。显然,现有财务评价体系是以一套评价指标满足一方或多方需要,几方兼顾,侧重性不强,相关性不够,有待进一步完善。（三）平衡计分卡的相关理论1.平衡计分卡的提出“平衡计分卡“（Balanced Scorecard）是美国著名管理学家卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）在20世纪90年代提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡计分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受。其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，

8、甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响。2.平衡计分卡的内容平衡计分卡的内容主要包括：财务，即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客，即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程，即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长，即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。（1）财务财务业绩评价方法显示了企业的战略实施和执行后的最终经营结果，而这结果表明了战略的实施是否对企业的利润产生了积极的影响。财务目标表明企业的长期目标在资本投资的基础上获得更多

9、的回报。企业生命周期的每个阶段各有不同的财务目标。一般将企业生命周期划分为成长期、保持期和成熟期等三个阶段。企业建立平衡计分卡必须把财务目标融合到战略中去。在成长期、保持期和成熟期三个阶段当中的每一阶段都有三种财务主题推动着企业的战略、收入增长和组合，降低成本和提高生产率。（2）顾客企业要确定实现战略的目标客户和目标市场，并且要制订在目标客户和目标市场中有较强的竞争力的对策，以及为实现这些战略目标的企业业绩评价方法。在过去，企业可以通过提高内部能力，例如产品性能、技术创新等来吸引和取悦客户，但是，随着现代经济的发展，企业不得不把眼光从内部转向外部，越来越多的关注市场，对准目标客户。在平衡计分卡

10、的客户维度，企业确定它们希望竞争的客户群体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户维度使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标；如满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率。通过对客户维度的评价，显示出企业是否真正执行了战略和是否获得了对未来业绩的驱动力，平衡计分卡的客户维度可以把企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标，并将这些目标传达给整个企业，对企业的发展具有重要的意义。（3）内部经营平衡计分卡是把流程再造引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和潜在目标客户的需求。内部业务流程是指以客户需求为起点

11、，企业投入各种原材料到生产出对客户有价值的产品或服务的一系列活动。这一环节对管理者实现客户和股东目标来说是至关重要的。在平衡计分卡中，管理者确认一个从创新、经营到售后服务的完整的内部运作过程价值链，在创新过程中，经营单位首先确认客户的需求，设计出满足客户需要的产品或服务；在服务客户过程中，企业在销售产品或提供服务后再服务于客户，一些企业有明确的提供优秀的售后服务的战略，而企业所采取的所有的售后服务的行动都必须能为目标客户所使用的企业的产品或服务增加价值。（4）学习与成长企业的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡的前三个层面一般只能揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破

12、性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺企业的流程和日常工作，提高员工满意度。学习与成长的目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标，如员工士气、员工满意度、再培训投资和关键员工流失率等，它是平衡计分卡的基点。（四）平衡计分卡的优点企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题。从总体上看，传统的企业绩效评价制度是一种基于价值基础

13、的绩效评价。在今天的知识经济时代，知识资本的地位日益凸现，新信息技术的出现和全球市场的开放，改变了现代企业经营的基本前提。基于战略的绩效管理的方法平衡计分卡的运用过程中，其管理优势己经逐渐显现出来，主要有以下几个方面：1.将财务指标与非财务指标结合财务指标的最大优点在于其可以定量化，便于操作，但其缺点是单纯的数量指标不能反映企业的全貌，同样数值的指标在不同行业、不同企业和同一企业的不同发展阶段，其意义都不尽相同。非财务指标主要反映的是那些关系企业长远发展的关键因素，因而与企业的战略规划密切相关。非财务指标的运用可以更好地实现战略性业绩评价的目标，推动企业战略上的成功，有效弥补财务绩效评价指标易

14、导致企业短期行为的缺陷。2.有助于企业战略管理的实施战略管理是现代企业管理的需要，是企业管理的高级阶段。平衡计分卡以企业战略为基础，将一整套财务和非财务指标联系在一起，其实质是战略管理系统的一部分。通过建立平衡计分卡，将企业的远景和战略转化为一系列相互联系的衡量指标，确保组织各个层面了解长期战略，促使各级部门采取有利于实现远景和战略的行动，将部门及个人目标与企业长期战略紧密联系在一起，从而加快企业战略目标的实现。3.使企业部门管理工作具体化平衡计分卡的四个方面之间存在着的紧密的因果关系，使得企业能够很容易地把各个部门的工作具体化，将任务和策略转换成有形的目标，并加以计量和评价。既便于企业进行事

15、前预算，也便于事中控制 ,更方便了事后查找原因，使企业管理更加透明、有序。二、平衡计分卡在新奥燃气集团的应用新奥集团创建于1989年，目前已发展成为以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等，初步构建了集下游能源分销、中游装备集成到上游开采加工一体化的能源产业链。新奥燃气集团是新奥集团的子公司之一，2001年5月10日，新奥燃气集团在香港联合交易所上市(2688.HK)，建立起畅通的国际资本通道，具备较大规模的投资能力。目前已构建成以天然气、液化石油气为主要产品，新奥燃气己成功气化了全国68座城市，分布在北京、广东、广西、安徽、湖南、内

16、蒙古、江苏、辽宁、河北、河南、山东、浙江、陕西、福建及上海等巧个省市自治区，建立了城市民用、汽车加气和工商业用户等为终端客户的能源分销体系。（一）新奥集团战略管理目标及战略绩效组织结构目前新奥燃气集团在IBM咨询公司的帮助下，制定了清晰的发展战略，明确公司愿景、战略定位和战略目标。新奥燃气集团战略目标如下：2006年-2020年，追逐世界。具体来说：2006年-2010年，战略升级，借助信息技术，构筑管理平台；推进业务转型，固化商业模式；依托分销网络，打造储运系统；透过优势互补，实现国际采购；收入年增涨45，2010年达到240亿。2011年-2015年，创新发展：实现集约经营，树立行业标杆；

17、扩大购销范围，培育交易能力；发展增值业务，增强联盟能力；收入年增长25，2015年达到730亿。2015年-2020年，稳健发展：依托完备系统，实现全球交易。（二）平衡计分卡应用分析1.新奥燃气集团战略管理存在的问题在保证企业适应外部环境和内部环境的前提下，抓住市场机遇先机，快速发展，保持企业高绩效增长，取得竞争优势，是每一个企业管理者研究的主题。新奥燃气集团经过几年的快速发展，抢占了市场先机，利润颇丰，不仅为公司新项目提供了资金保障，也使公司基本确立了行业第一的地位。与此同时，快速发展也为企业带来了管理相对滞后的负效应，表现在战略执行方面的问题颇多:（1）计划预算与战略脱节年度计划预算与战略

18、脱节，季度及月度考核指标与年度计划预算脱节，造成季度、月度考核指标完成的较好，但年度计划不能实现，在年中时有些成员企业就要求调低指标，全年只能完成战略规划目标的70。但也有些成员企业全年超额(120200)完成战略规划的目标。同时，员工也感到战略是领导的事，离员工很远，具体工作与战略没有联系。（2）缺少战略执行的评估工具在形成了全面完整的战略执行体系后，还需要定期及时的对战略在本期间的执行情况进行评估和分析，使得的管理决策层能够及时掌握和了解战略执行过程中出现的问题并进行决策。新奥燃气集团缺少有效的评估工具，造成评估过程中抓不到重点，对评估过程需要关注哪些内容，如何进行分析，如何对评估会议形成

19、的决议进行管理等方面缺少系统的工具。（3）没有形成和固化战略管理流程对于企业战略管理来说，战略执行应当有完整的管理跟踪流程并在组织内得到固化，组织需要配备专门的人员或部门以制度的形式来推动和运行战略执行的流程，使战略的管理跟踪流程成为一个闭环。但新奥燃气集团的战略执行没有流程和制度作为基础保障，失去了运转的载体，不能成为持续性的流程。（4）部门责任主体不够明确一个部门往往担负了多种的职责，需要进一步明确在不同职责方面的工作关系。总经理己经认识到存在问题的严重性，感受到战略衔接和实施的艰难，因此多次召开会议，大力呼吁公司彻底改革，改变过去阻碍企业变革和发展的管理思想，培育新的企业文化，引入平衡计

20、分卡，提高公司绩效，提高公司管理水平，同时不断加强研发力度，优化产业链，培育企业核心竞争力，争做行业老大。基于这样一个长期战略目标，公司先前又没有进行过平衡计分卡的研究，总经理责成战略绩效管理部对平衡计分卡进行研究和开发。2.新奥集团选择平衡计分卡的依据（1）新奥燃气集团具有清晰的发展战略；（2）总经理想倡导管理改革，关注集团的发展战略的落地；（3）平衡计分卡可以帮助公司提高战略执行力，落实和制度化、规范化运行，培育新的企业文化；（4）公司主要产品市场竞争非常激烈，主要客户逐渐在流失，公司有扩展市场，扩大客户目标群的目标；（5）部门之间工作协作不够，相互推诱、扯皮现象严重，平衡计分卡能帮助公司

21、解决这些问题。3.新奥燃气集团对平衡计分卡的应用分析（1）财务维度想实现企业价值最大化，思考的方向有三个方面:收入增长和组合，指的是扩大产品和服务的种类，开拓新客户和市场，改变产品和服务的构成以提高附加价值，以及重新确定产品和服务的价格。降低成本和提高生产率的目标，指的是努力降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，以及与其他业务单位共享资源。资产利用率，指的是管理者努力降低既定业务量或业务组合所需的营运资金水平，获得固定资产的最大运用和使不足的资源能被有效的运用。所有这些行动，都能帮助业务单位增加它们财务和实物资产的回报。新奥能源营业额数据：年度2010年2009年2008年营业额11,215

22、,089,0008,412,880,0008,265,508,000营业额增长()33.311.78由图：2011年营业额及股东应占溢利分别达至人民币11,215,089,000元及人民币为1,013,087,000元，比去年分别增加33.3及26.2。截至2010年12月31日，集团中国项目居民用户气化率由2009年年底的32.4上升36.0，随着集团用户数目持续快速上升，气量销售收入在集团整体收入中的比例越来越大。集团相信这种更趋优良的收入结构会令集团长期而稳定的收入更加得到保障。生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营

23、运和固定成本。在生产力战略中，重点工作是降低运营成本和提高资产使用效率。因此设定“降低运营成本”、“提高资产使用效率”两个战略目标。由于新奥燃气集团是一家上市公司，对现金流要求较高，所以又设置一个战略目标:“保持良好现金流”。 （2）客户维度设计新奥燃气集团客户维度战略目标所要考虑的重点问题：对关键客户群是如何确定其价值定位的？基于不同的价值定位，在满足客户需求方面需要做什么？为达成企业目标，您对您的客户有哪些要求？客户对产品的一些普遍的的投诉/赞扬是什么？在达成客户目标过程中的障碍是什么？根据新奥燃气集团的实际，要想达到财务目标，在客户层面就必须做到:一是提高客户满意度；提高客户满意度主要从

24、两个方面来考虑，一是为客户提供稳定、安全、经济的产品，二是为客户提供及时、方便、高效、超值的服务。二是迅速扩大能源分销目标客户群；三对管道燃气业务来说，要提高接驳率；四是树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象。因此选择客户层面的战略目标时，选择了“提高客户满意度”、“迅速扩大能源分销目标客户群”、“树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象”。（3）内部流程维度确定财务和客户角度战略目标之后，需要建立一套内部流程价值链，并以战略主题的形式体现内部价值链的重点领域。设计新奥燃气集团内部流程维度战略目标所要考虑的重点问题：为达到客户的目标，最应该关注的核心业务流程是什么？为成功执行战略并战胜竞争者，在

25、哪些方面的流程必须胜出？一些关键内部流程在3年内会改变吗？如果会，怎样改变？部门为所带来的价值贡献。您在日常工作中所遇到的常见的部门协作问题，这些问题又将对其它部门的战略执行产生重大影响。新奥燃气集团要达成财务与客户层面的战略目标，在内部流程上公司战略发展的几条主线有:进行持续创新。主要是加强商业模式创新及业务转型创新，持续分销关键应用技术进行能源创新，如加强气化采煤、氢能等新能源创新，优化购并整合模式，对购并整合模式创新。进行规模扩张。重点加速并购，战略联盟等方式，推进新项目开发;加速液化石油气网络布局，大力发展液化石油气业务；大力推进加气站建设，发展燃气业务。优异运营。在优异运营方面，能源

26、掌控对新奥燃气集团的发展至关重要，因此，促进气源贸易保障供应是公司发展的关键，建设高效低成本能源物流体系是发展能源物流的策略。提升市场能力是集团从城市燃气转向能源分销的首要条件，强化工程管理是企业发展的保障；加强资产的全生命周期管理、优化流程(成本、服务)、加强计划预算管理，促进公司实现优异运营。贯穿内部流程各战略目标的是组织优化与业务协同。（4）学习与成长维度学习和成长维度和战略目标对财务、客户、内部流程各层面均有支撑作用。设计新奥燃气集团学习和成长维度战略目标所要考虑的重点问题:在组织能力方面是否具备企业长期发展的条件(如文化、领导力、知识分享和团队协作等)； 在人力资本方面，由于新奥燃气

27、集团从城市燃气转向能源分销，因此，要实现这一战略的转变，必须提高员工的市场开发能力和客户服务能力；因此在人力资本方面的战略目标是:“提升专业技能(市场、营销国际贸易、服务能力、成本控制能力、安全运营)”。同时公司将逐步走入国际市场，参与国际竞争，需要提高国际贸易的能力；如何建立低成本的能源物流体系和降低运营成本，必须提升员工的成本控制能力和安全运营能力。在信息资本方面，借助目前耗资3亿元，为期3年的全面信息化工程，来促进精细化管理。因此战略目标定为“借助全面信息化促进精细化管理”。在组织资本方面，一是促进新奥文化落地，二是优化产业集团化管理体系，加强战略绩效管理。因此，组织资本的战略目标为:“

28、促进新奥文化落地”和“优化产业集团化管理体系，加强战略绩效管理”。三、应用平衡计分卡应注意的问题为高效应用平衡计分卡这一战略绩效评价工具，指出应用平衡计分卡应注意的问题：（一）积极实践平衡计分卡在员工绩效管理中的应用平衡计分卡虽然是对企业整体业务单位进行绩效评价的工具，但从管理思想来看，这种财务与非财务内部与外部过程与目标相结合的方法，对员工个人绩效评价有着重要的实践意义。通过对平衡计分卡指标体系的创新性改建，从而将其运用于员工的个人绩效评价，一方面可以提高广大员工对平衡计分卡的认识，为其在更大范围内有效运用做好思想准备；另一方面，可以获得员工对企业目标设立程序的支持。（二）注重建立健全有效的企业管理信息系统信息系统在帮助组织成功实施平衡计分卡业绩评价系统过程中，起着极其重要的作用，一个有效的管理信息系统，可以将企业内外部的信息进行有效的分析、过滤和提纯，并及时将这些信息反馈给企业决策制定组织，从而帮助企业进行战略决策。因此，企业应用平衡计分卡，应限据自身需要对各信息子系统进行整合，并根据组织内外环境变化不断地对其加以完善，从而使它