战略规划样本培训专用

1、战略规划样本培训专用投 资 管 理 部公 司 愿 景分 析 资 料规 划 草 案公 司 董 事 局SBU非 SBU规 划 草 案战 略 管 理 部执 委 会战 略 管 理 部公 司 愿 景 、 目 标 指 引 书公 司 、 SBU、 非 SBU战 略 规 划草 案战 略 目 标 草 案执 委 会研 讨对 公 司 、 SBU、 非 SBU战 略 规划 草 案 研 讨 意 见战 略 管 理 部投 资 管 理 部SBU非 SBUSBU非 SBU股 东 意 见 书评 审 意 见战 略 规 划 、 年 度 经 营 计 划公 司 战 略 规 划 预 案 、 年 度 经营 计 划 预 案执 委 会公 司 董

2、 事 局批 准战 略 管 理 部分 发 备 案战 略 管 理 部投 资 管 理 部财 务 管 理 部 战战略略规规划划流流程程示示例例20022002年年SBUSBU战略规划的编制战略规划的编制1、6月开始，9月30日结束2、各专业战略管理部总经理组织编制与SBU高度配合3、不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风4、基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的 表达方法、要求有创新和突破5、结果体现：（1）形式上：每个SBU编制一本精装的SBU战略规划2002-2005； 进一步完善”战略规划“文本格式，生产“标准”模板； 进一步在体系内磨合“战略规划”（2）内容上

3、：战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际 指导作用（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的 能力 战略规划的基本格式战略规划的基本格式1 1、发展历程、发展历程2 2、愿景和目标、愿景和目标3 3、核心竞争力规划、核心竞争力规划4 4、业务和业务组合战略、业务和业务组合战略5 5、财务规划、财务规划6 6、价值链战略、价值链战略7 7、新产品开发、新产品开发8 8、客户服务和保障、客户服务和保障9 9、组织、激励和人力资源规划、组织、激励和人力资源规划1010、财务模拟、财务模拟1111、附件：、附件：SBUSBU投资价值分析，投资价值分析，SBUSBU董事

4、长总经理致辞董事长总经理致辞核心竞争力表达核心竞争力表达成本成本全国竞争对手横向比较全国竞争对手横向比较从制造成本看，AA最低，竞争优势明显XX省煤价较高，高出YY30-50元/吨。若煤价回稳，制造成本还可降低8-10元/吨较低的成本，使AA、BB出省外销创造很大机会三个企业的新线最迟都将在4月底前投产，增产不增人，工资成本下降3-5元/吨AAAABBBBCCCCDDDD原材料原材料煤煤电电工资工资制造费用制造费用其他原材料其他原材料主要企业制造成本主要企业制造成本 单位：元评述评述内容提要：内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数 字阐明未来3年的具体目

5、标，包括：规模方式：规模方式：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资 源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面：能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核 心竞争力、在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调 查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全 面预算管理的能力地位方面：地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利 润在中国和全球同行业中的地位法人治理方面：法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体

6、系、考核激励体系、全面预算 管理体系、懂事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式：表达方式：文字、数字、图表内容提要：这是本次战略规划的重点之一。有了目标之后，就要评 估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、 培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的重点：（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略（5）本公司未来3年准备采取的竞争策略（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平

7、、品牌效应、营销 服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁 接转移的能力、不可争夺的资源占有等）（7）本公司的核心竞争力规划(1)(1)已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞争力评估案例案例1 1 可以应用于量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。 业务业务1 1的市场吸引的量化表征：的市场吸引的量化表征：要素权数评分1-5价值市场吸引力整体市场规模0.204.000.80年市场增长率0.205.001.00历史毛利率0.154.000.60竞争强度0.152.000.30技术要

8、求0.154.000.60受通货膨胀/紧缩危害程度0.053.000.15能源要求0.052.000.10环境影响0.053.000.15社会政治法律-1.003.70 已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞争力评估案例案例 业务1的经营能力的量化表征要素权数评分1-5价值 业业务务实实力力市场份额0.104.000.40市场份额0.152.000.30产品质量0.104.000.40品牌信誉0.105.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052f.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.0

9、55.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员0.054.000.201.003.40 已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析 量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力哪些业务没有核心竞争力市市场场吸吸引引力力业务业务2 2圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）低低高高中中竞争能力竞争能力业务业务3 3强强弱弱业务业务1 1培育区退出区加强区中中已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析 通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和

10、企业 保持优势保持优势以最快可行的速度 投资发展集中力量 选择或管理现有收入选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低 的部门集中投资 有选择发展有选择发展集在有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃 放弃放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投 资 巩固与调整巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力部门集中力量 有限发展或缩减有限发展或缩减寻找风险小的发展方 向，或收缩投资，合 理经营 保持现有收入保持现有收入在大部分获利细分市场 保持优势产品线升级降低投资 巩固投资巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力集中力量 选择发展选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力竞争

11、能力竞争能力市市场场吸吸引引力力（2 2）培育的核心竞争力）培育的核心竞争力1 1）企业文化建设：包括流程和制度的制订并执行，战略规）企业文化建设：包括流程和制度的制订并执行，战略规 划和年度经营计划的制订和执行重大决划和年度经营计划的制订和执行重大决 策的民主和科学性，经营偏差分析和绩策的民主和科学性，经营偏差分析和绩 效考核机制效考核机制2 2）成本指标的进一步降低）成本指标的进一步降低3 3）全国或全球快速销售网络和市场信息反馈）全国或全球快速销售网络和市场信息反馈4 4）优秀人才的聚集）优秀人才的聚集（3 3）强化的核心竞争力）强化的核心竞争力(4)(4)核心竞争力的量化表达核心竞争力

12、的量化表达案例案例2 2 品牌品牌SBUSBU的核心竞争力确定后，要用量化的数据表达，而不仅仅是文字的说明的核心竞争力确定后，要用量化的数据表达，而不仅仅是文字的说明25%25%10%10%6%6%12%12%0 05 5101015152020 销量份额销售额份额销售额份额（1）价格（2）（元/升）YY AAZZXX高品牌知晓率-家喻户晓的品牌领先的中国品牌“经济实惠”，“100”， “纯果汁”，“健康的”包装不方便包装没有吸引力比其它国产品牌的品味 好些，尚不及国际品牌在K/A渗透率高，在A/B 店稍低在餐饮渠道的渗透较低比其它竞争者更多促销但对餐饮渠道服务员的 “返盖”较低发现发现品牌表

13、现品牌表现动因动因（4 4）核心竞争力表达）核心竞争力表达案例案例33成本成本企业内部横向比较企业内部横向比较202.6165.4167.5166.9177.4177166.9155.5PPPPPPPPPPPPPPPPPP制造费用制造费用制造成本制造成本 工资和福利工资和福利 动力电动力电 燃料燃料 辅助材料辅助材料直接材料直接材料单位：元/吨53537 7323212123 35959474710100 038380 07373 53 53 5 5 21 210 0123123 58 587 7515118182 23232 35 357 7383828283 3444420204 4383

14、837375 5585850509 9373719194 4585848488 8202026262 26464核心竞争力表达核心竞争力表达成本成本地区竞争对手横向比较地区竞争对手横向比较地区市场2地区市场1其他原材料其他原材料合计合计 制造费用制造费用 电电 工资工资煤煤XXXXXX元/吨10地区市场246.69.48.742.352.943.324.25.72418.445.428.424.218.42445.45.714.925.228.36.551.532.226.628.42424核心竞争力表达核心竞争力表达成本成本全国竞争对手横向比较全国竞争对手横向比较从制造成本看，AA最低，竞争

15、优势明显XX省煤价较高，高出YY30-50元/吨。若煤价回稳，制造成本还可降低8-10元/吨较低的成本，使AA、BB出省外销创造很大机会三个企业的新线最迟都将在4月底前投产，增产不增人，工资成本下降3-5元/吨AAAABBBBCCCCDDDD原材料原材料煤煤电电工资工资制造费用制造费用其他原材料其他原材料主要企业制造成本主要企业制造成本 单位：元评述评述1 1、发展历程、发展历程内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBUSBU历年的经营业绩、历年的经营业绩、 业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估业务组合、市场拓展、发展轨迹，并

16、对上次战略规划作评估 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格35835858958960260263063070570572472488588519901990199619961997199719981998199919992000200020012001单位：万吨年均增长率（年均增长率（90-0190-01）=8.2%=8.2%1990-20011990-2001年产量及年增长率年产量及年增长率图示：图示：（5 5）从竞争的角度评估和设计）从竞争的角度评估和设计SBUSBU价值的方法价值的方法案例案例4 4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略

17、控制指数市值比销售收入对手对手1 1SBUSBU对手对手1 1SBUSBU对手对手1 1SBUSBUSBUSBU对手对手1 1SBSB对手对手1 10000030%30%20% %3.03.01010倍倍(5)(5)从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBUSBU价值的方法价值的方法案例案例 战略控制指数的确定方法保护利润的强度保护利润的强度指数得分指数得分 战略控制指数的评判标准战略控制指数的评判标准案例案例高10建立行标准高9控制价值链较高8领导地位较高7良好的客户关系中6品牌，版权中52年的产品领先期较低41年的产品领先期低310%-20%的成本优势无2具有平均成本无1成本劣势

18、业务战略业务战略1 1各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务，包括：（1）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测 （2）产品的成本预测（3）产品的效益预测（4）按照事业部分类统计（5）按照市场区域分类统计（6）按照分子公司、工厂分类统计（7）SBU总部费用预测（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占

19、有率、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客房投诉率、相同产品单位成本等）（9）业务的保障法人治理结构的完善 业务战略业务战略2 2各项业务的发展和重组：是本次战备规划重要内容之一，当目前已有 的每项业务的战备清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战 略,包括（1）退出业务退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（2）培育业务培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销 售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、 引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理。（3）强化业

20、务：强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合扩 大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结 算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移业务组合战略：业务组合战略：（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目）业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵 活应用活应用 业务和业务组合规

21、划重点：业务和业务组合规划重点： 重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给SUB带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全姿子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准 重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主 重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥 重点四：确保每年的每股收益在0.5元以上，当前与未来3年5年的收益相结合，即不能使短期内收益减少，又不能透资

22、， 未来没有收益 规划的出发点是：股东价值最大化业务组合战略业务组合战略案例案例5 5股东的考虑股东的考虑对投资对象绩效的关心对投资对象绩效的关心 1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济啬值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金铁需求经营风险的能力11对董事会和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益

23、率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨产业增长性收益性现金流量风险性产业项目实现方式合作方技术特性汽车整车金杯汽车；越野车，皮卡，中华轿车，累型客车收购投入合作通用，宝马，丰田起点高汽车零配件上海五龙汽车零配件投资，沈阳华晨动力机械发动机，宁波裕民机械汽车饰件，铁岭华晨橡塑制品公司，正在新建6个零部件项目 收购新建三菱澳大利亚意大利德国美国汽车销售销售公司组建代理雷诺金杯金融产业广东发

24、展银行参股民生信用担保公司组建台湾民生人寿保险公司筹建证券公司正在收购生物、医药、医院产业华晨生物技术组建二军大2个二类药3个一类药批号华晨治癌药物组建加州大学圆通科技（香港上市公司）生物芯片收购哥伦比亚大学中西药业（上市公司）3000个采购、配货、销售中心收购华晨国际医院新建二军大IT产业教育软件，华晨紧急求援网新建航天科技航天动力培育业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨特征要素汽车整车汽车零配件汽车销售金融生物医药医院IT航天生产要素资本密集劳动力密集技术密集高新技术传统产业环境政策与WTO受惠国家政策导向国际竞争力国内竞争力国际合作性可整合性国内国际产业嫁接产业可整合性资本动作结合产

25、业状况垄断程度低进入壁垒高产业成熟度业务组合业务组合案例分析案例分析华晨华晨产业增长性收益性现金流量风险高中低高中低高中低高中低汽车整车汽车零配件汽车销售金融生物医院IT航天 结论：结论：1.1.分布均匀，产业布局比较合理分布均匀，产业布局比较合理 投资组合投资组合高中低增长性2428收益性3238流动性3238风险性332811111032业务组合业务组合案例案例模型模型产业增长率投资组合产业增长率投资组合产业增长率%天于10050-10020-5010-20小于10投资资产民占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率投资组合产业增长率%天于10050-10020-5010-

26、20小于10投资资产民占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率天于0.50.5-1.01.0-2.02.0-2.5大于2.5投资资产民占比例%102040255*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负责产业风险度投资组合产业风险度投资组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度高中低供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率高中低团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%7025 5. 5

27、. 财财 务务 规规 划划 内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划 就是根据业务战略，设计未来就是根据业务战略，设计未来3 3年的财务结构，最终形式是用（简化）年的财务结构，最终形式是用（简化） 的报表体现，具体的内容包括的报表体现，具体的内容包括（1）投资计划（花钱的项目）（2）融资计划（配股、增发、国内商业代款、国外商业代款、政府贴息或免息借 款、政府高科技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆 收购等）（3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益

28、等）（4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库 存控制、零应收款控制、现金管理等）（5）利润分配计划（送股、分红配现等）（6）简化的资产负债表（7）简化的损益表（8）简化的现金流量表 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字6. 价值链战略价值链战略用户供应商基础设施SBUSBU 上游产品配套产品下游产品零售商代理商专卖店上游企业下游企业分销商供应商战略上下游产品战略经销商战略用户战略内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较 强的

29、研强的研 发能力，产品更新换代，满足用户的需求，包括：发能力，产品更新换代，满足用户的需求，包括：（1） 现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命（2） 竞争对手的产品和新产品（3） 国际同类产品的趋势（4） 客户的需求（5） 本公司推出新产品的计划（6） 新产品的成本预测（7） 新产品的效益预测（8） 新产品的技术来源（9） 国外产品转移中国生产的计划（10）转移产品的效益预测和整合效益分流（11）新产品需要的新投资 表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战 略，所以要有一定篇

30、幅规划为了满足需求而 采取的战备和措施。包括：（1）客房服务的方式和内容（2）客户服务的流程和制度表达方式：文字、表格、数据等9.9.组织、激励和人力资源规划组织、激励和人力资源规划内容担要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，担出内容担要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，担出3 3年人力资年人力资 源需求，根据业务战略制订源需求，根据业务战略制订3 3年年-5-5年人力资源规划、组织年人力资源规划、组织 结构的设计和调整计划、激励机制的设计结构的设计和调整计划、激励机制的设计表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字麦肯锡人力资源规划的五个步骤：麦肯

31、锡人力资源规划的五个步骤：招聘优秀人才业绩考核评估培训培养人力资源需求计划激励计划激励计划组织结构组织结构员工职业生涯设计组组织织结结构构 10 10财务模拟财务模拟 内容提要：模拟内容提要：模拟2003-20052003-2005年详细的三张财务报表、年详细的三张财务报表、3 3年销售收入按照产品和市场的明细表、如年销售收入按照产品和市场的明细表、如 果有可能模拟未来果有可能模拟未来3-103-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备） 表达方式：表格表达方式：表格200320042005收入来源产品A产品B产品C产品D总收入销售成本毛利

32、毛利率制造费用营业利润利润率广告促销费EBITDAEBITDAEBITDA/销售额折旧EBITEBITEBIT/销售额利息商誉摊销所得税净利润净利润率%附件（附件（1 1）.SBU.SBU投资价值分析投资价值分析目的目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规划的时候，编制投资价值分析，实际上投资价值分析就是战略规划的缩写本缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工案例案例66某公司价值计算某公司价值计算 （1）股票市盈率类比法 （1）折现率确定 （2）每股收益增长率的确定 （3）股票价格确定 （1）股权期望收益率的计算 （2）债务成本计算

33、 （3）资本结构分析 （4）加权资本成本计算 （5）公司价值计算 （6）单因素敏感性分析 BU BU投资价值分析投资价值分析案例案例市盈率法市盈率法 可以用同行业的上市公司做类比可以用同行业的上市公司做类比股票代码股票简称发行时间发行数量（万股）每股盈利（元）发行价格（元）发行市盈率（倍）首日开盘价（元）首日市盈率（倍）最新价（元）最新市盈率（倍）600486杨农化工4月12日30000.3406.7519.8519.1856.4117.451.18600428中远航运4月3日130000.3737.3919.8312.5533.6512.1532.57600456宝钛股份3月28日60000

34、.2705.4020.0016.8862.5218.468.15600533栖霞建设3月14日40000.4208.3019.9923.0054.7620.849.52600598北大荒3月13日300000.2705.3819.937.7128.567.323.55600373鑫新股份2月4日45000.1342.6820.0011.0082.0912.8598.85600509天富热电1月28日60000.3507.0020.0015.1043.1415.2138.02600523贵航股份12月21日70000.2474.9319.989.2937.6110.1112.22600506香梨

35、股份12月13日50000.2474.9419.9612.9052.2313.6972.05600391成发科技11月29日50000.2595.1719.9921.5083.0116.6466.56600567山鹰纸业11月22日60000.1533.0620.0011.6576.1711.5782.64600011华能国际11月15日350000.4707.9516.9013.3028.3013.1721.59600361北京华联11月6日50000.4177.9018.9215.8137.9118.250.56均值52.0359.04 公司价值=股票价格股本=市盈率每股收益股本=（52.

36、03+59.04）/20.41股本 SBUSBU投资价值分析投资价值分析 每股收益增长模型每股收益增长模型 根据现金流量折现股票定价模型，股票现价为P0 = D1/（1+r）+D2 （1+r)2+D/(1+r)=Dt/（1+r)t 式中：P0 表示股票的现值，即股票的现价； D1、 D2、DX 表示第t年的每股收益； R为折现率，即持有股票的预期收益率。 假定股票每股收益按某一固定的增长g增长，则D1 = D0 （1+g)t 故： P0 = Dt/（1+r)t = D1（r-g）(1)(1)折现率折现率r r的确定的确定从下表发现：上证指数和深证指数10年来的几何平均增长为11。495%， 帮

37、取r=11.495%SBUSBU投资价值分析投资价值分析 每股收益增长模型每股收益增长模型 年份上证指数上证指数年收益率深证指数深证指数年收益率1992780.38166.562493.561993833.796.842384.98-4.351994647.87-22.291361.76-42.91995555.28-14.29 1071.24-21.331996917.0165.143574.38233.6619971194.130.214814.7234.719981146.7-3.963426.83-28.8319991366.5719.17389.3713.7620002073.475

38、1.725466.8540.23几何平均12.06%10.93%两市平均11.495%SBUSBU投资价值分析投资价值分析 每股收益增长模型每股收益增长模型（2 2）股票每股收益增长率）股票每股收益增长率g g的确定的确定 公司前四年的盈利情况为： 1998年 1999年 2000年 2001年 几何平均增长率（%）利润总（万元）1794.18 2335.73 2665.17 3066.50 19.6% 考虑到公司未来的发展趋势，从稳健性原则出发，我们选取几何平均值g=10%（3 3）上市后价格的确定）上市后价格的确定 按2001年审计后每股盈利既D1为0.41元,r=11.495,g=10%

39、,则股票的价格应为：Po=Dt/(1+r)t=D1 经以上计算确定股票价格为，市盈率为倍SUBSUB投资价值分析投资价值分析 贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACCWACC）（1 1）股权期望收益率的计算）股权期望收益率的计算 公司值：取1 在确定无风险收益率Kf时，可以采用城乡居民个人七年期长期国债年利率3.50%； 市场收益率：Rm=11.495%（沪市和深市的平均收益率） 根据资本资产定价模型Ke=Kf+（RmRf)=3.50%+1(11.495%-3.50%)=11.495%（2 2）债务成本的计算）债务成本的计算公司近年负债与付息状况表 单位：人民币元年 2000 1999 199

40、8 根据公司的历史付息情况粗略计算其债务成本为，1998-2000年公司的利息与 借款比率分别为6.12、 6.70、5.77%，平均值为6.20% SBU SBU投资价值分析投资价值分析贴现现金模型（贴现现金模型（WACCWACC）（3 3）公司资本结构的分析）公司资本结构的分析 1998-2001.6公司资本结构如下：年份 2001 2000 1999 1998负责合计 119,905,216.44 138,684,590 106984597 103054865负责合计/资产总额 47.48% 58.70% 51.19% 52.14%股东权益合计 132,616,180.35 97,580

41、,750 101966556 94599591股东权益/资产总额 52.52% 41.30% 48.81% 47.86%负债与股东权益合计 252,521,396.79 236,265,340 208981153 197631456(4)(4)公司加权资本成本的计算公司加权资本成本的计算公司的资本成本公式为：WACC=Kd（1-T）债务比例+Ke 股权比例对公司加权资本成本的计算实际生产率为33%，所得税税率33%时的加权资本成本 价值权数 税前成本 税后成本 WACC的分摊额 债务 47% 6.20% 4.15% 1.95% 股权 53% 11.495% 11.495% 6.09% WACC 8.04% SBUSBU投资价值分析投资价值分析 贴现现金流模型（贴现现金流模型（WACCWACC）（5 5）公司）公司20112011年以后的连续价值年以后的连续价值连续价值=FCF T+1/（WACC-g）FCFT+1预测期后第一年利润水平WACC-为加权平均的资本成本期末连续价值（所得税33%）为516653万元； 设2005年后净利润年增长率为20%；到2011年会保持中等的发展速度，净利润年增长率为15%；2011年以后，保持5%的永续增长速度。具体预测数值见下表（假定资产负债率为47%）。（6 6）公司股权价值）公司股权价值= =公司总价值公司总价值- -净债