海尔集团发展管理创新课题互动活动

1、管理创新课题互动（2003-08-18）8月月18日管理创新课题提要日管理创新课题提要阶段阶段时间分配时间分配课程内容课程内容第一阶段第一阶段14：00-15：00人力资源开发创新人力资源开发创新第二阶段第二阶段15：00-15：30典型案例互动典型案例互动vSBUSBU基因基因创业、创新创业、创新v创业创业就是创世界名牌；就是创世界名牌；v创新创新就是创造有差异化的产品；就是创造有差异化的产品；v要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能实现跳跃式发展；实现跳跃式发展；v创业就是不断革命、不断创新；创业就是不断革命、不断创新；OEC海尔文化海尔文化HRC

2、RTCMTPMTQM全球全球供应供应链资链资源源全全球球用用户户资资源源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&D全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络海尔：人人要参赛海尔：人人要参赛 赛了还可赛赛了还可赛出人才机制出人才机制-赛马不相马赛马不相马传 统 ： 相 马传 统 ： 相 马用人理念： 人人是人才 赛马不相马 你有多大能力给你搭建多大舞台创造的动能创造的动能致力于提高业绩的成果的员工 人 数速度速度能够实现成果和形成新倡议的 速 度 企业的动能是由

3、员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工接受才能推进。员工群众员工群众X X创 新 的 三 原 则创 新 的 三 原 则海尔十几年的高速发展靠的是创新海尔十几年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人而创新的主体是人创 新 的 三 原 则创 新 的 三 原 则人力资源开发创新的体系人力资源开发创新的体系创新的创新的目标目标：创造有价值的定单创造有价值的定单创新的创新的本质本质：创造性的破坏创造性的破坏创新的创新的途径途径：创造性的借鉴和模仿创造性的借鉴和模仿以集团创以集团创新的三原新的三原则建立起则建立起创新的人创新的人力资源开力

4、资源开发体系，发体系，该体系又该体系又表现为六表现为六个方面的个方面的创 新 。创 新 。名牌名牌战略阶段战略阶段企业战略是方向企业战略是方向观念创新是先导观念创新是先导创新氛围是前提创新氛围是前提机制创新是重点机制创新是重点生涯设计是核心生涯设计是核心市场效果是目标市场效果是目标多元化多元化战略阶段战略阶段国际化国际化战略阶段战略阶段公平公平公正公正公开公开变是常态变是常态人人是人才人人是人才赛马不相马赛马不相马全员全员SBUSBU用人用人开发人开发人自我价值实现自我价值实现在位要受控在位要受控升迁靠竞争升迁靠竞争届满要轮流届满要轮流末尾要淘汰末尾要淘汰提高积极性提高积极性提高效率提高效率市

5、场终极目标市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心热心诚心诚心知心知心一、企业战略是方向一、企业战略是方向三个阶段三个阶段5/18 计点到位计点到位 计效联酬计效联酬 “三工三工”并存并存 动态转动态转换换 在位要受控在位要受控 升迁靠竞争升迁靠竞争 届满要轮流届满要轮流 末尾要淘汰末尾要淘汰 多种形式考核激励分配机制多种形式考核激励分配机制 全 员全 员 S B U 负 债 经 营负 债 经 营 SST市场链市场链从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电只做冰箱有了

6、坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年) )名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) )把名牌扩展把名牌扩展到国际市场到国际市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑关产品领域（白电、黑电、米电电、米电）先把先把一个产品在一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适人力资源开发要随时适应企业战略创新需要应企业战略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121

7、998.12提高积极性提高积极性提高效率提高效率自我价值实现自我价值实现 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新斜 坡 球 体 论斜 坡 球 体 论F阻F提升F止动日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环

8、境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动来自个人自身努力的自动力：动 1优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻来自个人自身的主观阻力：阻来自外部环境的客观阻力：阻二、观念创新是先导二、观念创新是先导斜坡球体论斜坡球体论海尔海尔人力资源开发指导思想人力资源开发指导思想源头源头(员工员工)小河(用户)大河(企业)人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马源头论：小河源头论：小河源头源头伯乐相马伯乐相马海尔赛马海尔赛马拥有人才拥有人才拥有多少人才在为海拥有多少人才在为海尔工作尔工作即借力，能整合多少外即借力，能整合多

9、少外部资源就等于你拥有多少资源部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配多劳多得、按劳分配按效分配按效分配源头论源头论二、观念创新是导向二、观念创新是导向 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。赢了一次，只能代表赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的赢一次，获得永远的冠军！冠军！海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念先造人才，再造名牌；部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任；服务

10、是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔；帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；去研究机制而不是研究具体的人；你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；搭舞台发挥每个人的潜能；人是经营开发出来的，而不是管出来的；激励是提高员工素质最有效的手段；剪刀论；1 12 23 3三、创新氛围是前提“三公”“三心”三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心” “热心、诚心、知心” 换员工的铁心 解决疾苦要热心解决疾苦要热心 批评错误要诚心批评错误要诚心 做思想工

11、作要知心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心用三心换来员工对企业的铁心 建立创新的氛围建立创新的氛围: : 海尔奖海尔奖/ /海尔希望奖海尔希望奖 合理化建议奖及明星合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发以员工的名字命名的小发明、小创造明、小创造 建立连接员工的心桥信箱建立连接员工的心桥信箱 四、机制创新是重点四、机制创新是重点 人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马“三工”并存、动态转换优秀员工、合格员工、试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 动态考核计分机制，扣满分降职或

12、撤职 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、 劣者下建 立 有 效 的 激 励 驱 动 机 制目标的驱动目标体系与目标的差距变为动力路线的驱动日清体系缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动激励体系目标考核 自我价值实现的驱动13种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励SST即时激励机制 过程导向的激励工资激励体系工资激励体系 计计点点到位、计效联酬到位、计效联酬 初期：档案工资+奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承包工资 提成工资 市场链工资 员工每个人均有“三E”卡,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡

13、控制机制 子卡为各员工三E卡考核汇总 母卡为部门按效益计算总工资 子卡 母卡 内部考核太松 或考核办法有问题创新的资源创新的资源资源资源SBUSBU增值增值资源资源现金现金流流用户满意用户满意报酬报酬资金渠道资金渠道创新创新客户渠道客户渠道自动录入自动录入自动取数自动取数自动计酬自动计酬M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁合格员工管理人员工人见习一星员级班组长试用员工二星三星四星明星高级中级助级三级二级一级主任科员车间主任(科长)处长(厂长)职能部长本部长来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动来自个人自身的主观阻力：阻来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动优秀

14、员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻优秀员工出 人 才 的 机 制 ： 赛 马 不 相 马副总裁 集团内每月8号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2001年有6名中高级管理人员被升迁、3名被淘汰、6人被降职试用、4人被整改试用建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织a1: 对其进行技能培训a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训, 提高其“才”b2: 进行技能培训,同时辅以德的培训c1: 进行“德”的培训, 同时给予激励c2:

15、以合同方式, 进行单一项目激励d1: 首先进行“德”的培训, 辅以技能培训d2: 连续或累计多次处于此象限, 淘汰才德 a1 a2 b1 b2c1 c2 d1d2不断创新的培训形式促进和提高培训效果不断创新的培训内容以市场为目的、以效果为核心 内部建立起培训9A考核推进机制 中高级管理人员定期到海尔大学授课机制六、市场效果是目标美国松下在美国松下在19591959年成立后年成立后, ,用用1010年时间销售额达到年时间销售额达到1.541.54亿美元，美国行业杂志亿美元，美国行业杂志HFDHFD（Home Home FumishingFumishing Daily Daily）认为这个增认为这

16、个增长是长是“十分惊人的！十分惊人的！”美国海尔成立于美国海尔成立于19991999年，年，20012001年年1-81-8月份，美国海尔销售公司实现销售额月份，美国海尔销售公司实现销售额1.051.05亿美元（其中从国内出口亿美元（其中从国内出口90009000万美元），万美元），全年达全年达1.51.5亿美元。海尔集团出口创汇实现亿美元。海尔集团出口创汇实现4.24.2亿美元，增长亿美元，增长50%50%。与很多世界名牌相比，海尔在资金、规模、技术等方面还有很大差距，但海尔也有自己的优势与很多世界名牌相比，海尔在资金、规模、技术等方面还有很大差距，但海尔也有自己的优势-速度效率，以速度取胜

17、。速度效率，以速度取胜。一切激励必须与市场终极目标挂钩一切激励必须与市场终极目标挂钩松下松下海尔海尔第一次通过代第一次通过代理商出口美国理商出口美国成立本土化成立本土化销售公司销售公司销售额达到销售额达到1.5亿美元亿美元从第一次出口到实现从第一次出口到实现1.5亿美元所用时间亿美元所用时间从成立销售公司到实从成立销售公司到实现现1.5亿美元所用时间亿美元所用时间2001年年（1.5亿美元）亿美元）1951年年1991年年1959年年1999年年1969年年（1.54亿美元）亿美元）19年年11年年3年年10年年迈克冷柜的故事如果能解决这个问题就好了大台面小冰箱在全球化竞争中的人力资源开发在全

18、球化竞争中的人力资源开发美 国 海 尔 模 式美 国 海 尔 模 式三位一体的本土化模式三位一体的本土化模式三融一创成为国际知名品牌三融一创成为国际知名品牌Haier USAHaier EuropeHaier Middle eastHaier Asia本土化名牌本土化名牌设计设计营销营销制造制造融资融资融智融智融文化融文化结果结果扎根扎根播种播种Haier USAHaier EuropeHaier Middle eastHaier Asia(knowledge)融资融资融智融智融文化融文化设计设计营销营销制造制造创本土化名牌创本土化名牌（先难后易）（三位一体）（三融一创）在 全 球 化 竞 争

19、 中 的 人 力 资 源 开 发在 全 球 化 竞 争 中 的 人 力 资 源 开 发在中国工厂：在中国工厂：看板看板在美国工厂：在美国工厂：甲乙丙劣优当地化管理当地化管理同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。2002年集团收入指标完成情况年集团收入指标完成情况0 0202040406060808010010012012019951995 19961996 19971997 19

20、981998 19991999 2000200020012001亿亿美元美元1/21/31/41/61/193/483.9100200220021/120 0100100200200300300400400500500600600848790939699406406元元348万元118118亿亿602602 亿元亿元净增2682681621621081086262434325.625.6700700720720 亿元亿元020180080087.287.2 亿美元亿美元0 0100100200200300300400400500500600600848790939699406406元元348万

21、元118118亿亿602602 亿元亿元净增2682681621621081086262434325.625.6700700723723 亿元亿元020180080087.287.2 亿美元亿美元纵向比较横向比较20022002年，集团实现全球营业额年，集团实现全球营业额723723亿元，是亿元，是8484年创业时的年创业时的2 2万倍。万倍。与84年相比：与500强相比：20022002年，海尔集团的规模已经达到世界年，海尔集团的规模已经达到世界500500强入围线的强入围线的4/54/5。4/ 5中国自中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长

22、10倍，海倍，海尔全球营业额增长尔全球营业额增长18倍。但我们与世界第一家电品牌相比，只倍。但我们与世界第一家电品牌相比，只是是GE的的1/7。（新华社发布）（新华社发布）550450350250150单位：亿元人民币中国最有价值品牌走势中国最有价值品牌走势红塔山红塔山320长虹长虹87.61一汽一汽65.40海尔海尔42.61489460266185. 265019951996 19971998 1999200020012002海尔品牌价值海尔品牌价值中国最有价值品牌第一名中国最有价值品牌第一名与与世界第一家电品牌的差距世界第一家电品牌的差距59.359.3413.11413.110 050

23、50100100150150200200250250300300350350400400450450海尔海尔GEGE单位：亿美元1.扁平化：扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。2.信息化：信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依据：依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以顾客满意度的最大化为目的， 因为网络经济时代由客户制订规则，握有市场的主动权。 项目(产品)管理总裁研发A项目B项目C项目D项目职能经理营销 财务 开发 采购直线职能式直线职能式矩阵结构矩阵结构分供方资源市场资源企业基础设施 研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM)人力资源开发 企业文化资金流 信息流物流物流国内商流国内商流(商流推进本部商流推进本部)采购即时系统制造售前服务售中服务售后服务出口开拓三位一体本土化国际名牌(JIT)国外商流国外商流(海外推进本部海外推进本部)顾 客 至 上顾 客 至 上 产品事业部价值链结构价值链结构计算机系统计算机系统海尔文化海尔文化HRCRTCMTPMTQM全球全球供应供应链资链资源源全全球球用用户户资资源源物流本部JIT定