某公司精益生产实施标准

1、.某公司精益生产实施标准. v.目次目次I前言II1 X围12规X性引用文件13职责14 SDA、SGA管理25 Kaizen管理46会议管理47可视化管理58评价与奖励5附录A 规X性附录精益SDA改善工程登记表9附录B 规X性附录精益SDA改善工程初始工作方案表11附录C 规X性附录精益管理活动记录表12附录D 规X性附录 SDA工程A3报表13附录E 资料性附录精益改善工程发布会评分标准17附录F规X性附录自我kaizen活动流程图20附录G规X性附录由他人kaizen活动流程图21附录H 规X性附录改善工程登记表22附录I 规X性附录改善工程建议表23附录J 规X性附录改善工程汇总表2

2、4附录K 规X性附录改善工程评分汇总表25. v.前言为贯彻XXXX控股XX精益管理工作思路，促进XXXX控股XX东北分公司以下简称东北分公司精益管理工作有序地推进，规X分公司的精益管理工作，提高分公司管理水平，建立以精益思想为核心的持续改善系统，加强人才培养和建立良好的华润精益文化，最终形成可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力，提升分公司业绩，特制定本细那么。本标准的附录A、B、C、D、F、G、H、I、J、K是标准的规X性附录，E是标准的资料性附录。本标准由XXXX东北分公司精益管理委员会提出并归口。本标准由XXXX东北分公司标准化办公室组织起草。本标准的主要起草人：本标准的审核人：本标

3、准的审定人：本标准的批准人：本标准由XXXX东北分公司精益管理委员会负责解释。. v.精益管理实施细那么试行版1 X围本标准规定了XXXX控股XX东北分公司精益管理实施的细那么和方法，包括职责、活动开展、考核和奖励等。本标准适用于XXXX控股XX东北分公司各部门及所属工程公司。各工程公司可参照本细那么制定管理方法并抄报XXXX东北分公司精益管理办公室。2 规X性引用文件以下文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。但凡注日期的引用文件，其随后所有的修改单不包括订正的内容或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。但凡不注日期的引用文件，其

4、最新版本适用于本标准。Q/CRP-GE-201.011-2010 精益管理系统CRPLMS管理标准3 职责3.1 精益管理委员会3.1.1 精益管理委员会是XXXX东北分公司精益管理工作的领导和决策机构。主任：由分公司总经理担任；执行主任：由分管副总经理担任；成员：由分公司高层管理者、各工程公司总经理和分公司各部门部长担任。XXXX东北分公司精益管理委员会下设立XXXXXXXX精益管理委员会、XX华润热电XX精益管理委员会如再有工程公司运营，另行成立。3.1.2 负责调动公司所有资源对公司未来开展及精益管理进展支持，以推进KPI的达成与人才的培养；3.1.3 负责分公司精益管理的监视，精益管理

5、工程的执行情况及所需资源的调配。3.1.4 负责组织对公司整体精益管理进展规划设计，包括：目标设计、精益管理流程建立、精益改善工程管理、精益人才培养。3.1.5 负责组织对公司精益管理进展内部评估与提出持续改良方案。3.1.6 负责对精益管理各项管理决策进展审批。3.2 精益管理办公室3.2.1 精益管理办公室为精益管理委员会下设的日常工作机构，东北分公司精益办设在运营部。主任：由运营部部长担任副主任：由运营局部管副部长担任专责：由精益管理经理担任成员：分公司内部精益管理专家、各工程公司专兼职精益管理负责人一人，分公司各部门兼职精益管理负责人一人。3.2.2 承当分公司精益管理推进的具体工作，

6、包括精益管理工作管理制度的拟定、SDA工程的登记和下达、分公司精益管理整体可视化平台的搭建等；3.2.3 负责精益管理活动推进情况的监视；3.2.4 负责精益管理活动情况统计和登记；3.2.5 负责组织召开精益管理月度例会并评价各部门精益管理推进情况；3.2.6 负责组织完成报控股公司的精益管理月度报告；3.2.7 组织召开公司内部精益改善发表大会，并向精益管理委员会推荐优秀改善工程；3.2.8 协助精益管理委员会考核和管理C级精益管理内部专家；3.2.9 向精益管理委员会推荐改善之星；3.2.10 负责向精益管理委员会提出各工程公司和分公司各部门的精益管理考核建议。3.3 所属工程公司总经理

7、和分公司各部门部长3.3.1 负责各工程公司和分公司各部门相关精益管理的推进，并参与本部门相关的精益改善活动，以提高效率、降低运营本钱；3.3.2 对各工程公司和分公司各部门精益活动提供资源支持；3.3.3 负责提升各工程公司和分公司各部门员工精益管理水平；3.3.4 负责催促各工程公司和分公司各部门精益管理的可视化展示。3.4 精益管理内部专家3.4.1 配合精益管理委员会和办公室推进分公司精益管理，以提升公司业绩，降低运营本钱；3.4.2 负责分公司内部精益管理人才培养；3.4.3 配合精益管理委员会和办公室对分公司精益管理进展年度的规划与设计；3.4.4 作为分公司重点SDA工程的改善组

8、长，亲自带着执行精益改善工程；3.4.5 负责精益管理转训和指导。4 SDA、SGA管理4.1 SDA、SGA活动要点SDASkill Development Action是指为解决问题而成立的活动，建立跨功能团队跨部门并运用突破性思考，为企业经营的关键议题找出最有效的解决之道。SDA着重于特定的、跨功能议题，其目标必须明确，可量化，为了处理已确认的改善时机区，藉以缩小每项KPI的目标与实际绩效之间的差距。SGASmall Group Action为小组改善活动。SGA意指部门内的小组改善活动这也是与SDA的最大区别，SDA为跨部门改善活动。4.2 SDA工程的生成条件4.2.1 控股公司下达

9、的课题工程；4.2.2 工程公司或分公司各部门KPI指标实际值与目标值偏差连续三个月大于10%；4.2.3 分工程公司领导指定的课题工程；4.2.4 工程公司或分公司各部门认为存在重大改善时机的课题工程。4.3 SDA工程的生成分公司层面SDA工程经分公司领导批准并在精益管理办公室登记后正式下达。工程公司SDA工程由工程总经理批准后下达并报分公司精益管理办公室备案。生成的SDA工程需填写"精益SDA改善工程登记表"见附录A和"精益SDA改善工程初始工作方案表"见附录B。4.4 SDA工程活动过程管理SDA工程活动按照解决问题科学思维方法的八个步骤分阶段展

10、开，各个阶段应注意运用Q7、要因分析等方法和手段，且要注重对数据的收集和分析，尽量定量分析而减少定性描述。SDA工程小组每月至少应进展两次小组活动，每次活动均应完成活动记录，将活动或会议过程中的主要内容和成果如实记录，填写"精益管理活动记录表"见附录C。SDA活动小组每月应完成"SDA工程A3报表"见附录D，由SDA小组组长或副组长负责，内容包括：当月KPI指标完成情况、行动方案完成情况、采取的措施和对策、原因分析、完成期限、责任人等。每月4日前各工程公司和分公司各部门精益管理负责人汇总各SDA工程A3报表和活动记录报至精益管理办公室。4.5 SDA工程

11、成果评审原那么上六个月内SDA小组活动应有一定成果，各SDA小组将活动成果进展总结并完成总结汇报，汇报以PPT报告方式进展。汇报内容包括背景情况介绍并从课题选定至标准化各个阶段活动情况进展说明，此外还包括SDA活动过程中精彩内容分享等。分公司将对SDA工程发布成果组织评审，评审表格式见附录E。4.6 SGA活动SGA工程活动可按照科学思维方法的八个步骤分阶段展开，也可按照PDCA的步骤展开，SGA活动管理参照SDA活动管理执行。4.7 SDA、SGA工程编号SDA、SGA工程编号由东北分公司精益管理办公室统一编号，编号按分公司Q/CRPDB-GE-201.001-2012"企业标准化

12、工作及文件编码管理制度"中文件编码要求执行，如CRPDB/YY-SDA-001(2012) 为东北分公司运营部2012年第一项SDA工程、CRPJZ-SGA-002(2012) 为XX工程公司2012年第二项SGA工程。5 Kaizen管理5.1 Kaizen活动要点Kaizen 活动主要强调：全员参与；着重身边微小的事物；每天都改善持续改善；改善尽量为自己工作X围内，由自己完成，或由自己的部门内同事帮助即可完成。5.2 Kaizen活动流程5.2.1 自我改善员工发现工作中存在的可改善的事项，可自行完成改善，自我改善活动流程见附录F。自我完成的改善应及时填报"改善工程登记

13、表"见附录H，应附改善活动实施前后的照片，经部长审核后交部门精益管理负责人汇总和评分。5.2.2 由他人完成的改善员工发现的改善工程须由他人完成，可提出改善建议并填报"改善工程建议表"见附录I，由他人完成的改善活动流程见附录G。员工提出的改善建议如无法实施，责任部门部长应及时反应无法实施的原因，如无法立即实施应指定责任人并明确完成期限，提出部门精益负责人要持续跟踪，待实施后汇总上报。5.2.3 改善工程的登记员工提出的改善建议执行后或经责任部门部长认定无法实施前方可在各部门精益管理负责人处登记、编号，精益管理负责人登记后每月4日前向精益管理办公室汇总上报。汇总上报

14、内容包括"改善工程汇总表"EXCEL版本，见附录J、"改善工程评分汇总表"EXCEL版本，见附录K、优秀案例的"改善工程登记表"或"改善工程建议表"由提出部门管理等。5.2.4 改善工程的编号kaizen工程编号由各部门统一编号，编号按分公司Q/CRPDB-GE-201.001-2012"企业标准化工作及文件编码管理制度"中文件编码要求执行，如CRPDB/YY-kaizenD-001(201203) 为东北分公司运营部2012年3月份第一项改善登记工程、CRPJZ/JS-kaizenJ-002(

15、201201) 为XX工程公司技术支持部2012年1月份第二项改善建议工程。5.2.5 改善工程的评分分公司各部门改善工程的评分：对于进展自我改善并完成"改善工程登记表"的员工给予2分的积分奖励；对于提出改善建议、填写"改善工程建议表"并由他人实施完成的改善工程，建议者给予1分的积分奖励，实施者给予2分的积分奖励。6 会议管理6.1 年度精益管理会议会议时间一般为每年11-12月。会议内容包括：全年精益管理推进情况总结；年度优秀SDA工程和改善之星表彰；根据方针管理和商业方案确定次年SDA工程等。6.2 精益管理月度会议会议时间一般为每月10日。会议主要

16、内容为当月精益管理推进情况汇报。月度报告以工程公司和分公司各部门为单位完成，每月4日报至分公司精益管理办公室。月度报告内容包括部门当月SDA进展情况、Kaizen情况、培训情况、5S管理情况等，以word方式完成，可将各种报表、活动记录和图片等作为。报告内容侧重数据和图片，尽量防止过多文字性描述。精益管理办公室需对分公司各部门和各工程公司SDA活动记录汇总情况、SDA活动和会议成员出席情况、Kaizen汇总情况、5S管理检查情况、精益管理稿件汇总情况等进展汇报。7 可视化管理7.1 分公司级可视化管理分公司可视化管理由精益管理办公室负责，各工程公司可视化管理由各工程公司自行安排。分公司级可视化

17、管理主要内容：管理制度、公司新闻、阶段性活动展示、主要KPI趋势图、各项成果、公司总体精益改善活动的方案、典型改善事例、专项改善事例、公司改善之星、精益管理的理念、主要方法、推进要求、知识介绍等。7.2 分公司部门级可视化管理部门级可视化管理由分公司各部门负责，每月5日前更新一次。部门级可视化管理主要内容：主要KPI趋势图、部门精益活动概览、主要精益工程月度状况A3报告、工程颜色管理提醒板、典型改善活动照片及比照、部门改善之星、员工风采展示、工作方案、总结、成果等。8 评价与奖励8.1 评价8.1.1 评价对象精益管理工作评价以各工程公司、分公司各部门、SDA小组和个人为对象。8.1.2 SD

18、A小组评价方法8.1.2.1 SDA月度评价SDA小组每月按照总分值100分进展自评。由SDA组长根据小组成员的工程KPI达成效果给予分解，小组成员得分带入工程公司和分公司各部门综合评分。工程A部门B部门C部门参与人KPI得分参与人KPI得分参与人KPI得分SDA工程1员工1员工2小计：SDA工程2员工1员工2小计：SDA工程3员工1员工2小计：SDA部门月度得分工程得分工程得分工程得分8.1.2.2 SDA年度评价SDA精益改善工程年度评价依据"精益改善工程年度评分标准"见附录E。8.1.3 部门综合评分精益管理工作评价根据工程公司、分公司各部门月度综合评分情况确定。月度

19、综合评分先由各工程公司和分公司各部门自评，分公司精益管理办公室根据月度报告、相关和实际情况确定最终综合评分。月度评价按照评分进展汇总。综合评分细那么见下表：考核工程考核内容单位计算公式基准分备注SDA工程工程数量个6到达要求依据4.2条款，达不到按比例扣分，没有不得分，增加1项加2分，最高不超过10分工程质量按所选工程对公司和部门KPI关联度确定：直接支持公司级KPI加3分/工程直接支持部门级KPI加2分/工程间接支持部门级KPI加1分/工程小组活动情况次8活动2次/月·工程，每减少1次扣2分，该项扣完为止；每次小组活动应按既定要求做活动记录，记录不达标者，每发生1次，扣除2分方案完

20、成情况6方案如期达标完成者，得总分值；每发生1次未完成者扣2分SDA工程评价情况分SDA部门月度得分*0.25按SDA部门月度得分加权得分，最高得分25分。Kaizen改善数量件/人·月总件数/总人数15人均至少1件，低于1件不得分。分别以工程公司和分公司各部门为单位按人均件数排名计分，第一名得15分，第二名得13分，以此类推达成率%完成件数/总件数15分别以工程公司和分公司各部门为单位按人均件数排名计分，第一名得15分，第二名得13分，以此类推5S管理巡检完成率%巡检次数/方案巡检次数5以巡检记录为准，每低20%扣1分曝光次数次5分公司曝光一次扣2分展板定期更新次/月15每月5日前

21、更新一次，未及时更新不得分加分项精益管理其他工作根据工作完成的时间、数量和质量给予1-10分的奖励合计100以工程公司和分公司各部门为单位，综合评分每年度汇总总得分并最终排序。8.2 奖励8.2.1 SDA、SGA活动奖励分公司各部门：在分公司年度评奖中获奖的SDA、SGA工程，根据对分公司KPI指标的支撑情况、由分公司精益管理委员会评价予以奖励。奖励奖金的二次支配由SDA小组组长根据小组成员的活动情况确定。在控股公司精益管理发布会、各类专业会上发布的SDA工程，分公司精益管理委员会将给予奖励。8.2.2 Kaizen活动奖励分公司各部门Kaizen活动奖励实行积分换奖品的方法，分公司定期提供

22、不同奖品供积分兑换，兑换后积分会作相应扣减，剩余积分可累计使用，长期有效。积分兑奖表：名称积分奖品价值120分20元250分50元3100分200元4200分500元5300分1000元对于能够给分公司运营管理带来较大效益的改善建议，各部门在月度汇报中提出，精益管理委员会将根据评估结果给予额外奖励。各工程公司kaizen活动奖励方法可参考本款自行制定。8.2.3 改善明星的奖励部门月度改善明星产生方法：质量优先、数量其次，即对月度优秀改善工程实施评选；其次在改善工程质量相近时，可按月度提交Kaizen改善数量评选。由部门自行评定。分公司本部月度改善明星产生方法：由精益管理办公室成员综合评定。年

23、度改善明星产生方法：精益管理办公室结合月度改善工程质量、数量综合评定后，报分公司精益管理委员会批准。部门月度改善明星在员工绩效加1分；分公司本部月度改善明星在员工绩效加2分；分公司年度改善明星一次性奖励。各工程公司改善明星奖励方法可参考本款自行制定。8.2.4 精益管理论文、稿件奖励在控股公司各类期刊、举办的各类专业会上提交并发表的精益管理论文、稿件，按最终被采纳结果予以奖励。鼓励奖：凡上报控股公司且在分公司精益管理与标准化办公室备案的论文、稿件均可获得；优秀奖：凡在控股公司各类期刊、专业会上发布的论文、稿件均可获得；控股公司给予评奖奖励的，分公司将进展二次奖励。优秀奖、鼓励奖二奖项不可兼得。

24、8.2.5 精益管理人才培养奖励分公司精益管理专家年度培养出C级精益管理内部专家，按每培养一名新专家给予相应奖励，培养多名专家奖励金额累计。按控股公司QCRP-GE-205.017-2010 "CRPLMS内部专家认证管理标准"晋级的控股公司聘任的精益管理专家，奖励晋级专家。附录A 规X性附录精益SDA改善工程登记表F/CRPDB-GE-201.003-001登记: 提交日期:修订版本:小组名称:工程公司/部门名称: 1工程主题2工程组长工程副组长 (如果有)3主管领导4总部对口5流程负责人6工程成员XX部门XX部门XX部门7工程背景8工程目的9工程X围10工程评量指标KP

25、I 符号(+/-)指标单位改善前基准值标竿值目标值123411预期达成效益财务效益描述金额元量化并附详细计算公式非财务效益:12工程期间开场:完毕:工程组长主管上司公司领导财务/会计人员总部精益主管人员注：本表单同时需要以下材料作为补充说明：工程启动会议记录工程组织架构图包括角色和职责描述改善目标详细情形包括主要改善目标和每月目标分解财务效益计算详细公式初始工作方案特性要因图/鱼骨图会议记录其它. v.附录B 规X性附录精益SDA改善工程初始工作方案表F/CRPDB-GE-201.003-002登记 :提交日期: 修订版本 :小组名称:工程公司/部门名称: 工程主题:编号问题点行动方案投入资源

26、活动期间负责人开场日期完毕日期工程组长：日期：. v.附录C 规X性附录精益管理活动记录表F/CRPDB-GE-201.003-003时间：工程公司/部门改善工程名称参加活动人员缺席人员序号讨论内容实施对策完成期限责任人123456组长. v.附录D 规X性附录SDA工程A3报表一F/CRPDB-GE-201.003-004工程公司/部门负责人月度SDA工程综合达成率F=C*D月度SDA工程综合达成率目标30%30%30%30%80%80%80%80%100%100%100%100%序号SDA工程信息工程指标工程指标权重B改善前目标值 (中期)目标值 (期末)单位1月2月3月4月5月6月7月8

27、月9月10月11月12月1SDA工程名称KPI 1组长工程指标达成率A权重DKPI 2工程指标达成率AKPI 3工程指标达成率A工程达成率C=A*B2SDA工程名称KPI 1组长工程指标达成率A权重DKPI 2工程指标达成率AKPI 3工程指标达成率A工程达成率C=A*B3SDA工程名称KPI 1组长工程指标达成率A权重DKPI 2工程指标达成率AKPI 3工程指标达成率A工程达成率C=A*B. v.SDA工程A3报表二SDA工程名称月份123456789101112阶段性目标当月实际评价月度报告 <评价: 100% 90%以上× 90%以下>月份已实施的行动原因如果低于

28、100%对策完成期限负责人JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec. v.SDA工程A3报表三SDA工程名称序号行动方案负责人目标名称目标值月份1234567891011121目标实际颜色2目标实际颜色3目标实际颜色4目标实际颜色5目标实际颜色附录E 资料性附录精益改善工程发布会评分标准F/CRPDB-GE-201.003-005评分工程评分标准高分中分低分对组织的影响(45%)涉及关键业务问题(5%)处理了组织的关键业务问题与组织的关键业务问题有关联处理了不紧急或不重要的业务问题 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1评估目标达成率(10%) > 11

29、0% = 10, 100 - 110% = 9, 90 - 99% = 8, 80 - 89% = 7, 70 - 79% = 6, 60 - 69% = 5,50 - 59% = 4, 40 - 49% = 3, 30 - 39% = 2, < 30% = 1, 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1对事业部/工厂/集团的财务奉献(15%) > ￥ 10,000,000 = 10, ￥9,000,000-10,000,000=9, ￥8,000,000- 900,000 = 8,￥7,000,000-8,000,000 = 7, ￥6,000,000-7,000,000 = 6

30、, ￥5,000,000-6,000,000 = 5,￥4,000,000-5,000,000 = 4, ￥3,000,000-4,000,000 = 3, ￥2,000,000-3,000,000 = 2, < ￥2,000,000 = 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1其它量化和非量化效益(10%)1. 有显著的非量化效益2. 能被其它工厂/事业部作为参照标杆或采纳使用3. 对其它绩效指标或工厂/工程/事业部没有负面影响1. 有非量化效益，但不显著2. 只可被少数工厂/事业部用作参照标杆3. 对其它绩效指标或工厂有轻微负面影响1. 没有非量化效益2. 结果比其它工厂/事业部

31、绩效低，无法作为参照标杆3. 对其它绩效指标或工厂有明显负面影响 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1改善前后具有显著绩效改善(5%)1. 改善措施切实可行并可持续，有明确的下一步骤和追踪系统2. 显示了清晰的目标实现路径离目标多远和如何实现1. 改善措施切实可行，但没有定期追踪系统2. 实现目标的行动方案不清晰1. 没有切实可行的改善措施来保持工程结果2. 没有显示任何实现目标的行动方案 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1突破性/创新性(25%)能被分享的突破性的措施和理念(15%)1. 改善措施对业务运作的习惯做法如流程、技术或系统有重大变革2. 改善措施能够建立起明确的竞争优势

32、1. 改善措施对业务运作有一定的变革2. 改善措施能在一定程度上提高竞争优势1. 保守的改善措施，对业务运作没有变革2. 改善措施只是稍稍提升竞争优势 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1不仅仅是'做的更好',还向最正确实践学习(10%)改善小组引入了外部标杆或客户需求作为突破性理念的来源改善小组调查了外部标杆或客户需求，但仅用来参考改善小组只使用了自己以前的绩效作为标杆 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1问题解决工具应用(15%)选用适宜工具并正确使用(7%)1. 选用适宜工具来解决问题和支持目标达成2. 将改善措施成功整合到日常工作流程中3. 工具手法使用正确1. 选用的问题解决工具过于精细复杂，假设选用其它工具会更简单并更有效2. 有局部改善措施已整合到日常工作中3. 相关操作人员/执行人员能运用局部工具1. 选错工具去解决问题，不能支持改善工程达成目标2. 改善措施仅能作为参考/知识运用3. 工具使用不正确或没有使用工具 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1“柏拉图抓大放小