绩效管理办法

1、湖北XXt设集团绩效管理办法（试行）编制：人事行政中心审核：审批：日期:一、目的为完善绩效管理体系，规范绩效管理操作流程，强化绩效导向，激励员工不断进取，推动集团各项目标顺利达成，同时为员工绩效奖金兑现、薪资调整、岗位调整、员工培训与发展、员工激励等提供依据，实现员工与企业共同成长，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于XX建设集团有限公司（以下简称公司）的所有部门主管级（含部门主管级）以上的所有管理层以及财务部。三、绩效管理原则1、承接战略：保障集团战略目标得到层层分解和落实；2、简单高效：在保证客观、透明的情况下，尽量做到简单、易于操作，提高效率。四、绩效管理实施步骤与流程绩效管理定义：是

2、以实现组织的战略目标为导向，由直接上级与下属通过沟通讨论制定和完成绩效目标，并对结果进行反思和改进的过程。包括绩效计划制定、过程辅导、绩效评估、绩效结果应用四个阶段。（一）绩效计划制定1、绩效计划制定原则：绩效计划要优先选取紧急、重要程度高的关键绩效指标，并要符合以下原则：单个指标设定符合SMAR加则（具体的、可衡量的、有挑战但可达成的、与公司及部门目标、岗位职责高度相关的、期限明确），整个绩效计划指标体系符合BSAMM则（平衡性、协同性、可控性、可衡量度）。2、目标与指标分解：各部门对本部门关键业绩指标、重点工作、岗位核心职责及内外部客户需求形成岗位绩效指标。主要分三大类：任务绩效：主要围绕

3、对应岗位职责的任务绩效指标或年度重点工作内容。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。行为态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。3、绩效计划制定要素：指标定义：对定量指标要有时间段/时间节点、对象、单位的界定，明确计算公式；对定性指标涵盖的范围和内容进行描述；目标值：对每项指标的设定应具有挑战性、可控且可达成的；参考标杆、历史数据、与上级或组织目标的一致性；权重：每个岗位的绩效计划权重合计值100%单项指标权重值为5%勺倍数，最小值为5%原则上最大值不得超过30%且各项指标不得平均分配权重。评估方法：评估方法的设计应能体现出鼓励创新、追求卓越，依据

4、指标性质可选择不同的评估方法。定量指标可使用“比率法和减分法”，定性指标可使用“非此即彼法、说明法和否决法”比率法：以比率计算公式衡量结果的指标（实际值/目标值*100）减分法：可量化的，强调完成目标值即可的指标项（每少完成XX,扣XX分，扣到0分为止）非此即彼法：适用于无法进行分级描述的定性指标（完成目标值得满分，未完成目标值得0分）说明法：可分级描述的定性指标，超越目标值得分，达到目标值得分，未达到目标值得0分。否决法：造成重大损失或无法弥补损失类的指标，发生一次，绩效计划总分为0分。4、绩效计划沟通：绩效计划制定后，直接上级应与下属进行一对一的沟通，应鼓励下属勇于承担企业和个人发展有益的

5、，且具有挑战性的工作任务，并对指标的定义、目标值、评估方法进行沟通，达成一致。5、绩效计划审批：各单位人事行政部门负责审核部门经理、主管（含主持工作的副职）绩效计划初稿，并经公司负责人确认后形成年度绩效计划，上报集团人事行政中心审批，按照审批后的绩效计划逐月评并兑现月度绩效薪资；副总（含副总）以上人员由集团人事行政中心形成初稿报战略委员会审核，由集团董事长审批，按照审批后的绩效责任状逐月评估，按月度平均分兑现年度绩效薪资。（二）绩效计划签订与备案1、各分子公司/部门经理、主管（含主持工作的副职）及以上人员以书面形式签订月度绩效计划；2、各分子公司/部门副总（含副总）以上人员以书面形式签订年度绩

6、效责任状（包含月度绩效计划考评表、季度绩效计划考评表、目标责任书）；3、各分子公司/部门将签订后的绩效计划/责任状纸质版交人事部门及集团人事行政中心备案。（三）绩效计划调整绩效计划原则上在同一年度内不得调整，但发生以下情况时可依据实际情况可进行调整。1、工作任务有重大调整（如取消或新增）；2、上级组织/个人目标有重大调整；3、岗位或职责发生变化；4、业务环境发生重大变化。（四）绩效辅导为不断改进工作质量，以及不断提升下属的能力，上级管理者应持续为下属提供工作改进和能力提升方面的辅导。一般分为正式辅导和日常辅导。1、正式辅导：直接上级与直接下级形成一对一的面谈，主要对上一评估周期各项工作任务的达

7、成情况进行回顾，对取得的成绩、业绩及能力素质优势，指出不足，给予专业及业务指导；讨论分析业绩及能力素质方面的不足，形成双方共同认可的绩效改进举措，并将其列入下一个评估周期的绩效改进目标，将面谈内容列入绩效面谈记录表中详细记录，面谈内容由面谈双方的下级做记录面谈双方要签字确认，并将绩效面谈记录单独存档形成绩效面谈档案，绩效改进计行动计划中改进项目的制定要求可完成、可衡量、可评估、可追踪。2、日常辅导：日常工作中，上级对下级的辅导或反馈，方式不限。当下级工作与KPI不一致时、工作表现与之前表现欠佳时、工作态度出现异常时、团队合作出现异常时等日常出现非正常现象要及时进行沟通、辅导、反馈；促进上下级之

8、间的沟通交流，并适时的给予认可，达到激励员工、提升士气的目的。（五）绩效评估公司的绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核计划和年度绩效考核（年薪制中高层管理者）考核三个周期。月度绩效计划为每年二月修改签订，三月开始执行。1、月度绩效评估：副总（不含副总）以下人员由直接上级或间接上级依据绩效计划中各部门提供的数据来源和日常综合表现，每月出具评估结果（打分并定级），其中涉及经营数据类需经审计部进行审核评估，最终的评估结果需经本人和直接上级签字。各单位在月度核算薪资时依据双方签字的绩效定级结果兑现月度绩效薪资；2、年度绩效评估：副总以上高管由集团人事行政中心负责在次月的7个工作日内，完成上一月度或季

9、度的绩效考核资料的收集并对相关指标做出考评，其中涉及经营指标类的数据需经审计部审核评估。对经审核后的评估结果需经本人和直接上级签字确认，并依据结果制定电子绩效档案，年末根据每月（季度）绩效结果核算年度绩效平均分和对应的绩效系数兑现年终绩效薪资。（六）绩效等级划分及占比1、绩效等级划分：绩效考核指标的评价结果，计算得出分数，分值区间对应绩效系数，月度或年度依据绩效评估等级对应的系数兑现薪资。考核等级A级B级C级D级E级考核系数1.0510.80.60分数区间95分以上85-94分75-84分65-74分64分以下2、各级人员绩效占比：根据不同层级人员以及岗位重要性确定绩效薪资占比，具体如下:绩效

10、考核对象绩效占比集团高管层（年薪制）总年薪的60%；基础工资+福利补贴；40叫终绩效考核（月度绩效70%年度绩效30%年终绩效得分=（月度绩效总分*70%拜度绩效总分*30%）/12个月部门经理、主管、财务主办会计（月薪制）总月薪的80碗基础工资（含补贴）；20励月度绩考核财务其他会计、出纳、收银、采购（月薪制）总月薪的90碗基础工资（含补贴）；10励月度绩效；五、绩效结果应用1、根据绩效结果兑现月度或年度薪资：月薪制人员在月度薪资核算时，每月兑现绩效薪资；年薪制人员按月考核，年终根据每月绩效结果核算年度绩效平均分和对应的绩效系数兑现年终绩效薪资；2、根据月度绩效评估结果核算年度总分或平均分进

11、行年终评优或年终奖发放；3、人员薪资调整：对年度内表现优秀且年度内绩效等级未出现D和E的人员在调整薪资时可上调一级；对年度内表现较差且年度内绩效等级出现D和E的人员在调整工资时不予上调工资；3、人员岗位调整：对年度内表现优秀且年度内绩效等级未出现D和E的人员可作为储备人才进行培养；对年度内表现较差且年度内绩效等级连续三个月及以上出现E的人员，将给予降职降薪处理；六、本管理办法自下发之日起执行，最终由集团人事行政中心负责解释，原绩效考核办法同时废止。七、附件附件1:绩效辅导记录表部门：岗位：被评估人:管理者观察到的被评估人优秀行为或存在的问题：管理者至少使用2个行为事例来描述观察到的优秀行为或存在的问题，行为事例要符合STAR（具体的事件、包括时间、人物、事件经过、结果）原则达成共识的绩效提升改进计划：（辅导期：年月-年月）（根据存在的问题，双方充分沟通，询问并讨论建议和想法，探讨需要的资源及支持，并达成共识）改进内容（R:匕工作相关）改进举措（S:具体的，A:可达成的，M可评估的）完成时限（在辅导期内）（T:有时限的）员工个人（签名/日期）直接（问接）上级（签名/日期）本期辅导计划实施总结：员工个人（签名/日期