第七章决策及其过程t

1、第七章决策及其过程第七章决策及其过程主要内容主要内容l决策及其类型决策及其类型l理性决策过程理性决策过程l决策方法与技巧决策方法与技巧l团体决策团体决策一一. .决策及其类型决策及其类型1.1.决策的定义决策的定义l组织或个人为了达到某一特定的目的而从若干个可行方组织或个人为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。案中选择一个满意方案的分析判断过程。 l管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 l明确的目的明确的目的l有若干个可行方案可供选择有若干个可行方案可供选择l重点是方案的比较分析重点是方案的比较分析l选择一个满意的

2、方案选择一个满意的方案l主观判断过程主观判断过程2.决策的分类 (1)(1)按决策的重要程度分按决策的重要程度分 l战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局性战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策长远性问题的决策.(.(高层管理者高层管理者) )l管理决策管理决策: :执行战略决策过程中的基本战术决策执行战略决策过程中的基本战术决策.(.(中层中层管理者管理者) )l业务决策业务决策: :在日常业务活动中为了提高效率所作的决策在日常业务活动中为了提高效率所作的决策. . ( (基层管理者基层管理者) )2.决策的分类 (2)(2)按决策是否具有重复性按决策是否具有重复

3、性l常规决策常规决策: :指经常发生的能按规定的程序和标准进行的指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策决策.(.(惯例惯例、标准工作程序标准工作程序、业务常规业务常规) )l非常规决策非常规决策: :解决的是不易确定解决的是不易确定、错综复杂且前所未有错综复杂且前所未有的新问题的新问题.(.(依赖管理者的能力和经验依赖管理者的能力和经验) )2.决策的分类(3)(3)按决策性质分按决策性质分l确定型确定型(certainty)(certainty)决策决策: :每一方案的结果是已知每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。的，管理者能做出精确的决策。l风险性风险性(risk)(ris

4、k)决策决策: :有几种可选方案，每一种发生有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。的可能性。l不确定性不确定性(uncertainty)(uncertainty)决策决策: :每一方案发生的概每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计和判断。率不知道，只能靠主观估计和判断。3.决策的普遍性l决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制）。决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制）。 计划计划 组织组织 组织的长远目标是什么？组织的长远目标是什么？ 我的直接下属是多少？我的直接下属是多少？ 什么战略能最好地实现目标？

5、什么战略能最好地实现目标？ 权利如何分配权利如何分配? ? 组织的短期目标是什么？组织的短期目标是什么？ 职务如何设计？职务如何设计？ 组织资源如何分配？组织资源如何分配？ 采用何种组织结构？采用何种组织结构？ 领导领导 控制控制 怎样管理缺乏积极性的员工？怎样管理缺乏积极性的员工？ 组织中哪些员工需要控制？组织中哪些员工需要控制？ 特定环境中哪种领导方式最有效？特定环境中哪种领导方式最有效？ 如何控制这些活动？如何控制这些活动？ 某些事件将如何影响员工生产力？某些事件将如何影响员工生产力？ 出现重大失误时怎么办出现重大失误时怎么办? ?二.决策过程与步骤l决策过程决策过程l从问题提出到方案确

6、定所经历的过程。从问题提出到方案确定所经历的过程。l流程图流程图 识别识别问题问题确定决策确定决策标准标准确定决策确定决策标准标准的权重的权重拟定备拟定备选方案选方案分析分析方案方案选择最佳选择最佳方案方案监督、反馈监督、反馈实施实施方案方案l为简化起见，我们举一个为简化起见，我们举一个“如何买车如何买车” ” 的例子。诺基亚某的例子。诺基亚某个新产品开发经理在过去几年中要花个新产品开发经理在过去几年中要花30003000美元用于旧车维修，美元用于旧车维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是不经济的，而且公共交通又是不方便的

7、不经济的，而且公共交通又是不方便的. .l步骤一步骤一: :识别问题识别问题l决策始于即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与决策始于即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与理想之间的差异。理想之间的差异。 l现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在这辆车之间存在着一个差异。车和他现在这辆车之间存在着一个差异。 l步骤二：确定决策标准步骤二：确定决策标准l经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、样式（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制样式

8、（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档、造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档、侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决策者都有指导其决策的标准。策者都有指导其决策的标准。l了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，“确确定什么定什么” ” 和和“不确定什么不确定什么” ” 同等重要。同等重要。 l步骤三

9、：确定决策标准的权重步骤三：确定决策标准的权重l标准并不是同等重要的。一个简标准并不是同等重要的。一个简单的方法就是给最重要的标准赋单的方法就是给最重要的标准赋1010分，然后参照这个最重要的标分，然后参照这个最重要的标准，依次给其他标准的打分。准，依次给其他标准的打分。 l右图列示了产品部经理买车决右图列示了产品部经理买车决策过程中的相关标准及其权重。在策过程中的相关标准及其权重。在她的决策过程中，价格是最重要她的决策过程中，价格是最重要的标准，而性能和操作性的相对的标准，而性能和操作性的相对重要性要小得多。重要性要小得多。标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操控性1汽车购

10、买决策过程汽车购买决策过程的标准及权重的标准及权重( (分数分数:1-10):1-10) l步骤四：拟定备选方案步骤四：拟定备选方案l无需评价方案的优劣，只须列出可能的方案即可。无需评价方案的优劣，只须列出可能的方案即可。l假定工厂经理已经列出了假定工厂经理已经列出了1212种车作为备选方案。这种车作为备选方案。这1212种车的种车的名字依次为：切诺基吉普、福特名字依次为：切诺基吉普、福特野马、梅塞德斯野马、梅塞德斯 C230C230、雪、雪佛莱佛莱 CamaroCamaro、马自达、马自达626626、道奇勇士、沃尔沃、道奇勇士、沃尔沃V70V70、铃木庆、铃木庆铃柔道、宝马铃柔道、宝马31

11、8318、奥迪、奥迪 9090、丰田佳美、大众帕萨特。、丰田佳美、大众帕萨特。l步骤五：分析方案步骤五：分析方案l备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。 l步骤六：选择最佳方案步骤六：选择最佳方案l既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的得分最高的方案就可以了。得分最高的方

12、案就可以了。 l步骤七：实施决策方案步骤七：实施决策方案l这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。l步骤八：评价决策效果步骤八：评价决策效果l决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地解决了问题。解决了问题。 三.决策方法与技巧1.1.常见决策方法介绍常见决策方法介绍l程序化决策方法程序化决策方法 l依据政策、规章、业务常规进行决策依据政策、规章、业务常规进行决策, ,多用于处理多用于处

13、理反复出现的问题反复出现的问题 。 l优点：处理日常事务迅速，节省时间。优点：处理日常事务迅速，节省时间。l缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机会。的机会。1.1.常见决策方法介绍常见决策方法介绍l适应性决策方法适应性决策方法 l当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化决策方法处理时采用；理时采用；l根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼根据上一步行动的结果决定下一步行动方案，逐渐逼近目标的方法近目标的方法. .l渐近式决策渐近式决策 ：“走一步看一步走一步看一步”、“摸着石头过摸着石头过河河

14、”； l经验式决策经验式决策 ：不提供任何专门的解决途径，只提供不提供任何专门的解决途径，只提供有用的指导原则有用的指导原则. .1.1.常见决策方法常见决策方法l创造性决策方法创造性决策方法l发现新的、富有想象力的解决问题的方案发现新的、富有想象力的解决问题的方案；主要应用于主要应用于需要创新性解决方案的场合，如广告设计，新产品开发需要创新性解决方案的场合，如广告设计，新产品开发等。等。l头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming)(Brainstorming) l德尔菲技术德尔菲技术(Delphi technique)(Delphi technique) l鱼缸观鱼法鱼缸观鱼法l启发

15、交流法启发交流法 l发散思维发散思维 头脑风暴法头脑风暴法l头脑风暴法（头脑风暴法（Brain Storming, Brain Storming, 简称简称B.S.B.S.法）是美国的奥法）是美国的奥斯本提出的创造方法之一。这种方法通常是将有兴趣于解斯本提出的创造方法之一。这种方法通常是将有兴趣于解决某问题的人集合在一起，采取小组会形式。会场气氛要决某问题的人集合在一起，采取小组会形式。会场气氛要轻松愉快，明确讨论主题之后，鼓励大家热烈发表意见。轻松愉快，明确讨论主题之后，鼓励大家热烈发表意见。会议要遵守以下几条规则：会议要遵守以下几条规则：l不评论别人的意见。不评论别人的意见。l鼓励大家自由

16、奔放地提设想。鼓励大家自由奔放地提设想。l要求多提方案。要求多提方案。l欢迎在别人意见的基础上进行补充和完善。欢迎在别人意见的基础上进行补充和完善。l每次会议上产生的很多设想中，只有少数是比较现实的，每次会议上产生的很多设想中，只有少数是比较现实的，它们值得进一步考虑。它们值得进一步考虑。德尔菲法德尔菲法l德尔菲法（德尔菲法（Delphi techniqueDelphi technique）首先是由美国兰德公司）首先是由美国兰德公司在在19401940年研制的一种函询调查法。年研制的一种函询调查法。l德尔菲法的基本步骤可概述如下：德尔菲法的基本步骤可概述如下：组成预测、评审领导小组。组成预测、

17、评审领导小组。确定调查提纲。确定调查提纲。每一个专家成员匿名地、独立地完成第一组问卷。每一个专家成员匿名地、独立地完成第一组问卷。第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。每个专家成员收到一本问卷结果的复制件。每个专家成员收到一本问卷结果的复制件。看过结果后，再次请专家成员提出他们的方案。第一轮的看过结果后，再次请专家成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。重复、两步，直到取得大体上一致的意见。重复、两步，直到取得大体上一致的意见。鱼缸观鱼法鱼缸观鱼法l鱼缸观鱼法是

18、指决策者围坐成一个圆圈，在圆圈中放鱼缸观鱼法是指决策者围坐成一个圆圈，在圆圈中放一把单人椅子。只有被允许坐到椅子上的人才有发言一把单人椅子。只有被允许坐到椅子上的人才有发言权，这样群体成员的注意力都集中到坐在中间椅子上权，这样群体成员的注意力都集中到坐在中间椅子上的人身上。坐在中间发表意见的人阐述自己的观点及的人身上。坐在中间发表意见的人阐述自己的观点及问题的解决方法。周围的参与者只能聆听、思考，准问题的解决方法。周围的参与者只能聆听、思考，准备自己的建议。杜绝了交叉发言和无关的讨论。备自己的建议。杜绝了交叉发言和无关的讨论。 启发交流法启发交流法 启发交流法（亦称教育交流法）只适用于所要解决

19、的启发交流法（亦称教育交流法）只适用于所要解决的问题是问题是肯定否定型肯定否定型问题这一特定情况。这种方法将持赞问题这一特定情况。这种方法将持赞同意见和反对意见的参与者分为两组，分别调查、整理同意见和反对意见的参与者分为两组，分别调查、整理各自的意见及论据。过一段时间后，两组人集中在一起，各自的意见及论据。过一段时间后，两组人集中在一起，讨论他们的看法，阐明观点。讨论他们的看法，阐明观点。 会后，两组参与者调换身份，进行会后，两组参与者调换身份，进行“角色角色”对换，即对换，即原赞同者成为反对者，原反对者成为赞同者，各自按新原赞同者成为反对者，原反对者成为赞同者，各自按新“角色角色”思考问题，

20、调查整理新的看法和意见。再次开思考问题，调查整理新的看法和意见。再次开会时，往往双方都会找出原先论点的漏洞。通过这种信会时，往往双方都会找出原先论点的漏洞。通过这种信息与息与“角色角色”地位的交流，双方共同接受的事就会显现地位的交流，双方共同接受的事就会显现出来，最终得出解决问题的有效办法。出来，最终得出解决问题的有效办法。 发散思维法发散思维法l期望值法期望值法 l多用于风险型决策，多用于风险型决策，当管理者面临两种以上的备选当管理者面临两种以上的备选方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用方案，且可以估计每种结果发生的客观概率时，用期望值法。期望值法。 例题例题 l某企业新产品拟投放市

21、场，生产成本为某企业新产品拟投放市场，生产成本为4元，有元，有3种定价，种定价，5元，元，6元，元，7元。价格不同，销售量和预期收益也将不同，请决策。元。价格不同，销售量和预期收益也将不同，请决策。 销量销量 状态状态 不同状态下的销量（销售额）不同状态下的销量（销售额） 方案方案 畅销畅销 一般一般 差差 低价（低价（5元）元） 100（100） 60（60） 46（46） 平价（平价（6元）元） 48（96） 36(72） 28（56） 高价（高价（7元）元） 30（90） 25（75） 20（60）畅销畅销(0.25)一般一般(0.50)差差(0.25)例题解答l当三种状态的发生概率确定

22、时，即风险型决策：当三种状态的发生概率确定时，即风险型决策：（假设畅销、一般、差的发生概率分别为（假设畅销、一般、差的发生概率分别为0.25、0.5、0.25）则则3种方案下的期望值分别为：种方案下的期望值分别为：5 5元：元：100100(5(54)4)0.250.256060(5(54)4)0.500.504646(5(54)4)0.250.2566.5 (66.5 (万元万元) ) 6元：元：48(64)0.2536(64)0.5028(64)0.2574 (万元万元)7元：元：30(74)0.2525(74)0.5020(74)0.2575 (万元万元) 取期望值最大者，取期望值最大者

23、，75万元，即高价万元，即高价7元。元。例题解答（续）当三种状态发生的客观概率不知道时，变为不确定型决策： 不确定型决策不确定型决策 自然状态自然状态 高价高价 平价平价 低价低价备选方案备选方案 损益值损益值 后悔值后悔值 损益值损益值 后悔值后悔值 损益值损益值 后悔值后悔值销路好销路好 90 10090=10 96 10096=4 100 0销路一般销路一般 75 7575=0 72 7572=3 60 7560=15销路差销路差 60 6060=0 56 6056=4 46 6046=14最小损益值最小损益值 60 56 46 最大损益值最大损益值 90 96 100 最大后悔值最大后

24、悔值 10 4 15 例题解答（续）选择哪一种方案，取决于决策者的风险价值观：选择哪一种方案，取决于决策者的风险价值观： 保守型，悲观原则保守型，悲观原则 ，极大极小损益值原则：，极大极小损益值原则：6060万万高价高价 ；进取型，乐观原则，极大极大损益值原则：进取型，乐观原则，极大极大损益值原则：100100万万低价低价 ；最小后悔值原则，稳妥型最小后悔值原则，稳妥型 ：4 4万万平价平价. .决策树由决策结点、方案分枝、自然状态结点和概率分决策树由决策结点、方案分枝、自然状态结点和概率分校所组成。校所组成。利用决策树法进行决策的主要步骤为：利用决策树法进行决策的主要步骤为：第一步第一步 画

25、决策树。画决策树。第二步第二步 计算各结点的期望值。计算各结点的期望值。第三步第三步 最终决策。最终决策。决策树法决策树法l绘制决策树：绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点遵循从左向右，即从决策结点状态结状态结点点状态末梢的方向绘制。状态末梢的方向绘制。l计算：计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。l例子例子:l某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：有三种方案可供企业选择：l方案方案1，新建

26、大厂，需投资，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，万元。据初步估计，销路好时，每年可获利销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏万元；销路差时，每年亏损损20万元，服务期为万元，服务期为10年。年。l方案方案2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每万元。销路好时，每年可获利年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利30万元。万元。服务期为服务期为10年。年。l方案方案3，先建小厂，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加年后销路好时再扩建，需追加投资投资200万元，服务期为万元，服务期为7年，估计每年获利年，估计每年获利95万元。万元。l试选择方案试选择方案解解：（：（1 1）绘制决策树）绘制决策树l（2）计算期望值）计算期望值lE1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元万元lE2=0.740+0.330 10-140=230万元万元lE4=957-200=465万元万元lE5=407=280万元万元lE3=(0.7403+0.7465+0.33010)-14