绩效管理培训师

1、绩效管理绩效管理绩效管理培训师：谭小琥绩效管理培训师：谭小琥主要内容n绩效管理概述n绩效指标设定n绩效计划n绩效实施与管理n绩效评估n绩效反馈面谈n绩效评估结果运用绩效管理概述绩效管理概述绩效的概念n所谓绩效，是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效的概念个人素质个人行为个人绩效团队素质团队合作团队绩效组织核心竞争能力组织行为组织绩效绩效矩阵投入转换（过程）产出绩效管理的概念n绩效管理制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。n绩效管理本身

2、代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的就是为了持续改善组织和问题的系统思考。绩效管理的根本目的就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为了改善企业绩效而进行个人的绩效，最终实现企业战略目标。为了改善企业绩效而进行的管理活动都已可纳入到绩效管理的范畴内。的管理活动都已可纳入到绩效管理的范畴内。绩效管理概念模型工作分析工作分析关键绩效指标分解关键绩效指标分解评估结果使用评估结果使用员工发展计划、培训、薪筹调整、人事变动绩效计划（绩效计划（P P）：）：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目

3、标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈（绩效反馈面谈（A A）：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理（绩效实施与管理（D D）：）：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；时间：整个绩效期间绩效评估（绩效评估（C C）：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效评价的目的股东考核经营者债权人考核偿债能力高层管理者考核计划执行情况主体决定目的绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效评估n一个完整的管理过程n解决问题n侧重于信息沟通与绩效提高n伴随管理活动的全过程n事先的沟通与承诺n关注未来的绩效n管理过程中的局部环节和手段n事后算帐n

4、侧重于判断和评估n只出现在特定的时期n事后的评价n关注过去的绩效绩效管理在人力资源管理中的地位招聘甄选招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈招聘效果提供反馈提薪晋提薪晋升升人员晋升的公正合理的依据人员晋升的公正合理的依据工作调工作调配配判定员工的工作适应性和长处短处判定员工的工作适应性和长处短处培训开培训开发发决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈馈薪酬管薪酬管理理岗位工资制和效益工资决定的基础岗位工资制和效益工资决定的基础绩效评估失败的主要原因1.经理人员缺乏有关员工实际工作

5、情况的信息2.评价员工工作的标准不明确3.经理人员没有严肃地对待评估4.经理人员没有对评估工作做好充分的准备5.经理人员在评估过程中不诚实6.经理人员缺乏评估技能7.员工没有得到反馈8.没有足够的财力以奖励工作优秀者9.没有对员工的发展作充分的讨论10.经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言成功绩效管理体系的特点对企业战略支持程度高1对组织和员工的指引程度高2对员工的激励程度高3员工接受程度高4程序公平、结果公平、人际公平与其他环节高度相关5效度高6信度高7绩效指标设定 企业绩效评价指标体系演进过程经营绩效评价指标体系创新时期（经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代）年代）核心

6、竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。财务绩效评价时期（约财务绩效评价时期（约20世纪初期世纪初期20世纪世纪90年代）年代）n 以销售利润为中心的财务业绩评价阶段n 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段n 财务指标为主的业绩评价阶段成本绩效评价时期（成本绩效评价时期（19世纪初期世纪初期20世纪初期）世纪初期）n 简单成本业绩评价阶段n 较复杂成本绩效评价阶段n 标准成本业绩评价阶段经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因绩效评价指标类型指标类型数量举例 产量 销售额 利润证

7、据来源业务记录财务数据质量 破损率 独特性 准确性生产记录上级评估客户评估成本 单位产品成本 投资回报率财务数据时限 及时性 到市场的时间 供货周期上级评估客户评估确立绩效指标的SMART原则切中目标适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息具有可得性在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现可证明的可观察的正确做法Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的原则Time-bound有时限的使用时间单位关注效率抽象的未经细化复制其他情境中的目标主观判断非行为化描述数据或信息无从获得过高或过低的目标期间过长假设的不可观察或证明的错误做

8、法不考虑时效性模糊的时间概念绩效考核的内容业绩指员工的工作效率及效果。能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。态度指员工对工作的投入感。如何衡量业绩n 员工完成工作的数量、质量、成本费用n 完成工作的有效性n 为完成工作的贡献n 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分业绩指员工的工作效率及效果。主要包括如何衡量能力（1/2）体能取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。学识包括文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是

9、和他所受的教育分不开的。智能包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。技能包括操作、表达、组织等能力。 能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等。如何衡量能力（2/2）例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握机会与开拓市场的能力很少能这样

10、 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性如何衡量态度以下为对某业务员的态度可如下衡量：业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度由于工

11、作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）以作如下的决定（不是绝对）工作业绩工作业绩 主要决定主要决定 薪酬薪酬工作能力工作能力 主要决定主要决定 晋升晋升工作态度工作态度 主要决定主要决定 去留去留 要素业绩能力态度一般权重70%20%10% 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价对于

12、底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作的比较便利的方式。业绩考核指标的来源战略分解岗位职责基于岗位责任和工作计划的目标分解体系组织发展战略组织发展战略组织结构组织结构部门职责部门职责工作规范工作规范岗位职责岗位职责静态的职责分解静态的职责分解动态的目标分解动态的目标分解职能宗旨职能宗旨部门年度目标部门年度目标组织长远发展目标组织长远发展目标组织年度发展目标组织年度发展目标部门季度目标部门季度目标岗位月度工作目标岗位月度工作目标岗位季度工作目标岗位季度工作目标各专项规划各专项规划工作流程工作流程部门考核部门考核岗位考核岗位考核建立KPI指标的基本思路“FAST”：即组织功能

13、分解法（Function Analysis System Technique）“PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique） 职责职责范围范围PASTFAST工作职位工作职位最终客户最终客户“FAST”思路公司公司一级部门一级部门二、三级部门二、三级部门职位职位业务重点业务重点 公公司级司级KPI部门级部门级KPI子部门子部门KPI员工绩效衡员工绩效衡量指标量指标“PAST”思路供应商供应商流程周期流程周期C客户客户消耗的资源消耗的资源D输入输入A输出输出B缺陷缺陷E缺陷缺陷E满意度满意度F效果：效果： 缺陷缺陷E 客户满意度客户满意度F效

14、率：效率： 输入输入/输出（输出（B/A） 输出输出/资源（资源（B/D） 周期周期C关键绩效指标的审核 n多几个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？n这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？n跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ n任职者是否能控制该指标的结果？一般性评估要素质量 质量的好坏、准确程度、完整性或原创性。如差错率、返工率、准确无误的订单占全部订单的百分比成本 成本的高低，或在团队成员完成工作须执行的成本指标。如预算金额、前一阶段节省的费用、预算变动的百分比时效性 何时达到某业绩目标，或必须达到某业绩的最后期限。如完成任务所需的天数，两周之内作

15、出响应的百分比 数量的多少、比率或总量。如每年服务的顾客数，每月的客户投诉数量、每周开展的项目数数量具体性评估要素定性 使用方案来评估业绩，主要明确将由谁来判断绩效和需要评价的要素定量化 使用数字来评估业绩，主要明确需要进行跟踪的指标描述业绩中需要进行进一步跟踪的部分，确定如何才能知道数量、质量、成本和时效性标准是否得到了满足。确定权重的步骤首先决定在100%的权重中，应将多少比例分配给业绩，将多少比例分配给态度、能力再把所有业绩权重在业绩指标范围内进行分配，把所有态度、能力权重在态度、能力考核维度范围内进行分配权重分配时，就根据各项指标对企业的重要性而非所花费的时间来分配。通常以5%为权重的

16、增量。每个指标的权重一般不高于30%，不低于5%。权重完成分配后，能确保反映组织对各项考核维度相对重要性的看法2314如何界定绩效考核标准定性 考虑“对于每一个要素，哪些判断依据表明工作达到了预期的目标？”或“哪些判断依据表明顾客认为达到了预期的目标？”列出判断依据、因素和为每一个因素设定的符合规定的工作。定量化 主要考虑“希望生产的数量是多少？”或“为了帮助组织达到目标，必须达到什么样的绩效水平？” 将绩效指标确定一个范围，最高标准是某些业绩优秀者或业绩优秀的团队经过努力可以达到的绩效，最低标准则代表管理者刚刚能接受的水平。设置评价标准n设置方法：n（一）经验标准；n（二）行业标准；n（三）

17、计划标准；n（四）历史标准评估标准的修改是否能迅速完成领导交待的任务对顾客的服务是否周到是否及时对客户进行回访是否热爱本职工作是否在规定的期限内完成领导交待的任务以顾客的投诉率和重复购买率来衡量是否在顾客购买后的15个工作日内对其进行回访删除此项评估标准，用与工作业绩相关的评估标准来替代如何确立关键业绩指标（KPI）体系成功经验n 指标数控制在5-10个之间n 每个KPI权重一般不高于30%n 每个KPI权重一般不低于5%n 权重一般取5的整数倍n 得分一般利用线性变化算比例原因n 过高的考核指标导致员工分散注过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复意力，且多数指标重复n 过高的权重易

18、导致该员工过高的权重易导致该员工“抓大抓大头扔小头头扔小头”对其它与工作质量密切对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响酬均会受很大影响n 太低会对考核得分缺少影响力，太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工也易导致员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”现现象象n 可简化计算的难度可简化计算的难度n 可简化计算的难度可简化计算的难度平衡计分卡简介n(一)平衡计分卡内涵n(二)平衡计分卡的控制指标n(三)平衡计分卡的控制作用(一

19、)平衡计分卡内涵n是由卡普兰和诺顿提出一种的战略管理业绩评价工具。他从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面对企业各个部门和员工绩效进行评价，实现了战略与战术、长期和短期、财务和非财务、滞后和先行指标的平衡。(二)平衡计分卡的控制指标n1.财务方面n2.客户方面n3.内部经营方面n4.学习和成长平衡计分测评法与各绩效测评指标的联系示意图平衡计分测评法与各绩效测评指标的联系示意图财务角度财务角度目标目标 测评指标测评指标顾客角度顾客角度目标目标 测评指标测评指标内部业务角度内部业务角度目标目标 测评指标测评指标创新与学习角度创新与学习角度目标目标 测评指标测评指标我们怎么满足股东？我们必须

20、擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？(三)平衡计分卡的控制作用n把企业战略和一整套财务和 非财务 性评估手段联系起来的手段.n（一）阐明战略并在企业内达成共识n（二）传播战略n（三）联系战略与部门、个人目标n（四）衔接战略与战术目标n（五）定期、有序地总结战略n（六）利用反馈信息改进战略案例nG是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额

21、外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,X被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是迄到及格,但为C避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格和不及格了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好

22、,对自己的绩效考评,成绩也差不了。 绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划管理者与员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。n 绩效计划是关于工作目标和标准的契约n 绩效计划是一个双向沟通的过程n 参与和承诺是制定绩效计划的前提绩效计划程序准备阶段沟通阶段确认阶段1. 绩效计划准备阶段准备必要的信息关于组织的信息 为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在进行绩效沟通之前，经理人员和员工都需要回顾组织的目标。 组织的战略发展目标和计划 公司年度经营计划关于团队的信息 团队目标是根据组织整体目标分解而来的。 业务单元的经营或工作计划 员工所处团队的目标和计划关于个人的信

23、息 以工作职责为出发点制定工作目标可以保证个人的工作目标与职位要其求联系起来。 员工个人职责描述 员工上一绩效期间的绩效评估结果2. 绩效计划沟通阶段沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，经理人员与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。准备好沟通的环境和气氛n 经理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通n 在沟通的时候最好不要有其他人的打扰n 沟通的气氛尽可能宽松沟通的原则n 经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，它们是共同为了业务单元的成功而作计划n 员工最了解自己所从事的工作，在制定工作衡量标准时应更多发挥员工主动性n 经理主要讲员工工作

24、目标与部门和组织结合在一起，以及内外部协调配合n 经理人员与员工一起做决定，而不是代替员工作决定3. 绩效计划确认阶段当绩效计划结束时，应该得到如下结果：员工的工作目标与公司的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。1员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。2经理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。3经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并明确经理人员所能提供的支持和帮助。4形成了一个经过双方协商

25、讨论的文档，该文档包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且经理人员和员工双方要在该文档上签字。5绩效实施与管理绩效实施与管理绩效实施与管理的主要工作1. 持续的绩效沟通2. 绩效信息的收集1. 持续的绩效沟通沟通的目的通过绩效沟通对绩效计划进行调整1为了适应环境中的变化，需要适时对绩效计划进行调整。员工需要在执行绩效计划过程中了解到有关的信息2n关于如何解决工作中困难的信息n 关于自己工作做得怎么样的信息经理人员需要得知有关的信息3n工作进展情况信息n 员工在工作中遇到的困难n 协调工作中的团队2. 绩效信息的收集目的客观、公正的绩效评估不

26、是凭感觉的，其依据来源于绩效实施与管理过程中对被评估者绩效表现的观察与记录。收集与记录绩效信息目的n 提供绩效评估的事实依据n 提供改进绩效的事实依据n 发现绩效问题和优秀绩效的原因n 在争议仲裁中的利益保护2. 绩效信息的收集方法观察法n 主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。1工作记录法n 员工某些工作目标完成情况是通过工作记录体现出来的。 销售额、客户记录表格中记录下来的业务员与客户接触的情况2他人反馈法n 当员工工作为他人提供服务，可以从员工提供服务对象那里得到相关信息 32. 绩效信息的收集注意问题让员工参与信息收集过程1绩效管理是主管人员和员工双方共同的责任，

27、员工自己记录的绩效信息较全面，更容易接受这些事实。但是记录绩效信息的时候会有选择性收集情况，最好采用结构化的信息收集方式。有目的地收集信息2有些工作没有必要收集过多的过程中信息，只需要关注结果就可以了。可以采用抽样方法收集信息3固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法把事实与推测区分开4主管人员与员工进行绩效沟通时。是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。他的情绪容易激动他与客户打电话的声音越来越高，而且用了一些激烈的言辞绩效评估绩效评估绩效评估的方法1.等级评定法2.排序法3.对偶比较法4.强迫分布法5.关键事件法6.行为锚定法1. 等级评定法（1/2）等级评定法：给出不同等级的定义和描述，然

28、后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级进行评估，最后再给出总的评估。说说 明明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 1. 等级评定法（2/2）优点n 简单容易操作n 不是以个人特征来进

29、行的考核，而是基于行为的n 有利于使考核结果准确反映绩效缺点n 在量化上依旧靠主观判断，不同人评估时标准可能不统一n 较多主管人员和员工习惯于评定比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。2. 排序法（1/2）排序法：将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较法。因素一：工作责任感因素二：问题解决能力因素三：团队合作 名次姓名 名次姓名 名次姓名1李晓波1袁 均1杜丽丽2杜丽丽2任 平2任 平3袁 均3李晓波3李晓波4任 平4杜丽丽4袁 均5张国通5赵秋生5张国通6赵秋生6霍 秦6赵秋生7霍 秦7张国通7霍 秦8桑 琦8王 璐8罗 同9罗

30、 同9桑 琦9桑 琦10王 璐10罗 同10王 璐2. 排序法（2/2）优点n 比较清楚看到每一个因素上表现好和表现不好员工缺点n 只适合对人数较少团队进行评估n 可能造成员工的相互攀比和竞争。3. 对偶比较法（1/2）对偶比较法：在每一个评估因素上每一个员工与其他员工进行比较。是一种相对绩效评估法。 被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 3.对偶比较法（2/2）优点n准确度高缺点n 在人不宜多n 难以得出绝对评价n

31、 有可能循环4. 强迫分布法（1/2）强迫分布法：对各个绩效评估等级的人数做出限定。一般各个绩效评估等级分布应该接近于正态分布。等级卓越优秀良好需改进不足比例10%20%45%20%5%5. 关键事件法（/2）关键事件法：利用与关键绩效指标相联系的关键事件进行绩效评估。例如：对客户经理马力进行评估，一项KPI是“获得客户的满意”。针对这项关键指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：好的关键事件客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户问题。认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件在业务最繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有两名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。5. 关键事件法（2/2）优点n努力排除主观因素的影响n考核结果建立在行为和结果基础之上n可根据考核结果明确改进方向缺点n工作量大n加减分项目及幅度确定较难6. 行为锚定法（1/2）行为锚定法（BARS）：是基于关键事件的一种量化评定方法。建立行为评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。例如：大学教授授课考核知识传授维度教师能够向学