诺基亚的新产品结构 ppt课件

1、Chapter 12諾基亞的新產品結構諾基亞的新產品結構2000年代初期，年代初期，Nokia的銷售開始下滑的銷售開始下滑開發新產品並使之問世所需時間太長開發新產品並使之問世所需時間太長與顧客間的距離太遠與顧客間的距離太遠2019年的改革年的改革重點在於每個事業部在高階管理團對的掌控重點在於每個事業部在高階管理團對的掌控之下，必須發展出能在所屬市場群內脫穎而之下，必須發展出能在所屬市場群內脫穎而出的營運方式。出的營運方式。Chapter 12在單一產業競爭的公司的战略執行在單一產業競爭的公司的战略執行透過組織設計來執行战略透過組織設計來執行战略 組織結構的建構要素組織結構的建構要素战略控制系統

2、战略控制系統 組織文化組織文化 在功能層級建立獨特才干在功能層級建立獨特才干 單一產業的战略執行單一產業的战略執行重整與再造重整與再造概述概述战略執行战略執行公司如何創造、运用並結合組織結構、控制系統公司如何創造、运用並結合組織結構、控制系統及文化，來追求競爭優勢與杰出績效。及文化，來追求競爭優勢與杰出績效。透過組織結構、控制系統及透過組織結構、控制系統及組織文化來執行战略組織文化來執行战略 1/2組織結構組織結構派給員工創造特定價值的任務與角色，並說明這派給員工創造特定價值的任務與角色，並說明這些特定的任務與角色如何串聯起來以添加效率、些特定的任務與角色如何串聯起來以添加效率、品質、創新及顧

3、客回應。品質、創新及顧客回應。協調並整合各階層員工。協調並整合各階層員工。透過組織結構、控制系統及透過組織結構、控制系統及組織文化來執行战略組織文化來執行战略 2/2控制系統控制系統有一套獎勵辦法可以激勵員工來提高效率、品質、有一套獎勵辦法可以激勵員工來提高效率、品質、創新及顧客回應。創新及顧客回應。對組織成員給予明確的回饋與獎勵。對組織成員給予明確的回饋與獎勵。組織文化組織文化一個組織中，共有的價值觀、準則規範、信心及一個組織中，共有的價值觀、準則規範、信心及態度的集合，以及支配他們彼此之間及組織外利態度的集合，以及支配他們彼此之間及組織外利害關係人的互動方式。害關係人的互動方式。執行战略執

4、行战略組織結構的建構要素組織結構的建構要素 1/5任務、功能及事業部之分組任務、功能及事業部之分組組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類而組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類而變化。變化。公司先將人員與任務組胜利能，然再將功能組成公司先將人員與任務組胜利能，然再將功能組成事業部。事業部。官僚本钱。官僚本钱。 組織結構的建構要素組織結構的建構要素 2/5分配職權與責任分配職權與責任職權階層指揮鏈職權階層指揮鏈控制幅度下屬人數控制幅度下屬人數高狹與扁平的組織高狹與扁平的組織較高狹型組織的缺點較高狹型組織的缺點比較沒有彈性，且反應時間較慢比較沒有彈性，且反應時間較慢溝通問題溝通問題指示與命令指

5、示與命令費用問題費用問題高狹型與扁平式結構高狹型與扁平式結構組織結構的建構要素組織結構的建構要素 3/5指揮鏈極小化指揮鏈極小化防止組織層太高聳。防止組織層太高聳。管理責任往上交付給上一層的主管，並授權給下管理責任往上交付給上一層的主管，並授權給下一層的員工。一層的員工。集權或分權集權或分權授權可減少資訊過度負荷，讓經理人專注於發展授權可減少資訊過度負荷，讓經理人專注於發展競爭战略。競爭战略。授權給基層經理人，有助於添加他們的任务動機授權給基層經理人，有助於添加他們的任务動機與責任感。與責任感。 組織結構的建構要素組織結構的建構要素 4/5被充分授權的員工較不需求經理人來監督被充分授權的員工較

6、不需求經理人來監督以集權的方式做決策更容易協調組織活動以集權的方式做決策更容易協調組織活動集權表示決策適合廣大的組織目標集權表示決策適合廣大的組織目標組織結構的建構要素組織結構的建構要素 5/5整合機制整合機制跨功能或事業部經理人的直接接觸跨功能或事業部經理人的直接接觸聯絡人的角色聯絡人的角色各種功能或事業部派出一位經理人來負責協調各種功能或事業部派出一位經理人來負責協調團隊團隊战略控制系統战略控制系統四種根本建構要素：四種根本建構要素：控制與效率控制與效率控制與品質控制與品質控制與創新控制與創新控制與顧客回應控制與顧客回應設計一個有效控制系統的步驟設計一個有效控制系統的步驟組織控制的層級組織

7、控制的層級战略控制系統的類型战略控制系統的類型個人控制個人控制面對面的互動。面對面的互動。產出控制產出控制估計各事業部、部門及員工的績效目標。估計各事業部、部門及員工的績效目標。行為控制行為控制建立規則與程序系統來指揮事業部、功能及個人建立規則與程序系統來指揮事業部、功能及個人的行動或行為。的行動或行為。營運預算。營運預算。標準化。標準化。利用資訊科技利用資訊科技行為控制行為控制IT提供跨功能的軟體平台促成行為標準化。提供跨功能的軟體平台促成行為標準化。產出控制產出控制IT讓一切員工和跨功能的人运用一样的軟體平台，讓一切員工和跨功能的人运用一样的軟體平台，以提供他們活動的資訊。以提供他們活動的

8、資訊。整合機制整合機制IT讓各階層與跨功能的人享有更多的資訊。讓各階層與跨功能的人享有更多的資訊。組織文化組織文化文化與战略領導文化與战略領導具適應力的企業文化所具備的特徵：具適應力的企業文化所具備的特徵：行動偏見。行動偏見。組織使命的本質組織使命的本質(公司在本人最擅長的領域堅持下公司在本人最擅長的領域堅持下去去)。組織如何運作組織如何運作(激勵員工為公司竭盡所能激勵員工為公司竭盡所能)。在功能層建立獨特才干在功能層建立獨特才干按功能分組：功能別結構按功能分組：功能別結構依據人們共同的專長或是因為运用一样的資源而依據人們共同的專長或是因為运用一样的資源而將他們組合在一同。將他們組合在一同。優

9、點優點可以相互學習。可以相互學習。可以相互監控。可以相互監控。經理人可以更容易掌控組織活動。經理人可以更容易掌控組織活動。分成不同功能階層的公司，公司可防止過於高聳分成不同功能階層的公司，公司可防止過於高聳化。化。功能別結構功能別結構功能層級功能層級战略控制的角色战略控制的角色主管與員工能夠監控並不斷改善作業程序。主管與員工能夠監控並不斷改善作業程序。容易做到產出控制。容易做到產出控制。發展文化發展文化經理人必須執行功能層級战略且發展出讓每個功經理人必須執行功能層級战略且發展出讓每個功能都會胜利的激勵系統。能都會胜利的激勵系統。製造：全面品質管理製造：全面品質管理(TQM)。研發：創新並使產品

10、能迅速上市。研發：創新並使產品能迅速上市。銷售：產出和行為控制。銷售：產出和行為控制。功能別結構與官僚本钱功能別結構與官僚本钱溝通問題溝通問題衡量問題衡量問題顧客問題顧客問題地點問題地點問題战略問題战略問題委外選擇委外選擇單一產業的战略執行單一產業的战略執行 1/7战略執行從功能層級開始，無論如何，經理人必战略執行從功能層級開始，無論如何，經理人必須努力於跨功能與跨事業單位之間的協調整合。須努力於跨功能與跨事業單位之間的協調整合。事業層級上有效能的战略執行事業層級上有效能的战略執行添加差異化，添加顧客的價值，而可以收取溢價。添加差異化，添加顧客的價值，而可以收取溢價。減少官僚本钱。減少官僚本钱

11、。如何以組織設計來添加獲利才干如何以組織設計來添加獲利才干執行本钱領導執行本钱領導各部門都要降低本钱。各部門都要降低本钱。不斷的監控使營運更有效能。不斷的監控使營運更有效能。執行差異化的方法執行差異化的方法以獨特的競爭力、差異化的產品，以及所服務的以獨特的競爭力、差異化的產品，以及所服務的顧客群來設計公司的結構。顧客群來設計公司的結構。單一產業的战略執行單一產業的战略執行 2/7單一產業的战略執行單一產業的战略執行 3/7執行寬廣的產品線：產品別結構執行寬廣的產品線：產品別結構將整個產品線分成幾個產品群組。將整個產品線分成幾個產品群組。集中援助價值鏈功能以降低本钱。集中援助價值鏈功能以降低本钱

12、。各援助功能分成幾個以產品為導向的功能性專業各援助功能分成幾個以產品為導向的功能性專業團隊。團隊。諾基亞的產品別結構諾基亞的產品別結構增進對顧客群的回應：市場別結構增進對顧客群的回應：市場別結構按照顧客或市場區隔將人力與功能分組。按照顧客或市場區隔將人力與功能分組。不同集合的主管負責發展各個顧客群想要的產品。不同集合的主管負責發展各個顧客群想要的產品。單一產業的战略執行單一產業的战略執行 4/7市場結構市場結構擴及全國：地理別結構擴及全國：地理別結構因應區域性顧客的需求因應區域性顧客的需求減少運輸本钱減少運輸本钱單一產業的战略執行單一產業的战略執行 5/7地理別結構地理別結構在快速變化的高科技

13、環境中競爭：產品團隊與矩陣在快速變化的高科技環境中競爭：產品團隊與矩陣式結構。式結構。矩陣式結構：矩陣式結構：價值鏈活動依據功能，以及產品或專案來分組價值鏈活動依據功能，以及產品或專案來分組扁平且分權。扁平且分權。促進創新並加速產品發展。促進創新並加速產品發展。發展出以創新與優良產品為基礎的行為準則與價值發展出以創新與優良產品為基礎的行為準則與價值觀。觀。單一產業的战略執行單一產業的战略執行 6/7矩陣式結構矩陣式結構產品產品團隊結構團隊結構聚焦於一個狹窄的產品線上聚焦於一個狹窄的產品線上具有較高的生產本钱，因為產量降低，获得規模具有較高的生產本钱，因為產量降低，获得規模經濟的機會較小。經濟的機會較小。公司必須發展某種方式的獨特才干。公司必須發展某種方式的獨特才干。採用功能別結構是適合的。採用功能別結構是適合的。單一產業的战略執行單一產業的战略執行 7/7 重整與再造重整與再造重整包含重整包含使職權階層制度更為流暢並將層級數目降低。使職權階層制度更為流暢並將層級數目降低。 減少員工的數目。減少員工的數目。理由理