太阳马戏团的价值曲线

1、1. 太阳马戏团的价值曲线案例使用说明：本案例用于第三章资源能力分析的讨论学习，案例讨论的目的在于通过实际案例使大家深入理解价值链、价值曲线，理解蓝海战略中关于价值创造的分析。一、 案例背景介绍1984年成立的太阳马戏团是堪与迪斯尼媲美的加拿大“国宝”，是世界上规模最大、收益最高也最受欢迎的表演团体。它每年有11个节目在全球巡演，足迹遍及四大洲的100多个城市，拥有5000万名观众，年收入达到4亿美元，是加拿大最大的文化产业出口商。中国观众熟知太阳马戏团，还因为管理学名著蓝海战略将它的成功案例，作为全书的开篇。太阳马戏团的成功之所以不同凡响，是因为在它进入这个市场时，按照传统观点，马戏行业已是

2、一个不再有吸引力的“夕阳产业”，电影、电视、网络、游戏的普及蚕食着行业的生存空间。但太阳马戏团走出了一条超越传统马戏竞争的路把马戏和富于艺术感染力的舞台剧相结合。太阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润。他们体认到赢在未来唯一的选择，就是要彻

3、底跳脱同行竞争，另辟蹊径，吸引全新客群。他们的策略如下：1.消除(Eliminate)了传统马戏的动物表演、中场休息时的叫卖小贩。2.减少(Reduce)了特技表演带来的惊险刺激。3.太阳马戏团居然可以提升(Raise)它的票价，缔造前所未有的成功转型，为什么？4.太阳马戏团创造(Created)出许多同业没有提供的价值(1)肢体新艺术：它招募一批体操、游泳、和跳水等专业运动员，好让他们踏上另一座舞台成为肢体的艺术家；(2)感官新体验：它运用炫丽的灯光、华丽的服饰、撼人的音乐加上融合歌舞剧情的节目制作，创造感官上的新体验。许多成年观众以及企业团体因此成了忠实观众，这些新客户让太阳马戏团挣脱传统

4、的桎梏，走上蓝海的道路。二、 新闻链接：太阳每天都是新的专访太阳马戏团总裁兼CEO丹尼尔拉马尔本文的主角是加拿大的太阳马戏团，似曾相识，对吗？是的，你对它应该不会很陌生,它正是蓝海战略的开篇案例，也是最主要的案例。23年前，这个马戏团只不过是几个志同道合的艺人组成的草台班子，他们走街串巷，以杂耍娱人。23年后，这个团体已有成员3,500余人，节目所到之处，无不风靡，年收入逾6.2亿美元，利润率高达25%。成功的背后，隐藏着怎样的逻辑和实践？让我们跟随该公司的总裁兼CEO丹尼尔·拉马尔（Daniel Lamarre），一道去探索和发现它的独到之处。文化和背景差异是太阳马戏团面临的主要挑

5、战之一。公司的员工来自44个国家和地区，使用的语言多达27种。然而，该公司不仅让艺术创作成为跨越差异的桥梁，更把各种文化巧妙地融合在一起，开创出一种独特的表演形式。无论具有什么样的文化背景，观众都可以从中发现本民族文化的影子，同时还能领略异国文化的风情。艺术创作与经营利润，在许多文艺团体看来就好像鱼和熊掌，不可得兼。太阳马戏团却认为这个问题很简单，那就是遵循“创作始终优先”的原则。拉马尔认为，“只要创作出世上最好的节目，人们就会乐于掏钱买票”，丰厚的利润也自然手到擒来。而"先设定好财务标准，然后再谈创作"的做法反而是本末倒置。太阳马戏团非常清楚，自己成功的关键在于让观众“乐

6、于掏钱买票”。不过，它在创作节目的过程中，从不借助市场研究去了解观众的喜好。它奉行的方略是，“引领顾客的需求，而不是受顾客需求的引领”，并认为这是“保持优势的唯一方式”。保持优势？没错，拉马尔是在谈论竞争。模仿是不可避免的，竞争对手迟早都会出现。拉马尔虽不讳言规模和先发优势是竞争的利器，但是他认为公司面临的唯一风险是自满和固步自封。他“并不担心竞争对手，而是非常关注自身，关心怎样找到新的艺人、新的创作人员、新的创作概念，从而不断突破自我、重塑自我（reinvent ourselves all the time）”。这就是蓝海战略所推崇的创新精神。事实上，蓝海战略所提出的“加、减、增、删”，该公

7、司早在1987年推出我们重塑了马戏这个节目时就已基本完成，而巡演不过是马戏行业数百年前就已形成的业务模式。因此，从本质上讲，太阳马戏团自那之后的创新，就只是“产品”创新。不过，其间也有例外。比如，太阳马戏团在推出常驻节目时，让合作伙伴为其建造专用演出场所，节目只在此演出，这或许可称为业务模式的创新。这家马戏团虽然实力雄厚，但坚守“客流制造器”（traffic builder）的本色，并不染指价值链的其他环节。它虽然在开发新业务上下了不少功夫，但仍坚持把现场演出当成“面包和奶油”（bread and butter business）。这些“面包和奶油”的制作可不简单，那是一个“创作无止境”（wo

8、rk in progress）的过程。该公司在决定创作一台新节目后，首先是组建创作团队。一个创作班底通常由20来人组成，成员来自不同国家。他们会用一年左右的时间寻找和开发节目概念，然后用一年左右的时间选派角色和准备制作，再排演一年左右方可上演。节目上演之后，还会花一年甚至几年的时间不断修改，直到它们臻于完美，在多年以后也仍然具有生命力。而且，该公司从不使用原班人马创作第二台节目。太阳马戏团保证节目生命力的方法很值得玩味。拉马尔说，他们的创作是“挑战驱动型”（challenge-driven）。也就是说，节目“在艺术创作上要有挑战性”，否则无论赢利前景有多么好，创意也会遭到否决，因为那样只会让节

9、目变得平庸，无法给观众带去惊喜。三、 太阳马戏团价值曲线分析（一）蓝海战略的基石：CEO的两只手价值创新 什么是价值：顾客认为物有所值什么是创新：商业模式的差异化有的人只重视价值，不重视创新，他们只是市场的跟随者。有的人只重视创新，不重视价值，超出顾客的购买力和心里价位什么是价值曲线？ 先画战略地图：哪些是基本要素？对这些基本要素增强、减弱、筛除和创新，形成新的价值曲线：加减乘除表（二）太阳马戏团的蓝海战略太阳马戏团是一家股票上市公司，为什么马戏团可以成为股票上市公司？当我们想到马戏团的时候，就会想到很多动物做表演，比如训狮、老虎跳火圈等等，这些都是传统马戏团的概念。现在很多西方国家都非常重视保护动物，马戏团的演出常常遭到动物保护人士的抗议，而且马戏团到世界各地表演的成本很高，这些都是马戏团面临的困境。 太阳马戏团认识到要想赢在未来，唯一的选择就是要彻底地摆脱与同行的竞争，另辟蹊径来吸引全新的顾客，于是他采取了以下举措：第一，“消除”了传统马戏团的动物表演，成为唯一一家没有马戏的马戏团；第二，“