【绩效考核】超级实用的360度绩效考核法(PPT 20页)(1)

1、- 1 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载360度绩效考核法度绩效考核法- 2 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载目录目录A.360度绩效考核法的产生背景度绩效考核法的产生背景B.360度绩效考核法的基本原理度绩效考核法的基本原理C.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策度绩效考核法的操作流程和相关问题对策- 3 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载A.360度绩效考核法的产生背景度绩效考核法的产生背景- 4 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题

2、排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布） 360度绩效考核法度绩效考核法 等级评定法（职责等级评定、行为锚定）等级评定法（职责等级评定、行为锚定）目标管理法（目标管理法（MBO) 关键业绩指标法关键业绩指标法(KPI) 平衡计分卡法平衡计分卡法(BSC) 标杆超越法标杆超越法(BM) 关键事件记录法关键事件记录法 不良事故记录法不良事故记录法定量定量考核考核方法方法系系定性定性考核考核方法方法系系- 5 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载360绩效考核法的产生背景绩效考核法的产生背景1单源考核（上级对下级）有失公平公正单

3、源考核（上级对下级）有失公平公正2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要员工长期能力发展和价值观塑造的需要来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载- 6 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载B.360度绩效考核法的基本原理度绩效考核法的基本原理- 7 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载1. 强调强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息2. 强调服务对象的评价权重最大强调服务对象的评价

4、权重最大- 8 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象360绩效考核法强调绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者示意图示意图的信息的信息- 9 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象上级考核时难以避免的心理误区上级考核时难以避免的心理误区1首因效应首因效应23投射投射4。刻板效应刻板效应晕轮效应晕轮效应“助长官僚作风助长官僚作风“- 10 -

5、来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象360绩效考核法强调绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者示意图示意图的信息的信息- 11 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载上级上级下属下属服务对象服务对象供应者供应者同事者同事者被考核对象被考核对象360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大绩效考核法强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重设置原则权重设置原则来自来自 中国最大的资料库下载中国最

6、大的资料库下载- 12 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载项目经理项目经理/项目总监项目总监下属下属销售部销售部/物业处物业处配套部配套部/设计部设计部/供应部供应部财务部财务部/办公室办公室工程部经理工程部经理360绩效考核法应用举例绩效考核法应用举例例子例子30%25%20%15%10%- 13 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载定义定义适用范围适用范围优缺点优缺点360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考

7、核者进行全者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本

8、人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。能力素质培养。优点优点提高考核的全面性公正性提高考核的全面性公正性员工参与感强员工参与感强强调对内外部客户的服务强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率，提升组织运行效率对员工的能力素质进行全对员工的能力素质进行全面考核面考核缺点缺点考核成本高考核成本高容易流于形式容易流于形式360绩效考核法绩效考核法“合适最好合适最好”- 14 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载C.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策度绩效考核法的

9、操作流程和相关问题对策- 15 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载360绩效考核流程绩效考核流程绩效计划绩效计划Phase 2Phase 3 确定考核对象 确定考核内容 设计考核表单 确定考核周期 Phase 2Phase 3 上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认 提出改进建议 考核结果应用 确定打分人选和权重 组织考核 绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核反馈与沟通反馈与沟通结果应用结果应用- 16 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载360绩效考核内容设计绩效考核内容设计考 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 0.9-1.0 分 0.7-0.8 分 0.

10、5-0.6 分 0.3-0.4 分 0.1-0.2 分 分值 得分得分 权数*分值 专业技能 0.30 专业知识和经验丰富,专业技能熟练,能处理绝大多数专业技术问题,并经常主动提出改进性建议 丰富的专业知识和技能,根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题 较丰富的专业知识,能处理大多数常规的技术问题 专业知识技能水平一般,常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作 不具备足够的专业知识技能,无法顺利完成工作 控制能力 0.20 能十分有效地控制计划任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生积极影响 能基本控制任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生一定的积极影响 能完成大多数任务但对下

11、属和合作者的调控能力一般 能完成大多数任务,但对下属和合作者的调控能力较差,易激起矛盾 常不能按要求完成任务,无法对下属进行有效管理 分析判断 0.20 能主动快速地收集信息,找出主要矛盾,并及时提出合理有效的建议 能快速收集相关信息,找出问题，提出有效的方案 能收集一些相关信息,并提出建议 信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较少 常对工作任务作出错误判断,影响工作 计划组织 0.15 根据企业经营战略及时主动地制定详尽可行的部门计划,合理统筹安排资源,对意外情况有应急方案 根据企业经营战略制定详尽可行的部门计划,并合理安排资源 按要求制定有关计划并安排资源,但预见性和效率一般 计划不够

12、明确,可行性较差,有时会因此而影响工作进展 不能根据企业经营战略制定可行的部门计划,经常打混战 工 作 能 力 50% 沟通协调 0.15 总是能快速与他人达成理解,并建立良好的合作关系 一般情况下能通过交流沟通与他人达成一致 基本能与他人进行沟通完成工作任务 常因沟通障碍影响工作进展,有时会影响大局 无法有效与他人沟通,影响任务完成 设计依据设计依据胜任力模型胜任力模型基本能力板块组合基本能力板块组合- 17 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载考 核 内 容 评 价 尺 度 指标 权数 9-10 分 7-8 分 5-6 分 3-4 分 1-2 分 分值 得分得分 权数*分值

13、 责任心 0.25 勇于承担责任,以大局为先,不计个人得失 勇于承担错误,并改正。但有时不能自我督促 能适当承担责任,但大局观不强,需要上级督促 能承担部分责任,但需上级经常性督促 逃避责任,常常推诿扯皮,影响任务顺利完成 成本观念 0.25 成本意识很强，部门费用常常小于预算 具有较强的成本意识，部门费用有时小于预算 具有基本的成本意识，部门费用与预算常常持平 成本意识较弱,有一定程度的浪费现象 没有成本意识,费用常常超过预算浪费严重 忠诚度 0.20 与企业同舟共济,不计较一时的个人得失 能主动维护企业利益，敢于揭发有损企业利益的行为 能维护企业利益，但主动性不强 有时看重个人利益，大局观

14、不强 对企业不够忠诚，对个人利益斤斤计较 服从性 0.15 对上级的命令不折不扣地严格执行,出现意外情况及时上报请示 对上级的命令基本能严格执行,出现意外能向上级反馈,征求意见 对上级的命令基本能严格执行,偶尔自作主张,但不影响大局 对上级的命令执行不严格,经常自作主张,不顾大局 违抗上级已下达的命令,或阳奉阴违 工 作 态 度 50% 细心程度 0.15 工作非常认真细致,极少犯错 工作认真细致,较少犯错 工作较认真细致,偶尔会犯错,但能积极改正 工作比较粗心,容易犯错,有时影响工作进程 工作粗心马虎，经常犯错, 严重影响工作进程 360绩效考核内容设计（续）绩效考核内容设计（续）设计依据设

15、计依据企业文化企业文化/倡导价值观倡导价值观- 18 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩业绩 = 工作能力工作能力 工作态度工作态度 工作条件工作条件 来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载- 19 -来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载360绩效考核过程有关问题对策绩效考核过程有关问题对策绩效计划绩效计划问题问题“有些考核内容打分人根本不了解，有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！只能胡乱打分！”对策对策 表格区别对待表格区别对待 不记该项评分，仅作信息参考不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？考核周期多长为宜？”Phase 2绩效实施绩效实施 能力考核年度为宜能力考核年度为宜 态度考核月度态度考核月度/季度为宜季度为宜 绩效考核绩效考核“我们脱胎国企，老好人严重，每我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最