企业组织与管理

1、企业组织与管理企业组织与管理邓优博士邓优博士在职学习四字诀在职学习四字诀 _：将经验系统化，战略地图 系统的思维框架 _：独立思考锻炼寻找合适决策的思维能力，思考过程比答案重要；结合实际 _：学以致用；分享是最好的学习 _：业绩提升，个人发展；受欢 迎、快乐课程目标课程目标一、企业组织与管理之道 二、企业组织和管理中的决策与授权 三、企业组织和管理中的执行与反馈企业组织与管理的五大要素企业组织与管理的五大要素 _ _ _ _ _企业组织与管理之道企业组织与管理之道企业管理的五大境界企业管理的五大境界_新环境的挑战新环境的挑战变革常态化变革常态化 客户的力量增量了 客户走向了全球 销售组织复杂化

2、，渠道激增 越来越多的产品制造企业开始销售服务 供应商采用了“一个公司”的组织结构中国市场环境的五大特征中国市场环境的五大特征 大 浮 躁 异 乱阻碍变革的六块绊脚石阻碍变革的六块绊脚石1、谨慎小心的管理文化2、一成不变的管理流程3、招数迭出的混乱局面4、顽固不化的高管5、置身事外的基层员工6、失去了焦点的实施过程一流企业管理者要有六大信念一流企业管理者要有六大信念 信念1：结果，推动；出成果，管理他人 信念2：一般的战略卓越的执行卓越的战略一般的执行 信念3：凡事先求诸己，后求诸人 信念4：受尊敬远比受喜欢重要 信念5：效能重于效率，实质重于形式 信念6：关系影响结果经理的六个新角色经理的六

3、个新角色1、领导者2、组织设计师3、流程大师4、客户支持者5、策略路线校正者6、协调者愿景与目标愿景与目标 愿景：梦想 使命：做什么 目标：短期内需要实现什么 价值观：我们相信什么，做怎样的行为战略目标战略目标 目标必须清晰：战略目标-战略措施 目标必须领先 目标必须一致 目标必须承诺 目标必须检查 目标必须实现What做什么？目标与内容Why为什么做？原因Who谁去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎样做？方式、手段战略措施：计划的要素：战略措施：计划的要素：5WlHOGSM举例公司（周云）目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measure

4、s行动方案Tactics通过生产与销售消费者长期偏爱的高附加值产品而成为全球第一流的日用消费品公司-2000年销售额达到 35亿美元。通过持续的对消费者有意义的产品创新以及最佳的性价比，强化已有品牌在市场上的领导地位。-按品牌细分的市场占有率 及定位。-品牌的竞争优势。-与竞争对手相比的技术优势。-导入优异的消费品 观念以持续改善产品创新与市场创意。-发展技术能力以引 导或配合竞争创新。-消除非增值成 本。-至少90%的产品 在市场上是第一 或第二 品牌。通过地域或产品线扩张，全力推动公司总的增长。-美国以外的销售比例。-平均30%的销售来自前三年创造或收 购的新产品。-通过对高端市场核心品类

5、的收购和扩 展，继续全力建设 在拉丁美洲和亚洲 的业务。-在收购或拓展新的 我们能够明显增值 的业务机会时增加 资源与投入，以进 一步延伸在美国的 产品组合。-总的股东回报率 占 同类公司或财 富500 强公司的 前三名。通过员工管理，发展及奖励，并强调员工对结果的责任，以及系统化地解决授权，职位分工，组织及进程设计，全面改进组织的有效性。-定期评估在改进员工业绩方面的进展。-两年一次进行员工意见调查。-按雇员计算的销售与利润。-全公司范围内推行PMP（工 作与发展计划）。-建设国际化能力以及全球化的组织基础。-启动高层项目小组，评估并改进组织有效性。-CVM年增长超过 12%。通过简化与改进

6、系统，流程及组织，强化与顾客的联系界面。-完美订单（完整，准时，无 损伤，收款正确）。-顾客满意度调查。-顾客计分卡的标准设定。-识别关键的消费者需求并满 足它。-创造能力以实现客户交易的 电子化。-发展与第一流竞争对手相媲 美的客户服务能力。OGSM举例举例 销售部（周云）销售部（周云）目的目标策略衡量行动方案通过城市合理化筛选以及批发渠道渗透建立财务稳健的销售模式。-销量 销量 销售额杀虫剂 311 5200清洁剂 163 2400合计 473 7600城市合理化筛选-在10个1级和2级城市集 中资源支持并促进销售 与市场占有。-优化12个3级城市并将24 个4级城市视作增长机会。-取消上

7、海办事处。-发货情况与目标的对比。-1级和2级城市品牌利润持 平。-重新设计销售组织结构以更多地参与 市场链的管理。-促销集中在最主要的零售终端以确保 竞争优势。-漂白剂在试验市场推出作为杀菌剂的漂白剂并实现预测目标。漂白剂-集中将南部作为试验市 场并提供分销与市场支 持。-在试验市场实现50%分销。-发货与预测的对比。-完整的分销计划。-批发渗透在南部的主要批发中心加强渗透，并完善发货计划。批发渗透-集中资源推动渠道销售并扩展到公司受控区域以外。-发货报告。-AC尼尔森的追踪报告。-销售覆盖率报告。-在目标批发中心设定销售覆盖率。-集中促销以在批发渠道推动品牌建设。-重新设计目前的佳能销售网

8、络以更加 集中在主要城市。-选择佳能产品的主要销售城市扩展现 有品牌的销售以提高覆盖率。-组织建设持续提升销售能力以完成年度销售目标。-预算差旅与应酬；销售提成。能力提升-提供销售培训以持续改 善每一层级销售人员的 技能。-利用亚太区的资源提供 销售培训给高级经理层。-销售培训计划。-费用滚动报告。-制定并实施管理与销售技巧培训以提 升各个层级销售人员的能力。行动方案行动方案举例（周云）举例（周云）项目优先顺序步骤/内容责任人资源完成时间每月评估进度 差距及调整计划 1修订管理制度H1. 了解现有“规章制度”与“管理制度”2. 汇总分析3. 提出修订方案4. 提交讨论后决定修改方案5. 成立修

9、订小组并宣传讲解修订方案6. 完成修订7. 讨论定稿 周云所有领导12/814/815/822/829/831/10 15/11 完成完成完成完成完成完成2会议制度H1. 参加并了解各种会议现状2. 提出针对各种会议的改进建议3. 有针对性地分别沟通4. 实施改进建议5. 跟进结果并进行总结 周云所有领导31/85/910/916/9 30/11 完成完成完成完成3推行OGSMH1. 准备OGSM培训资料2. 向班子领导演示3. 对中层干部培训4. 辅导用OGSM制定2003年方针目标5. 跟进实施效果周云全体管理人员22/84/97/930/1015/12 完成完成完成完成课程目标课程目标

10、一、企业组织与管理之道二、企业组织和管理中的决策与授权 三、企业组织和管理中的执行与反馈确定问题确定问题 问题不确定的原因： 1、根据不充分或错误的信息 2、草率的假设： 事实与看法； 建设性的与情感情绪的 3、潜在的心理原因起阻碍作用 对问题的意识 1、建立信任 2、明确目标 3、评估现在的情况 4、识别问题 5、对要解决的问题达成一致决策决策 决策参与程度专制的咨询的集体的 决策的标准质量接受度时间 培养建设性冲突 共识决策的文化和方法：冲突和一致决策的文化和方法：冲突和一致的平衡（的平衡（1） “决策无能”的苦恼 混乱的决策文化：说“不”的文化、说“是”的文化、说“可能”的文化 有效的管

11、理者的决策过程首先，_其次，环境第三，_方式最后，控制决策的文化和方法：冲突和一致决策的文化和方法：冲突和一致的平衡（的平衡（2） 如何提出观点 干预的尺度和态度 特殊的角色 如何带入结论授权的好处授权的好处 使领导者有更多时间执行新任务，从事战略性活动。 给员工提供了学习与发展的机会 使员工参与到任务当中 能够观察与评价员工在新任务中的绩效 提高了员工的动机与满足感 提高了员工的参与度与承诺授权的程度授权的程度第第1 1级：完全授权，不需监督级：完全授权，不需监督l主管确定项目l主管指出最后期限、金钱和资源的限额l授予决策和行动权力l不监督或跟踪、但需最终报告l对完成的行动无限制，除非出现重

12、大问题第第2 2级：充分授权，极小监督级：充分授权，极小监督l主管确定项目l主管提出标志性项，时间规定和金钱、资源的限额l员工决策，行动和报告结果l员工提出反馈方式，主管认可第第3级：部分授权级：部分授权l主管确定项目l主管提出标志项、时间、金钱和资源的限度l员工提出计划及实施方法，主管认可l主管决定监督、反馈的方式第第4级：教导式授权级：教导式授权l主管要求员工提供信息，并提供分析与建议l主管决定监督、反馈的方式，通常是经常与正式的l共同决定实施方式l员工实施第第5级：指导式授权级：指导式授权l主管要求员工提供信息l主管决定监督、反馈的方式，通常是经常与正式的l主管评价和决策l大部分主管实施

13、，小部分员工实施授权时的六项行动授权时的六项行动1、说明被分派的项目或任务，提供充分信息2、说明所希望的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑3、说明资源的限制包含人力、时间、金钱4、要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺5、讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向6、确定监督程序、检核点和时间要求授权后授权后l密切关注过程，但与被授权者保持一定距离使授权者能够掌握任务的进度，而被授权者对任使授权者能够掌握任务的进度，而被授权者对任务又有责任感务又有责任感l给与员工必需的教导，提升员工所需的技能l当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持l及时提供反馈l评估与

14、奖励“权权”道道 集权有_ 分权有_ 授权有_ 用权有_分派权力建议权，决策权和否决权。 以权制权、以公制权、以监制权决策-授权-执行-监督-反馈太上，不知有之；其次，親之豫之太上，不知有之；其次，親之豫之(亲亲而誉之而誉之)；其次，畏之；其次，侮之。；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠信不足焉，有不信焉。悠兮兮其貴言。其貴言。功成事遂，百姓皆謂我自然。功成事遂，百姓皆謂我自然。老子老子道德经道德经十七章十七章下君，尽已之能；中君，尽人之办；下君，尽已之能；中君，尽人之办；上君，尽人之智上君，尽人之智”。韩非子韩非子您是最佳领导吗？您是最佳领导吗？公元前六世紀老子將領導的方向公元前

15、六世紀老子將領導的方向和領導方式概括如下：和領導方式概括如下：是是是面對任何事情馬上做應馬上做嗎？否須親自做嗎？否值得做嗎？延遲做賦權給別人做拒絕做否是面对已经发生的、即将发生的以及可能发生的事情，怎么办？课程目标课程目标 一、企业组织与管理之道 二、企业组织和管理中的决策与授权三、企业组织和管理中的执行与反馈为什么策略没有成为事实？为什么策略没有成为事实？ 没有沟通 不清晰 缺乏理解 没有被接受 缺少能力 缺乏行动计划 1、员工不知道_ 2、不知道_ 3、干起来不_； 4、干起来无_ 5、不知道干好了有什么_ 6、知道干不好没什么_布置任务布置任务6要素要素 _ _：指导方针 _：贡献与后果

16、 _ 负责：对结果负责，讨论如何汇报 _执行者执行者能力意愿知识知识经验经验技能技能想作想作 敢做敢做 将做将做人到嘴到手到愿做事：执行力的愿做事：执行力的5种境界种境界人没到能做事四原则能做事四原则 原则一：制度落地“三到定理”该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到 原则二：管理的最高境界是标准化 原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理 原则四：控制过程比控制结果更重要“解决问题的办法在办公室是找不出来的，市场的问题，一定是在市场里才能找得到。”“领导力是表现在第一线，而非办公桌上”“优秀的管理者是敏感的、规划的、执行的、查核的。” “上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检

17、查的事情，而不会去做你期盼的事情。”预防性管理：走动管理与检查预防性管理：走动管理与检查如何落实做事？如何落实做事？ 1、一线管理防止官僚主义 2、管理什么就考核什么 3、监控核心内容：员工行踪和工作绩效 4、监控的结果要汇报 检查的目的：密切关联性、紧迫感、现场指引、督办、防范问题与消除隐患 检查的效率：内容透明、要点提纲、行踪、表单管理制度工具：行动计划表工具：行动计划表项目优先顺序步骤/内容责任人资源 开始时间完成时间每月评估进度 差距及调整计划 1H1232M 3L4反馈与辅导技巧反馈与辅导技巧1、准备2、亲和3、反馈与辅导 从_入手 倾听 提问 提供_ 表明影响 坦诚沟通确认理解 _有效反馈有效反馈 有效反馈是描述，而不是评价或判断 有效反馈意见是具体的 要顾及双方的需要 可以直接导致接受者合理地期望做的行为理解接受