如何提升企业经理人执行力

1、如何提升企业经理人执行力商场具体培训内容安排关于案例的几个问题 世界做事最严谨的民族？ 如何执行？ 是否盲目的执行？ 责任在执行中的权重？ 输在执行力输在执行力-经典案例经典案例世界承认的一向做事严谨的德国人世界承认的一向做事严谨的德国人德国国家发展银行德国国家发展银行 -德国复兴信贷银行为其德国复兴信贷银行为其唯一的股东，而德国复兴信贷银行是德国最唯一的股东，而德国复兴信贷银行是德国最大的银行之一，其股东为德国联邦政府和德大的银行之一，其股东为德国联邦政府和德国各州政府。标准普尔给予国各州政府。标准普尔给予AAA（顶级）的（顶级）的最高信贷评级。最高信贷评级。 创造出了创造出了“德国最愚蠢的

2、银行德国最愚蠢的银行” 案例：案例： 2008 年年 9 月月 15 日上午日上午 10 时，时， 拥有拥有 158 年历年历史的美国第四大投资银行史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司，雷曼兄弟公司， 向法院申向法院申请破产保护，请破产保护， 消息转瞬间通过电视、消息转瞬间通过电视、 广播和网络传遍地球广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，的各个角落。令人匪夷所思的是，10 时时 10 分，德国国家分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结

3、的银行账户转入 3 亿亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊。财政部长佩尔佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。行进行全面调查。 几天后，他们向国会和财政部递交了一几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是

4、一一记载了被询问人员在这询问人员在这 10 分钟内忙了些什么。分钟内忙了些什么。 这里，看看他这里，看看他们忙了些什么。们忙了些什么。首席执行官乌尔里奇首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。策。 董事会秘书史里芬：我打董事会秘书史里芬：我打 给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。给国际业

5、务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。我想，还是隔一会再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打 预定预定门票。门票。 国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。息。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的

6、消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。息室喝杯咖啡。 文员施特鲁克：文员施特鲁克：10 时时 3 分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，室， 我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。令，那就按照原计划转账吧。 结算部自

7、动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。我什么也没问就做了。 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。低级错误，因此也没有必要提醒他们。 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇事。我本想跟乌尔里奇

8、施罗德谈谈这件事，但上施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。不迟，反正不差这几个小时。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了造出了“德国最愚蠢的银行德国最愚蠢的银行”。每个人的责任在哪里？。每个人的责任在哪里？ 国内外企业家对执行力的理解 联想电脑的总裁联

9、想电脑的总裁:柳传志柳传志 美国美国GE的总裁：杰克的总裁：杰克韦尔奇韦尔奇 美国戴尔电脑的总裁：迈克尔美国戴尔电脑的总裁：迈克尔戴戴尔尔 他说：积极选拔合适的人（会执他说：积极选拔合适的人（会执行的人）到恰当的岗位上，还要行的人）到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。锻炼员工队伍的执行能力。 总经理：杨元庆。中国总经理：杨元庆。中国CEO第二第二名。名。1996年中国个人电脑份额第年中国个人电脑份额第一，一直维持到今天。一，一直维持到今天。 联想电脑的总裁联想电脑的总裁:柳传志柳传志 美国美国GE的总裁：杰克的总裁：杰克韦尔奇韦尔奇 他说：他说：GE最痛恨官僚主义（反面即是最痛恨官僚主

10、义（反面即是执行），我们杜绝将资源浪费在行政体执行），我们杜绝将资源浪费在行政体系上（反面即是执行）的做法，摒弃所系上（反面即是执行）的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。有美丽外壳的计划与预算。 国际上十大品牌，世界五百强前十名。杰国际上十大品牌，世界五百强前十名。杰夫夫伊梅尔特，全球伊梅尔特，全球CEO排名第三名。排名第三名。美国美国GE的总裁：杰克的总裁：杰克韦尔奇韦尔奇 他说：一个企业的成功，完全是他说：一个企业的成功，完全是由于员工在每个阶段都能够一丝由于员工在每个阶段都能够一丝不苟的切实执行。不苟的切实执行。 2007年年 ,财报显示，公司收入达财报显示，公司收入达146亿美元，营

11、业利润为亿美元，营业利润为9.47亿亿美元，每股收益达美元，每股收益达34美分。美分。 美国戴尔电脑的总裁：迈克尔美国戴尔电脑的总裁：迈克尔戴尔戴尔 执行力的定义执行力的定义 所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。定目标的操作能力。 是把企业的战略、规划转化成为效益、成果是把企业的战略、规划转化成为效益、成果的关键。的关键。 执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。力，完成任务的程度。 对个人而言执行力就是办事能力对个人而言执行力就是办事能力(木桶效木桶效应）；应）； 对团队而言执行

12、力就是战斗力；对团队而言执行力就是战斗力； 对企业而言执行力就是经营能力。对企业而言执行力就是经营能力。不要成为那个人！案例案例 (木桶效应木桶效应) ： 一个储满水的木桶，只要抽掉一块一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那木条，木桶里就没水了；假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能就能“长治久安长治久安”的，的， 而是这个企业的每一个员工都而是这个企业的每一个员工都要要“

13、精精” 。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势！因此，一些行业竞争激烈的企在相对量上将取得优势！因此，一些行业竞争激烈的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑塑“专家型专家型”的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。 点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。要不断增

14、强员工的素质。 执行力的衡量标准执行力的衡量标准 对个人而言是按时按质按对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；量完成自己的工作任务； （擦玻璃指令）（擦玻璃指令） 对企业而言就是在预定的对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目时间内完成企业的战略目标。标。 我们可以简单的定义为：结果导向我们可以简单的定义为：结果导向 问问 题题 从韩国三星的崛起，反思我们对执行力从韩国三星的崛起，反思我们对执行力的态度（案例）。的态度（案例）。 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 个性上，不追求完美。个性上，不追求完美。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切在职责范围

15、内，不会自己尽责处理一切问题。问题。 对对“要求标准要求标准”不能也不想坚持（案不能也不想坚持（案例）。例）。 李健熙李健熙 - 第一主义第一主义 早稻田大学早稻田大学 1987年，三星电子：癌症第年，三星电子：癌症第二期；三星重工：营养不良；三星建设：二期；三星重工：营养不良；三星建设：糖尿病；三星化工：先天性残疾，一开始糖尿病；三星化工：先天性残疾，一开始就不应该存在；三星物产。就不应该存在；三星物产。1993年跻年跻身世界一流企业。身世界一流企业。 1993年东京会议，质量、科技二流水准。年东京会议，质量、科技二流水准。加大执行把好质量与创新。除了妻儿一切加大执行把好质量与创新。除了妻儿

16、一切换新，一切从我开始。换新，一切从我开始。2013年年11月成为月成为韩国首富。韩国首富。 美国美国GE、 日本日本SONY 、韩国三星。、韩国三星。不曾坚持！何来成功？案例案例 ：海尔的崛起：海尔的崛起 “海尔海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国际市场是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国际市场的企业。今天的海尔为什么这么强大的企业。今天的海尔为什么这么强大?知名度如此震撼？海尔知名度如此震撼？海尔为什么会做的这么好呢？其实，他们也是从为什么会做的这么好呢？其实，他们也是从“坚持标准坚持标准”做起，也是做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一从一家小的不起

17、眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：个标牌： “日事日毕，日清日高。日事日毕，日清日高。 ”海尔的所有人都会以这个作为海尔的所有人都会以这个作为目标。目标。 在张瑞敏把那七十六台质量不合格的冰箱砸掉后，在张瑞敏把那七十六台质量不合格的冰箱砸掉后， 每个人的心中每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭的伤痕，都刻下一道深深地永远不能磨灭的伤痕， “它它” 时刻都提醒他们，时刻都提醒他们， 要有强烈的责任心，做好标准，并坚持不懈。海尔终于在中国的要有强烈的责任心，做好标准，并坚持不懈。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌，然后就是整个世界。市场上拿下了第一块金牌，然后就是整个世

18、界。点评：不断坚持标准已在成功的路上，执行力也要从不点评：不断坚持标准已在成功的路上，执行力也要从不 断的坚持和提升标准做起。断的坚持和提升标准做起。 分析分析 你如何检查部属的你如何检查部属的执行力？执行力？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 事前有没有工作派遣单，将高端愿望事前有没有工作派遣单，将高端愿望分解为每个人应该做的事？分解为每个人应该做的事？ 是否人人紧盯过程且随时调整？是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对误失、疏忽、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？敷

19、衍、损害诚实地总结？ 是否撤换错误的人选？是否撤换错误的人选？ 执行力的三个核心执行力的三个核心 -人员流程、人员流程、 战略流程、战略流程、 运营流程。运营流程。 核心的核心是什么？ 从运作的实质，判断以上三个从运作的实质，判断以上三个流程的优先顺序。流程的优先顺序。 战略战略 = 做正确的事做正确的事 运营运营 = 把事做正确把事做正确 人员人员 = 用正确的人用正确的人 战略正确与运营正确只能由人员来保证。战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深（哈尔滨与北极圈）。沼就越深（哈尔滨与北极圈）。 三个核心流程的优

20、先顺序三个核心流程的优先顺序 人员人员-战略战略-运营运营 案案 例例 致加西亚的信致加西亚的信 19 世纪末美西安德鲁罗文古巴世纪末美西安德鲁罗文古巴一个信念一个信念 ： 别问加西亚是谁别问加西亚是谁 ， 只管把信送给他。只管把信送给他。 我们会问我们会问 加西亚是谁？加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？如果加西亚不在？我有没有车费？我有没有车费？ 我什么时候去？我什么时候去？ 问题是我们问题是我们“问得太多，做得太少。问得太多，做得太少。”在在致加西亚的信致加西亚的信一书中，主人公罗文那种对上级的命一书中，主人公罗文那种对上级的

21、命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。响了无数人。但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中， 大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。执行力值得商榷。我们认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲我们认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。途径。 领领 会会 解码能力解码能力 -将高端

22、愿望分解为每个人应该做的事将高端愿望分解为每个人应该做的事 从欧莱雅集团的从欧莱雅集团的KPI要要求，检讨我们对问题的求，检讨我们对问题的解码能力。解码能力。 欧莱雅公司利利雅娜利利雅娜 -励志成为全球化妆品巨头励志成为全球化妆品巨头 创立于创立于1907年年 1、一线品牌、一线品牌Lancome(兰蔻兰蔻)、HR（赫莲娜）（赫莲娜）2、二线品牌、二线品牌Biotherm(碧欧泉碧欧泉)、kiehls(契尔氏契尔氏)3、三线或三线以下品牌、三线或三线以下品牌LOreal Paris（巴黎欧莱雅），美爵士、（巴黎欧莱雅），美爵士、Garnier(卡尼尔卡尼尔)，羽西，小护士，羽西，小护士，INN

23、EOV,The Body Shop(美体小铺美体小铺)4、彩妆、彩妆CCBPARIS、shuuemura(植村秀植村秀)、Maybelline(美宝莲美宝莲)5、药妆品牌、药妆品牌Vichy（薇姿）（薇姿）La Roche-posay（理肤泉）（理肤泉）Skin Ceuticals（修丽克）（修丽克）6、香水品牌、香水品牌GiorgioArmaniParfums(阿玛尼阿玛尼)，RalphLaurenParfums(拉尔夫劳伦拉尔夫劳伦POLO)，caelParfums(卡夏尔卡夏尔)，VIKTOR&ROLF （维果罗夫）（维果罗夫）7、美发品牌、美发品牌LOreal professi

24、onnel（巴黎欧莱雅）（巴黎欧莱雅）Kerastase（卡诗）（卡诗）Matrix（美奇丝）（美奇丝）2009年年度报告年年度报告销售：销售：175亿欧元亿欧元经营利润：经营利润：25亿欧元亿欧元每股净收益：每股净收益：3.42欧元欧元 欧莱雅的解码能力1964年，收购兰蔻，进入一线化妆品公司行列；年，收购兰蔻，进入一线化妆品公司行列；1996年收购美宝莲进入美国市场、进入彩妆行业；年收购美宝莲进入美国市场、进入彩妆行业；2003年全资拿下了与之谈判年全资拿下了与之谈判4年的年的“小护士小护士”品牌，品牌，包括包括宜昌的宜昌的生产基地，并在苏州建立两家生产生产基地，并在苏州建立两家生产基地；

25、基地；2004年宣布和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽年宣布和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西，华裔电影明星西，华裔电影明星巩俐巩俐作为其在大中华区的形象代作为其在大中华区的形象代表表 。 KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。）（一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能分解为每个部战略讲得漂亮没有用，问题是能不能分解为每个部门、每位员工的有效执行？能不能分解为每个阶段门、每位员工的有效执行？能不能分解为每个阶段通过努力可以实现的目标？通过努力可以实现的目标？ 光是执行也不够，重点是有没有

26、偏差或出轨（脱钩）。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。 欧莱雅的欧莱雅的KPI哲学哲学 许多员工的解码能力为什么不强？许多员工的解码能力为什么不强？ 不会自己发现问题不会自己发现问题与公司与公司“希望希望”或或 “标准标准”比较如何？比较如何？ 不会自己思考问题不会自己思考问题造成这个结果的造成这个结果的 “原因原因”或或“原因的原因原因的原因”是什么？是什么？ 不会自己解决问题不会自己解决问题我自己有什么我自己有什么“方法方法”？我在别人那里学到什么？我在别人那里学到什么“技技 巧巧”？ 以上的毛病又有一个基本原因：以上的毛病又有一个基本原因： 公司主管或领导没有强制要求手下养

27、成公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。反省是双向的反省是双向的 分析分析你如何挑选有执行力的人？你如何挑选有执行力的人？ 案例：买土豆的故事案例：买土豆的故事 在美国的佛罗伦萨州曾发生过这样一个故在美国的佛罗伦萨州曾发生过这样一个故事。事。 一个叫约翰，一个叫哈里的两个年轻一个叫约翰，一个叫哈里的两个年轻人，同时进入一家蔬菜贸易公司。人，同时进入一家蔬菜贸易公司。 三个月三个月后，哈里很不高兴地走到总经理办公室，后，哈里很不高兴地走到总经理办公室，向总经理抱怨说：向总经理抱怨说：“我和约翰同时来到公我和约翰同时来到公司，现在

28、约翰的薪水已经增加了一倍，职司，现在约翰的薪水已经增加了一倍，职位也上升到了部门主管。而我每天勤勤恳位也上升到了部门主管。而我每天勤勤恳恳地工作，从来没有迟到早退过，对上司恳地工作，从来没有迟到早退过，对上司交代的任务总是按时按量地完成，从来没交代的任务总是按时按量地完成，从来没有拖沓过，可是为什么我的薪水一点没有有拖沓过，可是为什么我的薪水一点没有增加，职位依然是公司的普通职员呢？增加，职位依然是公司的普通职员呢？” 总经理没有马上回答哈里的问题，而是意味深长地对他说总经理没有马上回答哈里的问题，而是意味深长地对他说“这样吧，公司现在打算预订一批土豆，你先去看一下哪这样吧，公司现在打算预订一

29、批土豆，你先去看一下哪里有卖的，回来我再回答你的问题。里有卖的，回来我再回答你的问题。”于是，哈里走出总经理办公室，找卖土豆的蔬菜市场去了。于是，哈里走出总经理办公室，找卖土豆的蔬菜市场去了。半个小时后，半个小时后， 哈里急匆匆地来到总经理办公室，汇报说，哈里急匆匆地来到总经理办公室，汇报说，“二十公里外的二十公里外的集农蔬菜批发中心集农蔬菜批发中心有土豆卖有土豆卖”。 总经理总经理听后问道，听后问道，“一共有几家卖的？一共有几家卖的？”哈里挠了挠头说：哈里挠了挠头说：“我刚我刚才只看到有卖的，没看到有几家，您稍等一会儿，我再去看才只看到有卖的，没看到有几家，您稍等一会儿，我再去看一下！一下！

30、” 说完就又急匆匆地跑出去了。二十分钟后，哈里喘说完就又急匆匆地跑出去了。二十分钟后，哈里喘着粗气再次跑到总经理办公室汇报，着粗气再次跑到总经理办公室汇报，“报告总经理！报告总经理！ 一共有一共有三家卖土豆的。三家卖土豆的。” 总经理又问他总经理又问他“土豆的价格是多少？三家土豆的价格是多少？三家的价格都一样吗？的价格都一样吗？”哈里楞了一下，又挠了挠头说，哈里楞了一下，又挠了挠头说， “总经总经理，您再等一会儿，我再去问一下。理，您再等一会儿，我再去问一下。” 说完，哈里就要向外说完，哈里就要向外跑。这时，总经理叫住他，跑。这时，总经理叫住他， “你不用再去了，你去帮我把约你不用再去了，你去

31、帮我把约翰叫来吧。翰叫来吧。”三分钟后，哈里和约翰一起来到总经理办公室。总经理先对哈里说：三分钟后，哈里和约翰一起来到总经理办公室。总经理先对哈里说：“你先在这里休息一下吧！你先在这里休息一下吧！” 然后又对约翰说：然后又对约翰说：“公司打算预订一批土公司打算预订一批土豆，你去看一下哪里有卖的。豆，你去看一下哪里有卖的。” 四十分钟后，约翰回来了，向总经理汇四十分钟后，约翰回来了，向总经理汇报：报： “二十公里外的二十公里外的集农蔬菜批发中心集农蔬菜批发中心有三家卖土豆的。有三家卖土豆的。” “其其中两家都是中两家都是0.90美元一斤，只有一家老头卖的是美元一斤，只有一家老头卖的是0.80美元

32、一斤。美元一斤。 ” “我看了一下他们的土豆，发现老头家的最便宜，我看了一下他们的土豆，发现老头家的最便宜， 而且质量而且质量也最好，因为他是自己农园里种植的。也最好，因为他是自己农园里种植的。” “如果我们需要很如果我们需要很多的话，价格还可以更优惠一些，多的话，价格还可以更优惠一些， 并且他们家有货车，可以并且他们家有货车，可以免费送货上门。免费送货上门。” “我已经把那老头带来了，就在公司大门我已经把那老头带来了，就在公司大门外等着，外等着， 要不要让他进来具体洽谈一下？要不要让他进来具体洽谈一下？” 总经理说总经理说道道:“不用了，你让他先回去吧！不用了，你让他先回去吧！”（西红柿和黄

33、瓜）（西红柿和黄瓜）于是，约翰就出去了。于是，约翰就出去了。 这时，总经理看着在办公室里目瞪口呆的哈这时，总经理看着在办公室里目瞪口呆的哈里，问道：里，问道：“你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职你都看到了吧！如果你是总经理，你会给谁加薪晋职呢？呢？” 哈里惭愧地低下了头。哈里惭愧地低下了头。著名投资专家约翰著名投资专家约翰坦普尔顿通过大量的观察研究，得出的坦普尔顿通过大量的观察研究，得出的一条很重要的真理一条很重要的真理”多一盎司定律多一盎司定律”（一盎司只相当于（一盎司只相当于1/16磅磅 ）。他指出，取得突出成就的人与取得中等成就的人几乎做了同他指出，取得突出成就的人与取得中等

34、成就的人几乎做了同样多的工作，他们所做出的努力差别很小只是样多的工作，他们所做出的努力差别很小只是“多一盎多一盎司司”。但是，我们往往缺少的却是。但是，我们往往缺少的却是“多一盎司多一盎司”所需要的那所需要的那一点点责任心、一点点决心、一点点敬业的态度和自动自发一点点责任心、一点点决心、一点点敬业的态度和自动自发的精神！的精神！获得成功的秘密在于不遗余力加上那一盎司！获得成功的秘密在于不遗余力加上那一盎司！ 多多一盎司会使你最大程度的展现自己的工作态度、最大一盎司会使你最大程度的展现自己的工作态度、最大限度的发挥你的天赋，让自身不断升职，让你理直气限度的发挥你的天赋，让自身不断升职，让你理直气

35、壮的对老板大喊：壮的对老板大喊： “加薪加薪!” 其实真到那一天，金钱、荣誉、其实真到那一天，金钱、荣誉、成功都会自己跑到你的面前，成功都会自己跑到你的面前， 就是缘由你多加的那一盎司！就是缘由你多加的那一盎司！提提 示示有执行力的人的特色有执行力的人的特色-从你的团队中挑出他们从你的团队中挑出他们 自动、自发自动、自发 注意细节（案例）注意细节（案例） 为人诚信、负责为人诚信、负责 善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变 乐于学习、求知乐于学习、求知 具有创意具有创意 韧性韧性对工作投入对工作投入 人际关系（团队精神）良好人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈求胜欲望强烈 所有细节都可行才

36、不会成为 -马歇尔计划案例案例 ：给猫挂铃铛：给猫挂铃铛 ： 有一群老鼠开会，讨有一群老鼠开会，讨论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些细节问题却无从解怎样才能挂得上呢？这些细节问题却无从解决。于是，决。于是， “给猫挂铃铛给猫挂铃铛”

37、就成了鼠辈空话，就成了鼠辈空话，人类笑谈。人类笑谈。 点评：任何一个战略决策和规章法案，都要想点评：任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可到细节，重视细节。任何对细节的忽视，都可能导致决策失误，更无从谈到执行。能导致决策失误，更无从谈到执行。分分 析析 执行力不佳的执行力不佳的8大原因大原因 1、管理者没有常抓不懈、管理者没有常抓不懈虎头虎头蛇尾。蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严、管理者出台管理制度时不严谨谨 朝令夕改。朝令夕改。 3、制度本身不合理、制度本身不合理缺少针对缺少针对性、可行性。性、可行性。 4、执行的过程过于繁琐、执行的过程过于繁琐囿于囿

38、于条款，不知变通。条款，不知变通。 5、缺少良好的方法、缺少良好的方法不会把工不会把工作分解汇总。作分解汇总。 6、缺少科学的监督考核机制、缺少科学的监督考核机制没人监督，也没有监督方法。没人监督，也没有监督方法。 7、只有形式上的培训、只有形式上的培训忘了改忘了改造人的思想与心态。造人的思想与心态。 8、缺少大家认同的企业文化、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。没有形成凝聚力。 企业需要一个执行型的企业需要一个执行型的领导人和一批执行型的管理者领导人和一批执行型的管理者 要打造一种执行力企业要打造一种执行力企业文化，还要建构一个执行力文化，还要建构一个执行力团队团队 。 案例：联想案例：

39、联想 联想的执行者联想的执行者联想从默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样联想从默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然的成就并非偶然,而是主要取决于两大基本因素：第而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联第二点是联想强大的组织能力和执行能力。想强大的组织能力和执行能力。 联想强大的组联想强大的组织和执行能力主要通过其制度的刚性来体现，织和执行能力主要通过其制度的刚性来体现， 使组织的制度落到实处。使组织的制度落到实处。 联想文化的第一个阶联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。段被称作制度文化，即斯巴

40、达方阵文化。 所谓所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：斯巴达方阵文化有两个主要特点： 强调集体力强调集体力量和强调制度执行的刚性。量和强调制度执行的刚性。 这种文化建立伊始，这种文化建立伊始， 从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，员工， 都在矢志不渝的遵守这种文化，都在矢志不渝的遵守这种文化， 贯彻这贯彻这种文化。种文化。以身作则柳传志以身作则柳传志 ： 开会迟到也罚站。开会迟到也罚站。 联想在联想在 1999 年进行年进行 ERP 改造时，他说：业务部门不积极执行，使流改造时，他说：业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。长此下去，联

41、想必将瘫痪。最后柳传志不程设计的优化无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP 以保全既得利益以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒： “(ERP)必须做好，必须做好， 做做不成，不成， 公司会受很大影响，公司会受很大影响， 但我会把李勤但我会把李勤(当时的联想集团副总裁当时的联想集团副总裁)给干掉！给干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做做 不好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆不好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆和郭为干掉！和郭为干掉

42、！”“”“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。人。”柳传志认为，柳传志认为， 立下的规矩是要遵守的。立下的规矩是要遵守的。 “联想联想”一贯纪律严明。譬如，开会迟到罚站制度，无一人例外。一贯纪律严明。譬如，开会迟到罚站制度，无一人例外。柳传志自己也被罚过三次。柳传志自己也被罚过三次。“联想联想”规定，迟到不请假就一定要罚规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。柳传志说：只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺

43、尴尬的事情，开小会罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。的时候，你得独自站着。 更大的会场，你迟到了，会都停开，全体更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站人员静默，都看着你站 1 分钟。分钟。” 而第一个被罚站的人，是柳传志的一个而第一个被罚站的人，是柳传志的一个老领导，他撞到了枪口。柳传志印象深刻：老领导，他撞到了枪口。柳传志印象深刻：“我说，完了我到你家给你站我说，完了我到你家给你站 1 分钟！分钟！他站了一身汗，我坐着也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。他站了一身汗，我坐着也一身汗。当时的确尴尬，但是制度必须严格执行。” 罚罚站，在中国目前

44、这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。但柳传志却严格执行站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。但柳传志却严格执行了，这变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。迟到罚站，柳传志本人了，这变成了联想的一种风格，也是联想成功的基因源。迟到罚站，柳传志本人也不搞特殊化。身教重于言传，能够身教时，明智的领导者往往一句话都不必说，也不搞特殊化。身教重于言传，能够身教时，明智的领导者往往一句话都不必说，反而能达到良好效果。反而能达到良好效果。 1一般公司的文化都是形而上、好高骛远的一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。抽象口号。2组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成组织成员对贯彻

45、主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。自己担负的任务，没有强烈的意愿。3公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。常见问题常见问题 有执行力文化，不一定成功，有执行力文化，不一定成功，也许运气不好；也许运气不好； 但没有执行力，即使成功也但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。是运气，最后还是失败。 结结 论论分析分析 执行型管理者要做的执行型管理者要做的 7件事件事 1.了解你的企业和员工了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？你是否亲自参与企业

46、的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索的话，迫使手下思考问题，探索答案？答案？2.坚持以事实为基础坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织进行任何你是否可以确保在组织进行任何谈话的时候，都把谈话的时候，都把“实事求是实事求是”作为基准？作为基准？ 3.树立明确的目标和实现目标的树立明确的目标和实现目标的先后顺序先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标你是否集中精力在几个

47、重要目标上？上？ 你是否调整自己的视角，为组织你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？切入点并附带方法？4.跟进跟进 你是否没有及时跟进（案你是否没有及时跟进（案例），白白浪费了很好的机例），白白浪费了很好的机会？会？ 令行禁止（及时跟进）的陈峰：春令行禁止（及时跟进）的陈峰：春节开除违规飞行员节开除违规飞行员 海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活，海航集团公司董事长陈峰有过一段难忘的军旅生活， 军队中的严格管理、军队中的严格管理、 绝对的执行力绝对的执行力 等优良军风被他移植到现代

48、企业管理中来。等优良军风被他移植到现代企业管理中来。 遇到违纪违规遇到违纪违规的人和事，的人和事， 陈峰处理起来不留丝毫情面。陈峰处理起来不留丝毫情面。 一个给员工和外界印象颇深的一个给员工和外界印象颇深的故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月故事是：海航创建之初，两名到美国接受培训的飞行员，回来时已是腊月二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。二十九，便直接回家过春节，没按规定先回公司报到，结果立即被开除了。看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩看似不近人情，但陈峰说，公司的规矩建立不起来，会影响一大批人。惩少而教

49、多，这是严厉，也是善良。少而教多，这是严厉，也是善良。 海航还有这样的规定：如果飞机在飞行海航还有这样的规定：如果飞机在飞行过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁，过程中出现了事故，公司总裁立刻降为副总裁， 飞行部总经理就地免职，飞行部总经理就地免职，飞行员改行当搬运工。飞行员改行当搬运工。“我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、我不是为了惩罚而惩罚，而是教育，教育本人、教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。教育大家。对所有人严格，出发点是为将来好，为事业好。” 执行是没有执行是没有大小事之分的：所有事情，无论大小大小事之分的：所有事情，无论大小;所有人，无论职位高低，只要

50、是既所有人，无论职位高低，只要是既定的规则，都要执行。定的规则，都要执行。案例分析：企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，案例分析：企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的， 大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。 5.对执行

51、者进行奖励对执行者进行奖励 你是否赏罚分明（案例），让你是否赏罚分明（案例），让员工对公司做出更大的贡献或员工对公司做出更大的贡献或只造成最小的损害？只造成最小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员你是否提拔真正有执行力的员工？工？优秀则赏、犯错责罚！康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。 员工甲员工甲 2

52、0 多岁，既有学多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，员工非常器重， 很快就让他担任了一个车间的副主任。很快就让他担任了一个车间的副主任。 员工甲在走向领导员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。时或者下班后猛吸几口

53、，以解烟瘾之苦。 一个偶然的机会，一个偶然的机会， 员工甲发现车员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处， 他个人认为这个地方不能算作工他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。的副总经理迎面撞上。 副总经理当时虽然没说什么，副总经理当时虽然没说什么， 但是很快从人力资源但是很快从人力资源部发出了三条通告：部发出了三条通告： 第一，免除员工甲车间副主任的职务第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款第二，罚款500元元

54、;第三，全厂公示。第三，全厂公示。 公告张贴之后，公告张贴之后， 在整个车间引起了巨大的反响，在整个车间引起了巨大的反响， 部部分员工认为公司的管理方式太过强硬，分员工认为公司的管理方式太过强硬， 采取的惩罚动作过大。但是，在这采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。 6.提高员工的能力和素质提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的

55、行为，你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？向他提供具体而有用的反馈？ 7.了解你自己了解你自己 你是否容忍与自己相左的观你是否容忍与自己相左的观点？点？ 你是否注意公司伦理，超越你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现你是否不够强势，姑息表现很差的员工？（案例）很差的员工？（案例）吴王与孙武练兵吴王与孙武练兵 孙子是春秋著名的军事家，来到吴国后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：孙子是春秋著名的军事家，来到吴国后，吴王把他当作上宾款待。有一天，吴王对孙子说：都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？孙子答：你给我兵，我就能带。

56、你都说你的军事理论很强，我想知道你能不能带兵打仗？孙子答：你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。无论什么人，你都能把他们训练成给我一支军队，我一定能把它训练成非常优秀的军队。无论什么人，你都能把他们训练成一支军队吗一支军队吗?吴王又问，孙子说：没问题。于是吴王指着自己的宫女说：你能把我这群宫女吴王又问，孙子说：没问题。于是吴王指着自己的宫女说：你能把我这群宫女训练成军队吗训练成军队吗?孙子说：你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。好，我给你孙子说：你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。好，我给你权力，限时三个时辰。吴王说。权力，限时三个时辰。

57、吴王说。 这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得很有趣，大家你这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得很有趣，大家你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新鲜好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。来，并让她们担任两队宫女的队长。 孙子开始练兵，他大声说道：大家停止喧哗，马上列孙子开始练兵，他大声说道：大家停止喧哗，马上列队站好，左边一队右边一队。但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子队站好，左边一队右边一队。但是没人听他的话，宫女和妃子还是在原地嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声说：

58、这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。也不着急，他大声说：这是我第一次说，大家没听明白，这是我的问题。 现在我第二次要现在我第二次要求你们列队。这些求你们列队。这些“女兵女兵”依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：我第一次讲依然没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又说话了：我第一次讲话大家没听明白，那是我的错话大家没听明白，那是我的错;第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍第二次没听明白，可能还是我的错。下面我开始说第三遍大家列队，左队站左边，右队站右边。第三次说话结束了，还是没人按照口令大家列队，左队站左边，右队站右边。第三次说话结束了，还是没人按照口令行事。孙子沉下脸来严

59、肃地说：第一次大家没听明白，是我的错误行事。孙子沉下脸来严肃地说：第一次大家没听明白，是我的错误;第二次大家也第二次大家也没听明白，还是我的错没听明白，还是我的错;但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个但是，第三次没听明白就是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，立刻斩首。马上有士兵上来把那两个妃子抓了队长带到一边去，立刻斩首。马上有士兵上来把那两个妃子抓了 起来。这时，吴起来。这时，吴王赶紧对孙子说：不能这样王赶紧对孙子说：不能这样!我只是说着玩的，千万别动真的。孙子说：我只是说着玩的，千万别动真的。孙子说： 你是不是给我你是不是给我权力了权力了?现在军权在我手中，立刻斩首。

60、士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。现在军权在我手中，立刻斩首。士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。 见到这种见到这种阵势，众宫女马上肃然而立，而后，没用三个时辰，两个队列就已然成形了。阵势，众宫女马上肃然而立，而后，没用三个时辰，两个队列就已然成形了。 实操的办法实操的办法 “ 科学的程序科学的程序 ” 是执行的保障是执行的保障 目标本身一定要清晰（双向沟通）目标本身一定要清晰（双向沟通）。 （案例）（案例） -可度量、可考核、可度量、可考核、 可检查。可检查。 要有明确的计划和时间节点要有明确的计划和时间节点。（案例）。（案例） 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不