监理工程师合同管理知识点9

1、2013年监理工程师合同管理知识点第一部分（9）贯穿于三峡工程建设的合同管理制峡工程合同管理制贯穿于工程建设的始终。这一科学而务实的管理体系，是确保三峡工程得以顺利进行的法律保证。在这一体系下，三峡工程进行着有条不紊的建设，取得了令世人为之感叹的辉煌成就。而中国三峡总公司，也在这一过程中建立起以科学、理性、诚信、务实、以人为本为主要特色的企业文化。在这一体系下，中国三峡总公司高扬实事求是的大旗，因地制宜，以宽阔的胸怀吸收国内外优秀的管理经验为我所用。以创新和不断进取的精神，创造出独具特色的符合三峡工程建设实际的合同管理制。在这一体系下，合同管理作为组织、管理工程建设的主要手段之一，渗透于工程建

2、设设计、施工、监理等方方面面，创造出令人叹为观止的劳动生产率。伴随着这一管理体系的建立及实施，全体三峡建设者经历着向传统告别的痛苦和迎接新生的快乐。正如主管三峡工程建设和合同管理的副总经理曹广晶所言：转变观念、崇尚科学、实事求是、坚持创新，是三峡工程建设取得辉煌成就的重要思想武器。合同，作为约束甲乙双方的重要法律文本，在工程建设中所起的作用可谓举足轻重。然而，为建立起适合三峡工程建设实际的合同管理体系，并使这一体系真正发挥作用，全体三峡建设者经历了怎样的思想观念的转变历程？转变观念全新管理模式诞生的必然前提1994年12月14日，举世瞩目的三峡工程正式开工。党中央、国务院确定，三峡工程采用工程

3、项目业主负责制和国家宏观调控有机结合的建设管理体制。三峡工程的业主是中国三峡总公司，工程实行项目法人责任制为中心的招标承包制、工程监理制和合同管理制的运行机制。而此时，国内的招投标法尚未出台。无疑，以业主负责制、招标投标制、工程监理制、合同管理制为主要内容的三峡工程建设管理体制，是一种全新的管理模式。三峡工程合同管理从工程立项、招投标实施那天起，就开始了其漫长的旅程。如果将合同管理划分一下，它大致分两个阶段，第一阶段为合同的签订阶段，第二阶段为合同的执行阶段。三峡工程开工时，正处于我国社会主义市场经济的起步发展阶段，相关的法律、法规和各项规章处于尚不完善的时期。在这一时期中，国内工程建设的招投

4、标和合同实施曾出现了不合理的压价竞争和偏离合同的不公正倾向，从而阻碍了建筑市场健康有序地发展。此时，这些现象在三峡工程的招投标和合同签订过程中，也有所反映。作为业主，中国三峡总公司想通过招标引来国内一流的施工队伍，以确保三峡工程的质量、工期和投资控制。作为投标单位，当然希望通过竞标而参与到三峡建设之中。当时投标的施工企业的普遍的心态是：三峡工程是国家投资的重点工程，按以前的“惯例”，是不会让我们赔钱的；三峡工程规模巨大、举世瞩目，具有巨大的市场潜力，不管怎样，必须先拿到“入场券”。正是基于这样的心态，在三峡一期工程招标时，有些投标企业使出不合理压价竞争的“杀手锏”。为此，这些施工单位付出了相应

5、的代价。由于投标竞价和管理上的原因，合同成本控制相当艰难，个别项目甚至出现了亏损。据参与三峡工程建设的三七八联营总公司副总经理兼总经济师陶思江介绍，三七八联营总公司在三峡一期工程施工中，就出现了亏损。面对投标企业的低价策略，中国三峡总公司如果盲目低价地与中标企业签订合同，势必增加执行合同的难度，势必将风险压向施工企业。而施工企业如果低价中标，要么向业主提出补偿，要么为保盈利而偷工减料，要么只有选择亏损。对此，中国三峡总公司认为：为确保三峡工程质量、工期、投资控制目标的全面实现，维护合同的严肃性和客观性，必须解放思想，转变观念。工程报价是确定中标企业的重要考核指标，但决不是唯一的标准。在考虑投标

6、企业合理报价的同时，还要引入施工技术、商务、管理等全方位的竞争因素，争取签订合同的甲乙双方实现共赢。通过专家评标、定性分析、定量评分、综合评议、择优推荐、测算标底、取评标基准价综合计算等办法，确定合理报价，从而在制度、机制及操作方式上，有效地杜绝了非理性竞争的发生。无疑，这场转变思想观念的过程带给三峡工程的是更加的科学和理性，它是确保三峡工程以“四制”为代表的全新管理模式得到落实的必然选择。在这一过程中，中国三峡总公司尝到了创新所带来的乐趣和硕果，为三峡工程的顺利建设，打下了坚实的基础。而那些来三峡投标的企业和单位，也在这一过程中领悟到了社会主义市场经济的真谛。我国工程建设监理在分包模式中存在

7、的问题在我国的建筑市场上，总分包模式相当普遍，其在工程建设中发挥着重要的作用。然而，工程建设监理在总分包模式中还存在许多问题，监理工程师在分包合同中的地位和作用还不规范，甚至存在着误区。（1）采用的总分包合同文本不规范。一方面，业主和承包商签订的总承包合同，很少选用国际上通用的合同文本，大多是双方自己拟定的文本，很不规范。即使是采用建设工程施工合同（GF910201）文本，其中涉及监理工程师的条款也很少，有很多缺陷。另一方面，总承包商和分包商签订的分包合同，因国内尚无示范文本可参照，实际上是更加简单和随便，更无规范可言。这样，监理工程师在总分包模式中的地位和作用便无据可寻。（2）总承包商未承担

8、相应的义务。由于分包商直接向总承包商负责，总承包商要承担分包商的过错责任，因而总承包商有义务和责任对分包商的活动进行管理。我国建设工程施工现场管理规定第9条作出明确规定：“建设工程实行总包和分包的，由总包单位负责施工现场的统一管理，监督检查分包单位的施工现场活动。分包单位应当在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施。”然而，有相当多的总承包商对分包商的施工活动撒手不管，或者象征性地派一两个人值班。实际上，这些承包商根本就没有要承担总承包商的义务管理分包商施工活动的思想和意识。（3）监理工程师充当分包现场管理者角色。由于承包商包而不管，分包现场相对较乱，监理工程师常常“挺身而出”，直接和分包商“交涉”：关于质量问题、关于进度问题、关于现场管理问题等等。于是乎，监理工程师成了分包现场的“管理者”。承包商美其名曰：“有了监理，我们就放心了。”此言有二，一则推卸了管理责任，二则请来了无偿的“代理者。”我国监理工程师在分包合同中的地位和作用不规范，一方面，分包工程牵涉了监理工程师过多的精力，不利于对项目总体目标的控制和管理，同时也不符合国际惯例；另一方面，承包商在分包工程上职责不清，包而不管，极易发生工程事故，同时也不利于我国监理工程师对工程承包合同的规范化管理水平的提高。更为重要的是，这样下去，不利于我国建筑市场的规范化发展，不利于和国际建筑市