紧密围绕集团发展战略

1、紧密围绕集团发展战略积极构建人力资源战略性管理体系北京二商集团党委常委、人力资源开发与管理部部长 祝明京内容提要：当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源因素了。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建战略性企业人力资源管理体系是企业成功发展的决定性要务，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。本文结合北京二商集团发展实际，深入探讨战略性人力资源管理与集团发展战略的关系，从明确本内容、建立理念、制定规划、打造队伍、构建平台五个方面详细阐述构建人力资源战略性管理体系的重要意义和途径。关键词：企业发展战略 人力

2、资源 管理体系集团第一次党代会理清了发展思路，确立了“双百亿、翻一番”、把北京二商打造成中国食品产业强势集团的宏伟战略目标, 通过先进性教育活动，这一奋斗目标进一步深入人心，鼓舞了士气，凝聚了力量，集团系统内形成了干事创业、争创一流业绩的良好氛围。面对集团大发展快发展的大好形势，大家的思想都非常清醒地深刻认识到：集团战略规划的实施，对各类人才的需求是空前迫切的，而现实状况又是匮乏的。为此，必须把人力资源管理上升到人才资本管理，并作为企业战略决策管理的一部分，从战略的角度对人力资源进行规划，提高企业人力资源管理水平，从而搭建人才辈出的平台，充分激发出员工的内在潜力，提高人力资本的价值，支持集团的

3、可持续发展，促进集团战略目标实现。一、深刻认识战略性人力资源管理与集团发展战略的关系（一）战略性人力资源管理基于集团战略。集团党代会报告提出人才强企战略并明确指出：要根据需求构造一支结构合理、素质优良、精干高效的人才队伍，为集团发展提供强有力的支撑和保证。坚定不移地走人才强企之路，制定并实施人才队伍建设规划，重点抓好培养、吸引、使用三个关键环节。切实加强出资人代表、经营管理者、科技人才、思想政治工作者和高技能人才等五支队伍建设。这说明战略性人力资源管理基于集团发展战略并已成为其中的重要组成部分。（二）人力资源是集团战略实现过程中的决定因素。比尔盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿

4、走，微软将变成一个无足轻重的公司。这充分说明人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使企业内现有人力资源发挥更大的效用，支持企业战略目标的实现，是我们必须认真考虑的战略性问题。战略性人力资源管理作为集团战略重要的有机组成部分，包括了企业通过人来实现战略目标的各个方面，如下图所示。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的产品，经营好自己的产品，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的

5、保证。另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。（三）与时俱进，实现战略性人力资源管理。目前，集团系统内许多企业的人力资源部门更多的是扮演着传统人事部门的角色，甚至名称还是组织人事部，主要的工作还是日常的人事管理、薪资处理、报表等行政服务性管理和职能管理工作。这与现代企业制度的要求很不适应，也不能满足为推进集团发展战略而进行有效的人力资源开发与管理需要。而与集团发展战略相适应的是人才强企战略，也就是战略性人力资源管理。战略性人力资源管理与传统的人事管理存在明显的区别

6、，这种区别存在于管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域。战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现企业战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现企业目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织（企业）联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。二、构建战略性人力资源管理体系，履行人力资源开发与管理职能（一）明确战略性人力资源管理体系的基本内容。战略性人力资源管理不是一个概念，而是一个有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资

7、源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如下图所示。战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。（二）建立以人为本的人力资源管理核心理念。人力资源是一切资源中最宝贵的资源，企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的。我们应当鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力的前提是重视人本身，把人力提升到资本的

8、高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，使人力作为资本要素参与企业价值的分配。开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。（三）制定实现人和战略匹配的人力资源规划。根据集团党委要求，结合集团战略行动规划，加紧制定人才行动规划。在行动规划的制定过程中，要吸取现代企业战略管理研究和战略

9、管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注集团战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和集团的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确集团人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与集团未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。（四）细化并发挥战略性人力资源管理四大核心职能，打造集团战略所需的人力资源队伍。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、

10、人力资源评价和人力资源激励四方面职能。为配合集团人才规划的实施，我们在对集团系统原有人才管理办法进行充分调研分析的基础上，积极探索出台适应集团战略要求的新的人才管理办法，从而构建科学有效的 “吸引、培养和使用”三个关键环节为主的人力资源管理机制，如下图所示。力求通过实施集团人才管理办法使集团系统人力资源的管理逐步实现规范化、标准化，从而真正发挥人力资源管理的四大核心作用，打造集团战略所需的人力资源队伍。 一是实现人力资源配置标准化。根据集团及各出资企业发展对不同人才的需要，按照人才管理的原则，严格遵循选人用人的标准和程序，并基于集团的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对集团系统人力资

11、源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足集团企业需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。二是实现人力资源开发和培养规范化。根据集团发展对人才高素质的要求，对集团现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足集团战略的需要。根据集团战略需要进行有针对性地人才培训，加快后备人才的培训，加大人才储备总量并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和企业保持同步成长。三是实现人力资源考核与评价标准化。根据分层分类管理的原则，按照不同的考核标准，对集团员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证集

12、团的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为集团对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是实现人力资源薪酬与奖惩规范化。按照集团人才管理的原则，采取不同的薪酬和奖惩方式，依法、科学规范运作。依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为集团企业创造价值的基础上实现自己的价值。（五）积极构建战略性人力资源管理的基础平台，为实现人力资源战略性管理提供组织保证和专业能力。有效建立战略性人力资源管理职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专

13、业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。一是打造人力资源专业队伍，为构建战略性人力资源管理体系提供人才保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对主管领导参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。二是创造合理的组织环境，为构建战略性人力资源管理体系提供重要外部条件。要从集团战略出发，设计出一套适合集团战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根

14、据集团企业外部环境进行优化，为集团构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。三是加强人力资源专业化建设，为构建战略性人力资源管理体系提供专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据集团战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。四是加强人力资源基础建设，为战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系

15、统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行等等。总之，面对新形势新任务，我们应当把握战略性人力资源管理与传统的人事管理相比发生的“质”的飞跃，努力使人力资源管理的规划和策略与集团的经营战略相契合，将“人”作为核心资源，纳入企业管理决策当中，充分发挥人力资源管理职能，给集团的整个管理注入生机和活力，确保集团战略目标的顺利实现。参考文献人力资源管理（第九版） （美）德斯勒 著，吴雯芳，刘昕 译      人民大学出版社      2005年09月  人力资源管理流程设计