凯恩集团薪酬与考核评价设计思路

1、上海共图企业管理咨询有限公司1凯恩集团薪酬与考核评价体系优化设计方案（初次讨论稿）上海共图企业管理咨询有限公司上海共图企业管理咨询有限公司2003年年9月月上海共图企业管理咨询有限公司2一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断二、凯恩薪酬考评基本思路二、凯恩薪酬考评基本思路三、工资总额的确定三、工资总额的确定四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价五、薪酬模式与薪酬结构设计五、薪酬模式与薪酬结构设计六、绩效考评六、绩效考评上海共图企业管理咨询有限公司3一、凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断：薪酬薪酬的结构为：岗位工资+技能工资+工龄工资。（薪酬工资）现状问题技

2、能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。“由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。 就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额：比如电池厂按1：2：2的系数（基层1000，则部长2000，副总4000，总经理8000），基准工资额的确定与销售额挂钩。特材公司：一般岗位1，可替代的岗位0.85，突出1.2，骨干1.4，中层副职1.7，正职2。科室以各个车间的平均数作为基数 。岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类

3、太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况；没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”；每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。“现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的人，根本起不到管理和决策的作用”上海共图企业管理咨询有限公司4凯恩薪酬考评体系的现状及初步诊断考评对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。现状问题干多干少一个样，干与不干一个样。对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。没有针对处于

4、不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。上海共图企业管理咨询有限公司5美国上市公司薪酬考评效果的调查结果指标缺乏薪酬考评系统具备薪酬考评系统总体股东投资回报率2.3%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额 $126,100$169,900数据来源：2001年Hewitt调查总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统总的说来，凯恩还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。

5、会对公司的经营和发展带来影响。上海共图企业管理咨询有限公司6图图1一个完整的薪酬考评系统应包括如下内容：二、凯恩薪酬考评基本思路二、凯恩薪酬考评基本思路上海共图企业管理咨询有限公司7共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路共图对凯恩集团薪酬与考核评价体系设计的基本思路 1、建立一套规范的薪酬体系,科学地确定工资总额。在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对凯恩发展的贡献等确定具体的薪酬数额。2、建立起以岗位工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资作为补充；（

6、薪酬评价）3、把每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统：建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。4、建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统：每个岗位对应的工资级档，要基于该岗位的工作职责、工作能力、任职条件等诸多因素来综合确定，要针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。上海共图企业管理咨询有限公司85、把评价与考核分开：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的

7、任职者实际可以拿多少钱。6、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。7、定性考核和定量考核相结合：行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。8、固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合：所有员工的收入都由固定的收入（基本工资+岗位工资）和浮动的收入（考核工资+年终奖金）构成。此外，对公司的要职要员将实行“贡献年薪制”，在年终以奖金的形式发放年薪。同时，为了体现对高管人员和重点技术人员的长期激励，公司将考虑授予一定的股权。上海共图企业管理咨询有限公司9薪酬决定因

8、素薪酬决定因素工资总额薪酬工作分析和岗位评价绩效考核凯恩薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开上海共图企业管理咨询有限公司10三、工资总额的确定三、工资总额的确定上海共图企业管理咨询有限公司11具体的工资总额确定办法需要与凯恩讨论确定。这里先举例说明：由于工资总额是刚性的，要维持一定的水平，故以某一年（2002年）为基数，比如A0，那么，从2003年开始，工资总额A为：AA0（1增长系数r）.共图认为，对增长系数的确定，必须基于不同分子公司的发展现状，基于集团自身的成长阶梯，基于分子公司在集团竞争战略中所处的地位来确定。（薪酬管理）上海共图企业管理咨询有限公司12成长阶梯企业必须对三个

9、发展层面进行均衡管成长阶梯企业必须对三个发展层面进行均衡管理理 利润 投资资本回报 销售收入 净现值 选择方案价值衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工 财务 机会 价值激励理念利润利润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安排时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位关键成功因素 完整的能力基础 通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力上海共图企业管理咨询有限公司13对凯恩来说，特材公司、天骄数码的运作属于第一层面的内容，电池公司、房地产公司的运作属于第二层面的内容。所以，在工资总额的确定上

10、，共图认为应该基于不同层面上的企业设计不同的考核指标。对特材公司和天骄数码而言，假定利润的增长率为r1，投资资本回报率的增长率为r2，则两公司工资总额可按如下公司确定：特材公司：AA0（1r1*0.4+r2*0.6）天骄数码： AA0（1r1*0.6+r2*0.4）对电池公司和房产公司而言，假定销售收入的增长率为r1，净现值的增长率为r2，则两公司工资总额可按如下公司确定：电池公司：AA0（1r1*0.6+r2*0.4）（薪酬相关）房产公司： AA0（1r1*0.4+r2*0.6）上海共图企业管理咨询有限公司14四、工作分析与岗位评价四、工作分析与岗位评价上海共图企业管理咨询有限公司15什么是

11、工作分析？什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的工作分析的过程主要是调研，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： 工作分析的直接结果是。A、工作分析？工作分析？上海共图企业管理咨询有限公司16：人力资源部总经理 总裁职位说明书（样本）上海共图企业管理咨询有限公司17工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意一次对个

12、人的分析一次对个人的分析! !一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析! !一次绩效评估一次绩效评估! !上海共图企业管理咨询有限公司18B、岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估( (Job Evaluation)Job Evaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别上海共图企业管理咨询有限公司19共图评价因素设计原则共图评价因素设计原则 岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。在设计评价因素

13、时，共图遵循以下原则：1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。2、刚性因素与柔性因素有机结合3、因素设计要充分考虑到各类岗位对凯恩集团不同的价值贡献4、利用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化评价 上海共图企业管理咨询有限公司20工作职责企业文化塑造责任企业文化塑造责任员工素质提高责任员工素质提高责任事业开拓责任事业开拓责任成本费用控制责任成本费用控制责任指导监督责任指导监督责任组织协调责任组织协调责任计划决策责任计划决策责任工作影响责任工作影响责任知识技能学历学历职称职称实践经验实践经

14、验岗位技能岗位技能工作能力沟通能力沟通能力创新能力创新能力解决问题能力解决问题能力口头表达能力口头表达能力文字表达能力文字表达能力工作强度精力集中程度精力集中程度工作压力工作压力工作量工作量工作环境工作环境共图常用的评价因素：上海共图企业管理咨询有限公司21岗位级别结构岗位级别结构优点便于沟通和薪酬管理便于识别不同的岗位组群有助设计员工的职业发展通道有利于控制薪酬成本 最重要的是，有助于解决当官与当专家的等级差异问题，避免把一流的技术人员变成二流的管理人员。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。上海共图企

15、业管理咨询有限公司22工资级别工资级别部门经理部门经理专业人员专业人员一般员工一般员工16151413121110987654321分子公司总经理分子公司总经理高级专业人员顾问级专家初级专业人员中级专业人员职员公司总经理副总经理二级经理公司公司职位等级分布（举例）职位等级分布（举例）上海共图企业管理咨询有限公司23岗位评估专家小组成员的选择岗位评估专家小组成员的选择小组成员必须代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等小组成员须接受相关岗位评估方法的培训岗位评估专家小组的角色岗位评估专家小组的角色方案和体系公正

16、性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评估作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评估结果达成客观、一致的意见人力资源部的角色人力资源部的角色在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能在凯恩，目前我们以项目小组来完成该角色职能分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评估结果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果记录最终的岗位评估结果对新老岗位评估专家小组成员进行培训及知识更新上海共图企业管理咨询有限公司24五、薪酬模式与薪酬结构设计五、薪酬模式与薪酬结构设计上海共图

17、企业管理咨询有限公司25薪酬模式我们拟设计如下的统一薪酬模式：我们拟设计如下的统一薪酬模式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终效益奖年终效益奖 月收入月收入=基本工资岗位工资月度考核系数基本工资岗位工资月度考核系数+津贴津贴不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现薪酬体系设计的基本原则是“内部具有公平性，外部具有竞争力。”上海共图企业管理咨询有限公司26薪酬结构设计：许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资

18、、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。上海共图企业管理咨询有限公司27为此，共图建议设计一项“基本工资”来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。基本工资的确定可考虑以下方面的内容：学历与岗位技能相关的专业技术职称。与岗位相关的工作经验（包括

19、社会相关工作经验）公司服务年限上海共图企业管理咨询有限公司28绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。上海共图企业管理咨询有限公司29六、绩效考评上海共图企业管理咨询有限

20、公司30绩效考评简介绩效考评简介 绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。上海共图企业管理咨询有限公司31绩效考评简介绩效考评简介 绩效考评包括

21、对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。绩效考评的目的绩效考评的目的晋升、离职及调职的决定；组织对员工绩效评估的反馈；个人以及整个组织在达到较高层组织目标方

22、面相对贡献的评估；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；评估培训与发展决定成效的标准；工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容考评与薪酬挂钩是精细化管理的重要内容上海共图企业管理咨询有限公司32下面介绍共图常用的考核方法，以供大家讨论。下面介绍共图常用的考核方法，以供大家讨论。 将考核从时间跨度上分为月度考核和年度考核，将考核从时间跨度上分为月度考核和年度考核，年度考核即为月度考核年度考核即为月度考核的累积结果。的累积结果。薪酬标准以年收入为考察对象，基本模式

23、如下： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终效益奖年终效益奖月收入月收入=基本工资岗位工资月度考核系数基本工资岗位工资月度考核系数+津贴津贴1、岗位工资：、岗位工资：以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为2、基本工资：、基本工资：基本工资按学历、职称、工作经验等综合因素评定等级3、年终效益奖：、年终效益奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定 4、津贴四、津贴四金补贴节假日福利+加班工资+特殊工作环境补贴+上海共图企业管理咨询有限公司33年终奖的确定机制年终奖的确定机制设某公司（或部门）的年度工资

24、总额为A（由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的特殊激励将在后面讨论）， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为： （A-B）90% 员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：（A-B）90% / B； 假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为： S（A-B）90% / B这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：这样的薪酬机制体现了这

25、样的一个思想：员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有锅里有了，碗里才会有”。上海共图企业管理咨询有限公司34考评应考虑的具体因素考评应考虑的具体因素 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精 神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规 范等柔性因素纳入到考核因素中2、刚性因素与柔性因素有机结合3、行政、管理部门以柔性因素考核为主, 经营性部门（子公司）考核 以刚性因素为主4、利

26、用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化考核5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核 的累积结果 这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每个大类根据需要再进行细分类。每个大类根据需要再进行细分类。 上海共图企业管理咨询有限公司35考核因素及权重考核因素及权重 考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为100分考核制这三部分的考核因素对于非经营类人员（考核指标往往很难量化）和经营类人员（考核指标很多可以量化）的权重分布各不相同，非经营类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职

27、责为主，经营人员不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求，但以效益考核为主三大部分的考核因素在非经营类人员和经营人员的权重分布如下（注：只是初步考虑，只是为了举例说明）： 公共考核部分 岗位考核部分 效益考核部分 非经营类人员 3 7 0 经营类人员 15 25 60 上海共图企业管理咨询有限公司36公共考核部分因素设计公共考核部分因素设计 因素选择释义（1）思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。（2）团

28、队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（3）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力（4）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。（5）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。（6）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付（7）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。上海共图企业管理咨询有限公司37对集团的要职要员（特别是分子公司的总

29、经理），除了按照上面的方式获得年收入外，共图建议，应考虑对其实行“贡献年薪制”。“贡献年薪制”9级3档9级2档9级1档8级3档8级2档8级1档优秀 良好 一般 30 22 18 25 18 12 22 15 10 18 12 8 15 10 6 12 8 4单位：万元上海共图企业管理咨询有限公司38之所以设计这么一种“贡献年薪制”，是因为基于前面的年收入模式，对公司总经理等要职要员来说，他们实际获得的收入可能不足以体现他们对集团的贡献，也可能会低于他们目前的实际收入，所以设计这么一类收入作为对他们的补偿。根据前面假定的工资体系，可以享受年薪的是八级以上的人员。这就意味着不仅仅是总经理，同时包括重要的技术骨干（其岗位定级在八级以上），一样可以享受年薪，从而体现集团对所有要职要员的激励。这样一来，这类人员的年收入结构为：年收入年收入= =月收入之和月收入之和+ +月度考核工资年终效益奖月度考核工资年终效益奖+ +贡献年薪。贡献年薪。前面三项的计算公司与一般员工相同。由于年终效益奖是基于工资总额来确定，为了使贡献年