绩效管理与绩效考核综述

1、第7章 绩效管理与绩效考核学习目的：了解：绩效管理的意义熟悉：绩效管理的步骤；绩效考核的内容；绩效考核的方法。掌握：绩效的定义、特征；绩效管理的内容。方案学时：4学时根本概念：绩效、绩效管理、绩效考核第7章 绩效管理与绩效考核主要内容：7.1 绩效管理概述7.2 绩效管理的组织与实施7.3 绩效考核概述7.4 绩效考核的方法7.1 绩效管理概述广义的绩效两层含义：一是指整个组织的绩效；二是指员工的绩效。本章指的是员工的绩效。1、绩效的含义组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。员工绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被考核的工作业绩、工作

2、能力和工作态度的总和。对该概念的理解：1绩效是基于工作而产生的。2绩效要与组织的目标有关。3绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结果。4绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。7.1 绩效管理概述2、绩效的特征一般来说，绩效具有以下3个主要特征：1多因性员工绩效受多种因素影响：知识、能力、鼓励、环境、意愿等。2多维性员工的绩效可以从多个维度或多方面考核，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。3动态性员工的绩效并不是固定不变的，随着时间、员工能力、员工意愿、环境、组织目标等的变化，绩效是会发生变化的。7.1 绩效管理概述绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信

3、息，定期对员工的绩效目标完成情况作出考核和反响，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。1、绩效管理的内容2、绩效管理的目的1战略目的促进组织战略目标实现；2管理目的为其他管理提供信息；3开发目的开发员工绩效计划绩效考核绩效沟通绩效反馈7.1 绩效管理概述 1、有助于提升企业的绩效企业绩效是以员工绩效为根底而形成的。2、有助于保证员工行为和企业目标的一致通过绩效制度的价值导向。3、有助于提高员工的满意度成就感、尊重需要等。4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理7.2 绩效管理的组织与实施绩效管理的实施步骤归纳为四个阶段：准备阶段、实施阶段、反响阶段、运用阶段准备阶段需要确

4、定员工的绩效目标和绩效考核周期。1、绩效目标也叫绩效考核目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进展绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。1绩效内容员工在绩效考核期间应当做什么样的事情。包括绩效工程、绩效指标1绩效工程是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进展考核：工作业绩、工作能力、工作态度。2绩效指标绩效工程的具体内容，对绩效工程的分解和细化。比方分析判断能力、沟通能力、客户投诉率等。7.2 绩效管理的组织与实施2绩效标准员工应当怎样做或者做到什么样的程度。如“产品合格率到达98%绩效目标应当具备以下五个方面的要求：SMART原那么

5、SSpecific绩效目标必须是具体的MMeasurable绩效目标必须是可衡量的AAttainable绩效目标必须是可以到达的RRelevant绩效目标必须是相关的TTine-based绩效目标必须是以时间为根底的7.2 绩效管理的组织与实施2、绩效考核周期也称绩效考核期限，是指多长时间对员工进展一次绩效考核。在多长的期限内对员工进展绩效考核确定绩效考核周期需要考虑：1职位的性质容易确定工作绩效的，周期短；工作绩效对组织整体绩效影响大的，周期相对短便于及时发现问题，并改正。2指标的性质性质稳定的指标如“业务完成量就比“客户投诉率稳定，周期相对长。3标准的性质考核周期的期限，是有利于员工通过努

6、力实现绩效标准的。7.2 绩效管理的组织与实施实施阶段，主要完成绩效沟通和绩效考核两项。1、绩效沟通绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进展交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。绩效沟通的成功标准之一就是员工顺利采纳管理者的意见和建议。2、绩效考核绩效考核是指在考核周期完毕时，选择相应的考核参与者，采用科学的方法，收集相关的信息，对员工完成绩效目标的情况作出评价。绩效考核的作用：对过去奖惩的依据；对未来调整的依据。主要工作：确定考核参与者、考核方法7.2 绩效管理的组织与实施1确定考核参与者360度考核被考核人下属外聘专家同事公众供应商客

7、户间接上级直接上级7.2 绩效管理的组织与实施2考核方法7.4中讲3绩效考核中常见的误区1绩效考核目的不明确2绩效考核贯彻力度较弱3绩效管理导向选择不合理4关键业绩指标空泛化5考核工具选择的随意化6对国际新理念盲目跟从7考核角度的片面性8考核结果应用的局限性9绩效考核体系的片面性防止绩效考核误区应采取的措施：1建立完善的绩效目标体系2选择恰当的考核主体3选择适宜的考核方法4对考核主体进展培训7.2 绩效管理的组织与实施绩效考核的最终目的是为了能够发现员工在工作中的缺乏之处，与之进展沟通，作出考核和绩效改进的建议，以提高员工的工作绩效，保证员工的工作不偏离既定的绩效目标。绩效反响主要包括：1、根

8、据考核结果实施考评面谈2、根据绩效面谈制定绩效改进方案3、根据绩效改进方案进展绩效改进指导7.2 绩效管理的组织与实施在绩效面谈中，需要注意：1、管理者一定要摆好自己与员工的位置，管理者不是考核者或判断者，双方是平等的。2、通过正面鼓励或者反响，关注和肯定员工的长处。3、要提前向员工提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核结果是否适宜。5、针对员工行为考核的结果，为员工考虑本年度的开展方案。7.2 绩效管理的组织与实施发现员工绩效低下，首先要找到原因，原因可能来至于三个方面：1、环境因素2、组织因素3、个人因素找到原因后要针对原因提出绩效改进方案：

9、绩效方案应该包含三方面内容：1、明确改进目标。2、提出绩效改进具体方案。3、规定绩效改进的时间期限。绩效考核结果运用包括两个层次：1、直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策。2、对绩效考核结果进展分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据培训、薪酬调整、职位的调整等7.3 绩效考核概述绩效考核Performance Measurement是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的开展情况等，并将上述评定结果反响给员工的过程。绩效考核包含三个方面：1、对考核内容和影响变量的识别；2、对绩效做出判断和考核；3、对考核活动的管理。

10、7.3 绩效考核概述1、工作业绩考核绩2、工作行为考核勤3、工作能力考核能4、工作态度考核德1、客观原那么2、公正、公开原那么3、全面性原那么4、以工作为重点的原那么5、一致性原那么6、及时反响的原那么7、可操作性原那么8、长期化、制度化原那么公正一视同仁公开工作透明化。三个要求：1、公开考核目标、标准和方法2、评估的过程要公开3、考核结果要公开7.3 绩效考核概述1、在个人开展方面的作用 1可以作为员工确定自己开展方案的依据 2对员工具有鼓励作用2、在组织管理方面的作用 1改进组织工作的一个重要措施 2对员工进展奖惩的依据 3薪酬调整的依据 4岗位调整的依据 5培训决策的依据7.4 绩效考核

11、的方法按照不同标准进展不同划分1、以考核方法的设计与选择的角度为标准1工作行为考核法效劳员2工作成果考核法研发人员3工作特征考核法高层管理者7.4 绩效考核的方法2、以绩效考核指标的性质为依据 1客观考核法。有两类指标：1生产指标产量、销量、废品率等。2个人工作指标出勤率、事故率、违规违纪率等。客观绩效指标说明的重点是行为的结果，二不是员工的行为，绩效考核中测量的应是员工的个人绩效，而不是个人控制以外的因素。适用于一线体力劳动的员工。2主观考核法。可以是工作行为、个人品质、工作结果等等。主观考核可分为两类：1相比照较法同事之间比较，并排序。2绝对标准法用工作实际表现与工作标准比较。7.4 绩效

12、考核的方法1、比较法1个体排序法被考核员工不多，且从事的工作又是一样的情况下比较适宜。2配比照较法两两配比照较3任务比较法先选出一位典型员工，以他为标准，对其他员工进展考核。4强制比例法先确定几个绩效等级，并某一标准分配各等级的比例。如优、良、中、及格、不及格分别占10%、20%、40%、20%、10%ABCDE得分A00112B11114C10113D00000E000117.4 绩效考核的方法2、量表法1评级量表法如：考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否充分具备现任职务要求的基础知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力是否能充分能理解上级指示，干脆利落地完

13、成本职工作，不需要上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2判断力是否能充分理解上级意图，正确把握现状、随机应变、恰当处理A B C D E10 8 6 4 2表达力是否具备现任所要求的表达力，能否进行一般联络、说明工作A B C D E10 8 6 4 2交涉力在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力A B C D E10 8 6 4 27.4 绩效考核的方法2行为锚定考核法把量表评分法与关键事件法结合起来。步骤：1获取关键事件2建立考核等级3对关键事件重新加以分配4对关键事件进展评定5建立最终的工作绩效考核体系7.4 绩效考核的方法3行为观察量表法在考核

14、各个具体的工程时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来考核他的工作绩效。一般频率分为五个等级：从“几乎没有到“几乎总是。4混合标准测评法该方法在设计时先分解出假设干考核维度，为每一维度的好、中、差三等个拟定出一条典型表现的陈述句，然后把它们打乱，混杂无序地排列，使考评操作者不易觉察各陈述句是考评哪一维度等级的，因而使其主管猜测难以掺入。考核者只需要将被考核者的实际表现与这些绩效标准陈述句逐条对照评判，陈述句所描述的与被考核者表现相符的，后面画“0，优于陈述句所描述的画“+，不及所述的画“-，最后便可根据所给符号，较准确地判断该员工在各维度上应获得的分数。7.4 绩效考

15、核的方法3、描述法是指考核主体用表达性的文字来描述员工的工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。描述法分为:业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法，最具有代表性的是“关键事件法关键事件法记录对绩效有重大影响的事件积极的事件和消极的事件。优点：以事实为依据缺点：容易引起员工的抵触情绪7.4 绩效考核的方法4、目标结果法就是目标管理法。假设：绩效考核过程中的主观因素是可以被消除掉的。同时工作结果是衡量一个人为组织的有效性最为接近的指标。目标管理作为一种绩效评估工具的优点：1通过目标将员工的工作于组织的目标联系起来。

16、2通过指导和监控员工行为从而保证了工作的有效性，提高了工作绩效。3通过反响，使员工指导组织对他们的期望和要求是什么，从而引导他们将时间和精力投入到最大程度有利于组织目标的行为上。4它所依赖的是客观的、可以量化的绩效指标，因而比较公平和易于被管理者和员工承受。缺点：1尽管绩效考核目标是公正的和被认可的，但导致结果的原因是难以确定的。2由于该方法具有明显的导向性，很容易导致员工只将注意力集中到绩效中会被考核的那些方面，从而忽略不会被考核的方面。3恰当的目标不容易确定。7.4 绩效考核的方法5、质量法提高客户满意度是质量法的一个主要目标，所以，质量法的两个根本特征是：顾客导向性、对误差的预防性。质量法的倡导者认为，大多数公司的绩效管理系统都是与质量哲学不相符合的，原因是：1现有的大多数绩效管理制度都是根据数量而不是质量来衡量绩效的。2尽管雇员对于他们自己的工作结果好坏负有责任的，但他们对自己的结果却并不具有完全的控制权。3许多公司并不根据雇员对组织成功所作出的奉献的程度来与雇员分享成功所带来的经济报酬。4雇员的报酬与企业的经营结果没有联系起来。比方销售额、利润等常常被用来衡量员工的绩效，但事实上这些方面的结果员工是没有完全控制能