战略管理培训水务

1、战略管理培训水务战略管理培训水务战略管理培训“ 大多数失败的企业，其问题不是战略不好，而是执行不力 。” - 1999 “我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来” 杰克韦尔奇搭班子、定战略、带队伍。 -柳传志 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。 -张瑞敏引言引言战略三驾马车战略思维战略报告战略管理我们的思考我们的思考 我们的方案我们的方案 我们的行动我们的行动策 略观 念模 式 计划定 位战略5P战略思维战略是企业全局性的最重要的工作战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁，是填补现实与愿景的差距的手段战略是培养企业的核心能力战略是明确

2、重点工作战略是协调内部利益一致战略思维未来的战略深思熟虑的战略已实现的战略空想战略应急战略战略与战略管理战略： 做正确的事战略管理：正确的做事降低战略的水准 战略是点子 点子论 忽视艺术性 战略是一种技术 技术论 战略片面 为解决问题而制定战略 片面论 战略不足 凭经验制定战略 经验论 战略片面 战略制定非此即彼 对立论 战略僵化 战略一经制定就不改动 不变论 忽视内部能动性 外部力量对战略取决定性作用 决定论 战略片面 战略制定与低层员工无关 无关论 企业无战略指导 战略制定了但不实施 虚无论 企业无战略指导 战略可有可无 怀疑论 危 害 表 现 十伪论 战略误区十伪论战略管理与其历史 战略

3、管理就是一个组织对战略职能进行计划、组织、实施、监控的过程，或者说是战略制订、战略实施、战略保障、战略控制、战略总结的过程，围绕这些活动企业同时也要建立战略组织、战略流程、战略制度、战略绩效评价体系。预算长期规划 战略规划战略性公司管理20世纪30年代20世纪50年代20世纪60和70年代 20世纪80和90年代未来趋势：趋势：商品的稀缺性卖方市场瓶颈：生产发展可以预见趋势：趋势：商品的丰富性买方市场瓶颈：销售快速变化/不连续各种细分市场的不同发展各种细分市场的不同发展?公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的战略管理的必要性 如果企业不建立完整的战略管理体系，企业内部的其他职能管理，比如

4、人才如果企业不建立完整的战略管理体系，企业内部的其他职能管理，比如人才管理、流程管理都会受到影响，长期下去，甚至直接影响企业战略的实现。管理、流程管理都会受到影响，长期下去，甚至直接影响企业战略的实现。 没有完整的战略管理体系，企业的重大决策可能会出现失误，企业的发展方向可能难以明确，企业无法制订一个较好的战略方案。没有战略管理体系，企业的战略方案成为摆设，战略目标不能分解下去，战略行动不能落实。 规范化的战略管理有助于辨识重要战略议题，有助于公司目标形成，有助于有限战略资源的分配，有助于指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动，有助于预测组织的未来业绩，有助于高层管理人员思考轮廓的发展，有助

5、于高级和中级管理人员的评估。战略规划的内容和地位愿景战略目标业务，财务战略规划产品服务定位， 对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织， 岗位责任，业绩评估管理业务流程管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级战略规划的内容中西方企业战略管理对比战略规划战略规划 一般5-10年 战略目标明确，可以量化 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系 大多只制定短期经营目标 战略目标不明确 缺乏可执行的业务计划 缺乏效果评价体系 缺乏明确的竞争战略模式 过

6、分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)竞争战略模式竞争战略模式多角化战略多角化战略 全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础 盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业西方企业西方企业中国企业中国企业 成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异 在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻碍中国企业在未来竞争更加残酷，更加国际化的市场中的生存与发展。战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案选择战略管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源综合战略管理模型收集有关发 展战略的资料了解公司战略资源配置收

7、集有关政策、行业与竞争者的资料以及企业的经营管理资料建立模型进行分析结合企业提出的发展规划、目标，分析现有战略建立模型,提出多种发展战略方案研究、分析备选方案明确外部机会与威胁,了解内部优势和弱点提出企业基本发展方向与基本使命制定客户的发展战略建立模型,确定资源配置方案确定客户战略实施的内容建立模型,评价战略实施的效果确定实施效果以及改进的措施明确当前企业战略优势和劣势 识别当前的 公司战略 实施外部分析 实施内部分析 制定、评价、 选择战略 战略展望建 立目标体系 配置企 业资源 度量和评 价业绩 反 馈主要主要活动活动最终最终成果成果综合战略管理模型一、使命与愿景是公司未来的一幅前进蓝图，

8、是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价企业愿景体系与描述：愿景、使命和策略决定了企业的未来使 命愿 景我们想要我们想要我们能够我们能够我们可能我们应该我们需要我们应当我们应当未来策 略企业需要为之奋斗的理想使命愿景提供洁净生命之源，创造优美生活环境提供洁净生命之源，创造优美生活环境成为水务环境领域深受尊重的企业成为水务环境领域深受尊重的企业愿景与使命的宣传公司介绍公司介绍网站网站领导讲话领导讲话员工征文员工征文近日，珠海水务集团被评为中国城镇供排水行业突出贡献单位.据悉，这是我国供水企业的最高荣誉。 二、战略目标战略目标 财务目标目标体

9、系是跟踪公司业绩和进度的标尺制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价珠水集团的目标成为水务环境领域深受尊重的企业到2025年成为全国知名的水务环境企业集团用5年时间（2014年）成为具有核心竞争力的区域性大型综合水务环境企业集团中小型城市水务集团，规模较小，在供水业务方面有一定优势，在珠海本地经营愿景中期目标近期目标目前地位战略目标的设定谨慎还是冒进？案例：京东方战略目标将分解到年度目标业绩目标能力目标相关利益群体目标中期目标经营目标市场开发施工生产目标质量安全环境目标队伍建设目标机械配置目标多种经营目标战略规划目标精神文明建设目标2004年度目标能力 目标业绩目标能力目标相关利

10、益群体目标远期目标把公司的愿景把公司的愿景具体化！具体化！职能目标技术进步员工福利社会责任 规模型企业战略控股型企业 少业绩目标三、战略制订三、战略制订制定 战略计划战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价外部环境是否发生重大变化 否否否继续实施原有战略调整战略内部能力是否发生重大变化 企业期望是否发生重大变化 是是企业的战略不是一成不变的，要根据情况及时调整是行业变化市场变化市场能力能否发展分包能力提高投资能力与人才增加战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督质询/修改战略业务单元制订发展战略公司制订总体战略修正/批准

11、业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年初 半年 年底分析与改进分析与改进战略规划每年进行制订，形成制度一般来说，企业制订未来5年的规划董事会总经理/管理委员会经营发展部财务中心投资管理部依据提出整理分析初审核修改分析、制定战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策实施监督下属各业务经营单位提出公司远景和战略目标讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供企业内外部信息分解战略目标至主要职能部门及下属公司提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改功能战略修改业务战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未

12、通过内外部环境分析某企业战略管理流程战略制定是企业领导和子公司负责人共同思考并达成一致的过程是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到决策层面公司领导层污水处理业务负责人供水业务负责人固废业务负责人水产业链负责人内外部分析是制定战略的重要组成部分外部环境分析外部环境分析内部环境分析内部环境分析宏观经济环境行业分析市场分析竞争分析关键的成功要素风险和机遇核心能力优势与缺点能力 分析运作 分析综合综合资源 分析增长空间增长率竞争结构利润率产品结构区域市场分布市场结构分销渠道商业模式合作方式行业分析-行业报告结

13、构分析框架一、行业简介一、行业简介(一) 行业定义及范围界定 (二) 发展历史回顾二、宏观环境分析二、宏观环境分析（一）政策法律分析（法律、法规、政策）（二）经济分析（经济增长、货币与财政政策、利率、汇率、消费投资、就业）（三）技术分析（技术变革速度、技术发展阶段、新技术）（四）社会人口分析（人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、环境保护）三、市场分析三、市场分析（一）市场总量变化（国内、国际） （二）各产品容量及变化（三）各地区容量及变化 （四）各消费群容量及结构变化（五）消费者购买因素及变化 （六）消费者购买行为的变化四、行业分析四、行业分析（一）集中度分析

14、1、行业前十名市场占有率 2、 集中度状态描述及趋势（二）价值链分析 （三）成功要素分析（四）产品生命周期分析 （五）产品创新分析（六）价格-市场份额分析（价格弹性） （七）渠道分析（八）供应链分析 （九）替代品分析五、主要厂商分析（一般选前十名，至少五名）五、主要厂商分析（一般选前十名，至少五名）（一）主要厂商市场份额（二）主要厂商各产品市场份额（三）主要厂商各区域市场份额（四）主要厂商各客户群市场份额（五）主要厂商该业务占总收入比例，主要厂商该业务占总利润比例为什么？ 为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？（微笑曲线）（微笑曲线）同是

15、芯片，为什么做8寸线和12寸线的企业赚了多数的钱，而做6寸线以下的芯片企业只能赚到少数的钱（技术含量）（技术含量）？ 同是在通讯行业，为什么手提电话的运营商大都赚钱，而手机的生产组装商却不太赚钱？（前者是寡（前者是寡头垄断，后者是自由竞争）头垄断，后者是自由竞争）为什么在一端上，固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少，而在另一端，3G电话在世界范围内推动这么久之后，还是很少运营商有利可得？（市场导入期（市场导入期 ）为什么在中国电视机产量很低时电视机是高利润产品，而当中国大量生产电视机，成了世界电视机大国后，电视机利润变得很低了（进入成熟期进入成熟期）？ 为什么同是在航空业，生产飞机的企业

16、大都盈利，而提供服务的航空公司大都很少盈利？ （前者是（前者是寡头垄断，后者是自由竞争）寡头垄断，后者是自由竞争）为什么美国70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的？（行业毛利率）（行业毛利率）可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润？为什么大家都说航空业在美国几乎一定要赔本，可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱？（具体企业和内部运营有关，这家公司优化的流程，（具体企业和内部运营有关，这家公司优化的流程，同时牢牢吸引经济型客户）同时牢牢吸引经济型客户）为什么同是在海运行业，货柜码头一直都有很好的利润，而航运的船公司利润常常大幅波动？（前者（前者成本是固定的，后者受经济等因素较

17、多，环境复杂，盈利模式不一样）成本是固定的，后者受经济等因素较多，环境复杂，盈利模式不一样）为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？（市场集中度低，资源分散）（市场集中度低，资源分散） 为什么在地产行业发展商大都赚钱，而建筑公司利润不多？（价值链）（价值链）为什么搞建材的公司利润也不错？（毛利不高，市场增长速度快）（毛利不高，市场增长速度快）为什么家庭装修是个大产业，可很少有大的家庭装修公司出现？（市（市场分散）场分散）与此相联系，为什么世界上有几家规模不小的办公家具公司，可几乎没有大的家庭家具公司？（行业尚未整合完成）行业尚未整合完成）为什么世界上有不少大的服装销售的公司，

18、可没有与之相近的服装生产企业（价值链（价值链与企业定位不同）与企业定位不同）？ 为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易，而生产企业想创立自己的品牌那么难？（品牌产生需要（品牌产生需要过程，加工是因为分工不同，前者有壁垒）过程，加工是因为分工不同，前者有壁垒）为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国际的品牌，可多少年后这种现象改变很少？（品牌是受多重因素影响，文化很重要）（品牌是受多重因素影响，文化很重要） 为什么大家都知道农业和食品是人类的基本需求，可全世界的农业几乎都要靠政府补贴？（未形成规（未形成规模经济）模经济）而与此同时，为什么没有特别大的农业种植业企业产生，可有很大的粮

19、食加工贸易企业存在？（价值链）价值链）为什么各种各样的餐馆遍地都是，也有不少百年老店，可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级的企业？（管理模式）（管理模式）为什么？为什么同是在保险行业，财产险的公司波动很大，而人寿险的公司发展稳定变成了保险业的主流？（人比物值钱，人本观念）为什么银行业中商业信贷的盈利在减少，而消费信贷的比例在增加？（个人财富人比物值钱，人本观念）为什么银行业中商业信贷的盈利在减少，而消费信贷的比例在增加？（个人财富增加超过集体财富）为什么中国经济成长那么快，经济环境很好，可银行业仍然有那么多坏账？（政府来增加超过集体财富）为什么中国经济成长那么快，经济环境很好，可银行业仍然有那么

20、多坏账？（政府来回答）回答）为什么中国已成为世界上主要的经济体，可中国企业的平均规模没有与此共同成长？（实际上在共同成（实际上在共同成长）长）为什么物流行业发展这样快，大家说物流说了很多年，可除了UPS、Fedex等几家企业外，没有真正的大型企业冒出来？（基础不同，中远等正在成为大企业）（基础不同，中远等正在成为大企业） 为什么同是在娱乐行业，发行人、制片人和演员都利益很大，而那个很重要的故事的作者却好像让人忘了？（传播途径）（传播途径）为什么世界级的零售企业越来越大，消费品的生产商越来越无奈？（零售商掌握终（零售商掌握终端）端）为什么零售商在不遗余力地推动自有品牌？（价值链转移）（价值链转移

21、） 如果说这一两年石油公司赚了大钱，可赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？（前者是资源型的，与后者盈利模式不同）（前者是资源型的，与后者盈利模式不同）这些环节中，你应该怎么选？ 为什么互联网的企业在经过了大淘汰后最近又繁荣起来，大有卷土重来之势？（市场需求存在）（市场需求存在）可为什么这一次没有像上次互联网热一样有很多人跟风进入？（投资理性化）（投资理性化）虽然网络企业经营状况改善很大，可为什么给它提供硬件的企业却受惠不多（其实不少）（其实不少）？为什么这样一些问题可以随着思绪而又没有次序地不断写下去？为什么答案也总是不清晰而且是不断变化的？为什么马克思一百多年前可以证明资

22、本不断转移，各行业利润趋于平均化？为什么今天看来资本转移是越来越容易了，可各行业利润平均化却离我们越来越远了？（有行业壁垒，同时市场形态不同）（有行业壁垒，同时市场形态不同） 为什么？ 企业内部分析开发能力装备水平加工工艺组 装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况SWOT分析在制定战略规划时，做为组织保障，要成立战略制定组织相关业务部门制定本单元的战略计划人力资源部门业务经营单元企划部门牵头总体组织协调汇总信息组织撰写召开会议指导经营单元财务部门总体

23、领导和审批企业战略战略制定工作小组战略制定领导小组业务经营单元四、战略实施四、战略实施建立保障体系，实施战略计划提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价战略落实过程战略报告组织调整人员到位学习战略清晰部门职责和任务执行战略完成目标战略措施实施因素（1）建立个有能力、实力和资源力量以成功推行战略的组织；（2）制定预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活动中；（3）建立支持战略的政策和程序；（4）培养核心竞争能力；（5）推行最佳实践活动，促进价值链活动运作的持续改进；（6）将奖励和刺激手段和达

24、到业绩目标很好地与实施战略相联系；（7）创建种支持战略的工作环境和公司文化；（8）发挥带动实施工作向前进展和不断改善战略执行状况所需的领导作用。根据企业战略来确定组织结构变革路径内部因素企业的资源 （人、财、能力等）企业文化员工期望与承受能力改制的考虑现有的问题业务增减客户要求的变化同行业的经验组织结构设计的标准总体建议结构管理模式关键绩效指标职责制定组织备选方案根据设计标准评估备选方案 高层认可具体计划公司宣讲人员任命外部因素制订战略实现战略组织方案组织分析组织调整集团处在业务整合过程中，还没有搭建有效的集团管理体系，存在“集而不团”问题人力资源部技术部党群工作部机关经营发展部财务部工程部办

25、公室生产管理部客户关系部城区制水分公司对澳门供水公司城区供水服务分公司斗门西城供水有限责任公司珠海市供水工程公司港区供水有限责任公司珠海市供水机械工程公司金湾西城供水有限责任公司海岛供水有限责任公司董事会总经理监事会直属中心新设及划转机构珠津防腐有限责任公司珠海市凤凰山饮用水有限公司碧泉水业科技有限责任公司珠海市大镜山水库管理处珠海市河提管理珠海市环境科技有限公司珠海市排水设施管理站西坑尾垃圾填埋处理场珠海市垃圾发电厂水务管养筹建办公室物流中心信息中心资产管理中心固废项目筹建办公室水质检测研究中心水利设施建设管理中心污水处理项目筹建办供水稽查部审计部安全保卫部法务部珠海市城市排水有限公司对产业

26、链业务，疏于管理，放任发展，还在梳理中对新业务：成立筹建办，新整合业务还没有和原有业务有效整合对供水业务，组织结构进行过局部优化整合成立了集团，供水总部行使集团总部职能，新的集团总部还未有效构建集团管控模式还未确定：管控定位、管控重点没有明确供水业务、产业链业务、新业务还没有效整合集团未来的组织结构应遵循行业价值链特征要求，因此按照水务企业价值链环节去设计组织架构比较合理水资源自来水污水水务设备技术服务u地表水u地下水u水库u河道u堤围u其它等u制水u供水u管网u收集u处理u管网u设计u生产制造u销售u零配件u检维修u技术与产品开发u工程设计与施工u监测与分析u咨询服务u信息服务u技术认证与评

27、估中水及再生水u水的收集u水的回用和处理u水的销售u管网投资规划设计建设运营管理管网销售售后服务l产业投资l项目投资l布局规划l项目设计l项目建设l物资采购l原水调度l制水生产l污水收集l污水处理l水质检测l管网维护l自来水水销售 l费用收取l客户服务l纠纷处理建立珠水集团的内部价值链业务活动业务活动是实现企业价值增值决策流程决策流程管理流程管理流程业务流程业务流程采购运输存贮交货营销销售服务行政办公/安全保卫战略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动管理活动是为业务活动提供支撑服务决策活动决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动企业的所有

28、活动进一步的研究迅速的实现花大量的时间讨论企业领导层对于战略的态度和执行力度决定了战略的实施效果，企业性质也是如此花一些时间责成职能部门对职能部门要求少不遗余力的推行考虑情况再实施有情况再处理花很少时间无要求不得已再实施协调型强力型适应型观念上认为需要调整观念上认为需要变革观念上是被动调整围绕战略目标来配置现有资源选派优秀人才到营销、投资、规划部门从外部招聘所需人员加大培训力度人力资源市场开发费用增加新项目投资资本 筹资研发费用财务资源增加设备充分调度现有设备现有厂房实物资源公司品牌、形象渠道资源等其他资源有效的激励体系是实施战略目标的重要工具激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等

29、；精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等；激励体系的设立要围绕战略目标的实现 把战略需求的职能作为激励的重点激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成相联系提倡结果导向与市场导向战略目标分解企业发展战略企业营销策略与目标营销计划经营与运作管理运作计划企业核心业务价值链预算计预算计划形成划形成与完成与完成监控监控企业支持流程（人力资源、财务、IT）计划与管理层面战略层面核心流程层面支持流程层面计划1 1、始终如一的顾客取向、始终如一的顾客取向专业化；集中精力；高质量；制造一次性效果，避免可替换性；快速适

30、应；国际化；制造可见的能力。2 2、持续的改善、持续的改善 小步前进积少成多；在工作小组中寻找问题答案；系统地使用创造性的想法；学习热爱错误；学习遗忘；让全体员工进行市场研究。3 3、员工的整体性、员工的整体性 网络化组织；取消等级制度，制造扁平结构；树立个人责任心；集体领导；制造信息纽带；倾听赞扬/认可；拿出些时间给员工；开拓成功的领域制定个人发展计划；系统地施行与效益挂钩的奖金；通过更好的培训形成竞争优势。4 4、理念和价值、理念和价值 企业理念：企业的力量源泉；企业文化：运作比写下来更重要；框架：企业的游戏规则；接受反面意见，制造紧张气氛；强硬的决定也要做不要犹豫；问题的等级结构方案；计

31、划就是用来改动的；以灵活性作为企业的根本法高速市场营销。 5 5、执行的坚决性、执行的坚决性 共同制定目标；目标是成功的前提；目标表述；可操作化；让员工参与；目标视觉化；想像力的力量；实现目标通向目标的道路。 战略实施成功的五要素战略实施不佳的原因 制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。 在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。 其三，中层管理者管理者。他

32、们倾向于上报那些被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案。他们都从自身利益出发来评价方案，因而评价各不相同。 战略实施不佳的其他原因包括：战略实施不佳的其他原因包括：缺乏有针对性的实施计划预算 缺乏明确的岗位责任与职能分工 缺乏对经营过程的制度化管理 缺乏一套科学、有效的绩效考核办法 奖惩与业绩不甚相关；重点在控制投入而不是产出。现象现象后果后果诸多原因诸多原因评价评价执行力不够，工作效率不高战略难以落地，组织目标难以实现组织决策执行效果难以实现再好的制度、方案，都是空中楼阁；战略规划也可能成纸面机构臃肿，人浮于事，干好干坏一个样劳动生产率降低，企业效益降低，员工收入下降，工作积极性缺乏，企业效

33、益难增加，恶性循环体制问题：体制问题：国资委管控过细，考核导向僵化需进行体制创新国企的企业文化国企的企业文化：大锅饭思想、平均主义思想、市场竞争意识不强倡导适合集团发展的企业文化，文化引领发展机制原因：机制原因：绩效考核机制不完善，监督反馈机制不健全；薪酬机制激励性不够；用人机制：进人控制难，不合格人淘汰难机制创新，构建有市场竞争力的约束与激励机制集团管控方式：集团管控方式：管控重点和权责不明晰，授权体系不清晰授权体系不清晰部门职责和岗位职责不明晰：部门职责和岗位职责不明晰：部门职责有交叉、总部下属单位间层级权限界定不清，岗位职责不清无岗位说明书流程制度：流程制度：流程存在不顺畅，审批环节多；

34、制度执行不到位现有管理模式不适应集团未来发展要求构建高效的集团管控体系，权责合理、明晰，流程制度顺畅规范构建实现战略目标，保障战略落地的组织执行力珠水集团执行力不够的核心原因在于组织和管控体系存在诸多问题五、战略控制与评价业绩评估及战略调整监督周围环境的变化，进行适当的调整制订企业愿景和使命设置目标体系战略制订战略实施战略评价集团将通过以下四个途径实现集团的有效管控管控模式管控模式建立权限控制权限控制、信息控制信息控制两大方面的框架管理战略目标战略目标为导向，分解成年度经年度经营计划营计划，通过全面预算全面预算进行资源配置，最终以业绩管理业绩管理实现过程与结果控制运行管理运行管理框架管理框架管

35、理明晰集团总部高层集团总部高层、职能部门运职能部门运营部门营部门及委派人员委派人员( (董事监事董事监事) )相应职责组织保障组织保障明确职能部门在母分（子）公司之间的归口管理归口管理工作；建立有效的纵向、横向沟通沟通机制机制；明晰集团总部和下属分/子之间的权限界定权限界定，形成“集而又团，分而又整”集团管理模式；建立战略和经营计划的运行运行管理管理机制。激励子公司完成业绩激励约束激励约束确定子公司经营者激励的力度、与子公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子公司效益适度挂钩的激励机制。一般来说，集团公司都是通过七项职能完成对分、子公司的控制 战略管理战略管理投资管理投资管

36、理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理技术质量管理技术质量管理对审批、制定、实施企业战略规划、品牌等的管理控制对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资产变卖出售、参股控股等内容集团公司内部投资的管理与控制，包括固定资产投资、基建、技改等资金融通，包括直接融资和间接融资资金计划与资金结算，管理内部的资金分配和使用财务管理人员任免绩效考核、薪酬管理等对企业采购、生产、物流等活动的管理控制制定企业营销战略，对企业产品的市场定位、产品定价、分销、促销等活动进行管理控制制定企业的技术管理、科研管理和质量管理制度，制定规划

37、、实施和控制方案战略评估与控制根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。设定绩效标准通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。绩效监控与偏差评估以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。设计并采取纠正偏差的措施外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。监控外部环境的关键因素激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。激励战略控制的执行主体战略控制行动计

38、划行动计划执行执行执行控制表执行控制表每季每季/ /每月每月检讨会议检讨会议 工作要点 责任 时间 计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动反馈反馈企业应建立战略及经营量度及控制执行进度机制计划制订职能活动经营活动解决方法原因分析差异实际结果计划结果行动项目并制订和执行控制表（样本）企业战略议题报告市场环境、重要战略要素变动主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等）主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润、流动资金等）新产品/市场拓展问题生产、财务、人事等部门内部重大问题附件：企业经营分析报告责任人：战略规划部门负责人 完成时间：4/7月

39、15日提交对象：总经理抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理企业战略问题研讨会时间： 4/7月月18-20日日召集人：总经理参加人：跨部门工作小组成员会议决议：确定战略新问题解决方案 深入调查方案（并落实解决问题时间、程序）决议提交：总经理决议抄送：财务部经理、战略规划部门负责人企业可每季度举行战略议题分析会并提出对策随着集团的整合发展和规模扩大，珠水集团的管控模式应该如何转变尚不明晰n 规模：原有供水主业规模在扩展，又新增污水、固废处理、水利建管业务，规模上快速扩大，管控难度和复杂程度以及管控的工作量进一步加大n 地域：随着珠水集团未来区域化发展，异地业务会逐渐增加，集团控制的范围不断扩大

40、，这也大大加大了管控的难度n 业务：业务进一步多元化，涉及供、排水业务、水务产业链相关业务，固废环保产业，集团的业务实现多元化、跨行业发展n 企业特点：下属企业数量增加了不少，且这些企业处于不同的发展阶段，企业的规模不同，各有各的特点，如何针对这些企业的特点，采取针对性的管控措施，也是一个问题面临的管控挑战面临的管控挑战珠水集团还没有理清应该如何转变管控模式，如何调整管控内容、管控力度和管控手段等以适应集团公司的发展，从而造成了“集而不团、大而不强、管而不顺”的问题-集团化整合：新成立了集团公司，并开始运作；-原有供水业务：规模扩大-新增业务 污水业务：发展建设快速增加，污水处理量急速增 固废

41、业务 水利建管-成立了多家子公司珠水集团快速整合发展珠水集团快速整合发展珠水集团对现有业务的管控更多的延续了以前的管理模式，还没有建立适合未来发展的新的集团管理模式单一企业管理单一企业管理直线管理模式：直线管理模式：更多的是横向职能分工，纵向的层级分工不明显，公司领导经常直接管理到具体事务“金字塔金字塔”型管理模式：型管理模式：不仅注重横向职能分工，同时注重纵向层级分工，不同的层级扮演的角色不同单纯的公司自身管理：单纯的公司自身管理：只有一个公司，管理主要是管具体事务。控股型公司管理：控股型公司管理：管理不是管一个公司，而是管一个集团，集团下有几个子公司。总公司型管理：总公司型管理：每个部门不

42、是一个独立的实体，最多有总分公司之分，每个部门是平行部门，接受总裁领导母子型管理：母子型管理：将下属子公司当作是一个独立的法人实体，而不是一个部门，母公司以整个集团（包括总裁和职能部室）都参与对子公司的管理，而不是简单的总裁层人员参与管理集团型管理集团型管理随着珠水集团规模的扩大，需要逐步建立和形成随着珠水集团规模的扩大，需要逐步建立和形成“集团型管理集团型管理”思想思想偏差分析战略规划战略规划年度经营管理计划年度经营管理计划预算预算未来3-5年的发展目标和实施计划当年的经营管理目标和实现战略目标与预算差距的具体经营措施当年现有业务单位实事求是扎扎实实的预算经营偏差分析经营偏差分析战略偏差分析

43、每年一次滚动修订战略规划年度经营管理计划的偏差，每季度汇报分析研讨一次，并修订剩余的年度经营管理计划预算偏差分析每月度汇报分析一次，实行滚动预算战略外部评价 由不同机构推出的不同企业评价体系，会对企业标出一个分数及排名。如中国企业500强，中国民营企业500强等等。企业家可参照这些评价标准，对自己 的企业进行评估，发现和排名领先企业的差距，发寻找原因，提出改进措施。 如中国最受尊敬企业的评价指标为： 管理创新管理创新：考察管理创新成果的数量和效果，以及管理创新能力； 财务绩效财务绩效：考察企业历年财务指标的稳定性、增长性； 发展潜力发展潜力：考察公司的可持续发展能力和长期的投资价值回报，包括行

44、业地位、规模实力、品牌成长性等； 人才竞争力人才竞争力：包括人力资本的高能量级、稳定性、每单位产出的有效性；社会责任感社会责任感：包括对环境可持续性发展的贡献、社区与股东的关系、员工的薪酬福利培训、产品或服务中的商业伦理；国际化国际化：考察国际化程度与有效性。六、战略组织保障、制度和流程不同战略参与者的职责发展部战略规划的制定与宣贯企业高层各部门确定集团的发展目标、业务组合以及集团整体的发展规划；明确和批准子公司的战略定位和发展目标；审核和批准子公司的战略发展规划，根据子公司的战略发展目标，决定集团整体的资源分配和对其的支持力度。为总部的整体战略制定、子公司战略定位、发展目标确定提供信息支持和

45、反馈意见；根据子公司的战略定位，制定子公司的发展战略规划，明确子公司的战略举措；接受公司领导层（子公司董事会）对战略规划的质询。为公司整体的战略规划和各部门的战略规划提供专业咨询支持；为公司整体的战略目标和子公司战略目标之间的协同提供协调机制；收集相关外部宏观信息，负责整体战略的决策支持；提供子公司战略决策的框架，积极引导子公司的战略规划；子公司战略执行的检查、信息反馈和指导。战略管理职能、组织与人员 市场竞争日趋激烈，战略理论开始流行，世界变化越来越快，态势越来越不确定。怎么办？单靠少数高层的精力，已难以同时应付企业日常运营与创新发展两个方面，于是战略发展部应运而生。 战略发展部的使命是确立

46、某集团集团未来的发展战略，保证集团下属企业的发展战略与集团总体战略保持一致，保持集团对下属企业的有效监控与协调。 我们来分析一下它的理想定位。战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。其工作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。战略管理的职能使 命 确立某集团未来的发展战略

47、 保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致 保持集团对各事业部的有效监控与协调战略发展部战略发展部信息分析行业研究战略规划协调控制建立企业内部的信息分析和研究系统对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立集团内部信息网络系统新业务的研究和战略可能性、适用性分析制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议审核事业部的年度计划对各事业部业务信息汇总、编制建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对事业部的信息进行汇总对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方