举增长旗开顶风船开启南昌燃气高质量安全发展新征程

1、南昌市燃气集团董事长在“十四五”规划暨2021年商业计划研讨会上的讲话：举增长旗开顶风船开启南昌燃气高质量安全发展新征程 举增长旗 开顶风船 开启南昌燃气高质量安全发展新征程 在“十四五”规划暨2021年商业计划研讨会上的讲话 南昌市燃气集团董事长 （2021年12月15日） 同志们： 大家下午好，今天整个会议我们围绕公司十四五战略目标和明年的工作任务进行分组研讨、群策群力，提出了很多好的建议，充分说明了智慧藏于民间、力量来自民间。整个会议应该说组织很有序，过程也很热烈，效果也很明显。在这里感谢我们人力资源部的精心安排以及大家的密切配合。参与本次会议的都是公司的核心者和优秀的团队，尤其是这次也

2、选取了一些优秀的二级中层干部，我们就想听一些与未来交流的声音。明年怎么干？未来怎么干？也引起我的深思。毕竟到了岁更多公文范文请登录官网。末年初，每一年都要画个句号，每一年都要重新启动。所以结合当前的工作以及外部的形势，我也谈一谈自己的体会和下一步的工作打算，以及公司将来的发展定位和愿景，请大家共勉： 今天我想给大家分享五个方面的内容。第一个是背景。在说背景之前我想用两串数字“1532”和“12345”回顾公司“十三五”生产经营目标和今年的工作成绩。 “1523”是公司十三五的生产经营目标：“1”是100万用户，我们目前已经超过了100万用户，“5”是销售气量5亿方，由于疫情“黑天鹅”事件没能实

3、现，“2”是20个亿的销售收入，本来也是可以完成的，由于疫情导致气价下降也未能完成，“3”是3个亿的净利润，我们如期完成目标。 “12345”是公司去年年底在务虚会上提出的2021年的工作思路和主线，也是我们全年各项工作的总归纳。“1”是坚守一个主阵地，加强党的领导；“2”是主攻两个主战场传统售气市场和增值业务，增值业务取得突破；“3”是抓好气源、气量、气价工作；“4”是推进四大重点项目建设；“5”是实现五大经营目标，包括净利润增加25%。 2021年是极为不平凡的一年，经历过年初疫情防控、复工复产，再到年中奋起直追，将经营指标从下滑扭转到上扬态势，再到今冬明春全司打响供气保卫战，在这样的大背

4、景下我们全年的经营任务目标仍取得了不俗的成绩。借此机会，我代表公司董事会和经营班子向大家过去一年辛勤的付出表示衷心的感谢！ 一、公司未来发展面临的背景与环境 这次研讨会重点是谋划公司十四五战略方向和明年的重点任务，所以我在这里重点谈下我们行业的趋势和国内未来发展形势。 （一）从国家十四五规划来看。一是提出的绿色发展方式、碳排放达峰后稳中有降，这在政策上有利于我们天然气产业消费；二是国内生产总值达到中等国家水平，使得中等收入群体显著扩大，有利于消费升级和品质升级；三是坚持稳中求进的总基调，以推动高质量发展为主，这也和我们当前的形势、未来走向和抓手密切相关；四是构建以国内大循环为主体、国内国际双循

5、环相互促进的新发展格局，这和最近提出的需求侧改革密切相关；五是生产生活方式实现绿色转型，能源配置更加合理，利用率提升，尤其是推动城镇化建设推进乡村振兴，这对我们未来拓宽市场有正面的相关作用。 （二）从中央经济工作会议精神来看。一是提出注重需求侧改革，从生产、分配、流通、消费上来拉动消费，促进发展质量的提升；二是促进房地产市场平稳健康发展，此次经济工作会重新提出来“促进房地产市场平稳健康发展”，对于我们维持市场增长大有裨益；三是提出来持续改善生态环境质量，有利于我们响应“蓝天行动”推进“煤改气”“瓶改气”。 （三）从江西省“十四五”规划来看。其中有重要的三点与我们未来五年发展的环境密切相关：一是

6、发展质量效益实现新提升，创新引领发展能力明显增强，综合科技创新水平达到全国中上游水平；二是发展动力活力得到新增强，加快打造内陆双向开放高地，营商环境进入全国一流水平行列；三是区域城乡融合实现新进展，大南昌都市圈辐射带动力明显提升，城乡人居环境达到全国一流水平。 （四）从南昌市十四五规划来看。也有三点对我们企业未来发展影响深远：一是大南昌都市圈建设全面铺开；二是综合实力迈上新台阶，主要经济指标增速保持全国省会城市“第一方阵”，经济总量在全国省会城市的位次前移，改革开放开创新境界，营商环境达到国内一流水平；三是统筹乡村振兴和新型城镇化，引领大南昌都市圈高质量发展。 （五）从股东方战略目标来看。市政

7、公用集团提出来成为有影响力的城市服务商和运营商；华润燃气集团提出要成为综合实力“中国第一、世界一流”的燃气企业。两大股东战略目标为我更多公文范文请登录官网。们未来五年企业发展方向做出了重要指引。 二、依托政策支持和行业变革要把握好“五个机遇” 在这种大背景下，我们要把握好做大、做强、做活、做优、做精的机遇： （一）“做大”是指：要积极投入参与到大南昌都市圈建设、乡村振兴、需求侧改革、消费升级、旧城改造、“经济洼地”（后来优势）、经济复苏、发展房地产市场这些方面当中去。 （二）“做强”是指：要充分利用政府优化营商环境政策，配置精干的经营班子和团队，适应急剧变革的行业趋势进行新技术、新材料以及新工

8、艺的改革，提升管理效率。 （三）“做活”是指：要充分融入国家天然气管网运行“大循环”，抓住国家油气管网改革、大力发展氢能源契机，尝试与上游多方建立合作关系，探索多领域的投资和合作，尝试贸易创收（买气卖气），通过上游的源头气量采购来做承运商、托运商，进行机制革命、治理革命、技术革命和动力革命。 （四）“做精”是指：要看到整个国家、燃气行业寻求变革和创新的意识，深挖公司发展潜能，要以满足市民对美好生活的向往为己任，将“服务做精、产品做精”确保口碑争优、品质争优，要在公司管理、组织、流程、检查、评价等方面进一步精细化。 （五）“做优”是指：要充分利用政府的政策支持，加快推进老旧管网改造工程、高压管网

9、建设等重点重大项目建设，提升南昌市供气保障能力；要加快落实建成新办公大楼、综合调度指挥中心，推进公司智能化、信息化建设，优化公司运营模式和人力资源结构。 三、公司发展面临的挑战和存在的问题 （一）发展意识和担当不足。公司上下缺乏从“大”到“伟大”的雄心和担当，广大干部职工缺乏对风险和忧患意识、经营班子的“头雁效应”有待进一步加强。 （二）市场开拓突破性不足。当前，公司存在着气源保障渠道不稳、新型能源的威胁等外患，也存在着发展动力不足、机制不活的内忧，这些是未来市场开拓亟待解决的问题。 （三）组织创新能力不足。管理方式还是停留在“人治”多于“制行”，缺乏高效率主动作为，智能性、信息化的水平有待进

10、一步提速。 （四）组织活力驱动不足。在公司的企业氛围中，干部职工的自我驱动、协同作业、系统思维的工作方式有待进一步强化。 （五）攻坚克难能力不足。公司环城高压管网等重点项目建设过于缓慢，在环城高压管网建设即将进入了第三个“三年攻坚”之际，要转换观念、夯实责任，进一步加强紧迫感，加快项目建设进程。 （六）安全运营科学性不足。近几年，面临严峻的冬供形势，公司数据传送和调度指挥的压力增大，靠经验理而非科学治理现象时有发生，调度指挥的技术升级与人才培养迫在眉睫，要主动“走出去”与先进企业对标学习，建立起科学、智慧、高效的调度指挥中心。 （七）人才梯队建设不足。公司普遍存在“有经验的人没有动力”“有想法

11、的人没有经验”的现象，一些岗位在学科、专业、年龄层方面缺少相应的人才配置和选择空间。 四、面向“十四五”如何明确定位与目标 面对当前的形势，公司应如何定位？如何明确当前的目标和重点任务以及如何制定明年和未来五年的目标？主要是要坚持“战略驱动成长，目标引领航向”这一经营理念。未来南昌燃气应成为一个有影响力的、一流的城市综合能源服务商和运营商。 在影响力方面，不能固步自封，要在各省会城市燃气企业之间扩大影响力并走在前列。影响力从以下几个方面体现：第一在政府部门要有话语权；第二要在社会上有美誉度；第三在战略合作上，要有信誉度；第四在用户心中要有满意度；第五在各大省会城市中要有一定知名度。 要成为“一

12、流”，我认为应满足以下几个指标：一是公司治理结构、运行要保持高质量。第一是拥有科学的治理和组织架构；第二是投入产出比要“一流”，第三是盈利能力要“一流”；第四是社会责任表现要优异；二是创新能力和技术的高质量。第一要有智慧化的管理水平和手段；第二大量使用新工艺、新技术、新设备、新知识的研发和推广；三是产品和服务的高质量。把最优的产品和服务、最优的环境提供给客户、分享给社会；四是拥有组织和团队的高质量。必须建立学习型组织，培育良好的企业文化，激发企业创新活力，大力引进人才和加强人才培训培养。 “十四五”期间，我们要围绕“四个+”，找路径、找方向、找措施，力争做到用户数160万、销气量10亿方、营业

13、收入35亿、净利润4亿元。这就是我们“十四五”的经营目标。 五、面对新形势如何展现新作为 （一）强化担当意识，当好“领头雁”。党委要在生产经营上把方向、管大局、保落实，领导干部要有灵魂和正气，要强化责任担当、锐意改革、以上率下、对标对表、形成和谐有价值的组织氛围。 （二）挖掘市场潜力，做好“新龙头”。面向“十四五”规划中，市场发展的潜能和空间有待深入挖掘。市场开发人员要强化自我革命、自我牺牲、自我闯荡的精神，强力开拓市场；要建立“大市场”概念，积极探索“非居”全员开发模式，完善考核体系，把增值人员、开发人员、设计人员才能和潜能真正培育好、激发好。同时要谨慎看待几个问题：第一是节奏问题，把握好氢

14、能源、充电桩、增值服务的方式和进度；第二是行业的天花板不代表企业的天花板；第三是防止一些局部性的问题当成普遍性的问题看待。 （三）强身健体，提高“免疫力”。要优化营商环境，要做到零审批、零费用、零“跑步”；要不断瘦身组织，防止组织（部门）间的“谷仓效应”，要敢于“自我革命”；要加强员工能力提升，打造学习型组织，培养”市场能手”、“成本杀手”、“管理高手”；要加快打造“智慧燃气”，提高运行效率。 （四）创新变革，增添“驱动力”。要进行机制变革，一线执行部门要增强发展动力、经营能力，让公司成为股东、社会、员工、经营者利益共享体、构建员工和企业一体的正相关组织；要进行转型变革，积极向综合型能源服务商转型；要进行增值模式变革，所有的增值业务要和所有的窗口、前台人员工作业绩挂钩，要重视营销、服务、产品、配送等中间环节；要提高效率和动力，尝试设立工贸公司、对昌申公司进行混改，探索挂靠模式等。 （五）强化管控，打造“护城河”。要全面实行计划管理和全面预算管理，真正起到了职能部门的把关作用、管理作用，培养一批有一定专业素养的人才，做到管理有方有序，注重数据分析，发挥数据力量；要增强气源保障，探讨建立建设LNG储气站；要坚持推进“四化五进工作”，提高依