对融创业务经理的《基于融创素质模型的面试技巧和新人培育》培训

1于融创素质模型的面试技巧和新人培育面试技巧和新人培育 2015年年5月，重庆月，重从业经历及特长从业经历及特长】 曾任职标杆地产、 台湾及上海管理咨询机构高级顾问 曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项15年地产管理、咨询、培训经验，咨询和辅导超过40家企业，咨询和内训的地产企业超过90家，其中10家家属于全国前50强地产企业强地产企业、20多家地产企业年销售额超过100亿元亿元、分布中国26个省和直辖市。【现任现任】重庆融韬企业管理顾问公司 合伙人 清华大学长三角研究院 特邀讲师北大汇丰商学院 特邀讲师浙江大学经济学院 特邀讲师中山大学地

2、产MBA及总裁班 特邀讲师重庆大学房地产MBA 特邀讲师黄智老询和内训的地产企业咨询和内训的地产企业龙湖地产、融创地产（集团、北京、重庆）、仁恒置地（集团、成都）、富力地产（集团、哈尔滨、天津）、鲁能地产、河南建业、首创地产、中航地产（集团、西安公司、天津公司）、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发、北京和裕地产、联东地产、北京国锐地产、首地机场地产集团、南京国际集团、南京厚地置业、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、上海中星集团、上海嘉宝集团、广州地铁房地产、广州钢铁集团房地产、广东中惠熙园地产、广东美地建业、广东中垣地产、广

3、东鼎峰地产、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、浙江金帝地产、浙江祥生集团、浙江银亿地产、苏州圆融集团、杭州欣盛地产、福建融信地产、武汉光谷联合、湖南大汉城建、湖南富兴地产、郑州地产集团、郑州康桥地产、河南亚新地产、河南绿都置业、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、昆明实力地产、云南敏大地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、广西丰泽地产、四川蓝光地产、四川长虹地产、四川富临集团、四川凯达地产、长安地产、协信地产、东原地产、华宇地产、同景地产、隆鑫地产、重庆东和恒浦地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、浦辉地产、重庆康田

4、地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产、重庆汇悦地产、重庆华都营建、中湖投资、重庆云鼎实业、大足石刻影视（地产事业部）、立业地产顾问智老师咨询和培训足迹黄智老师咨询和培训足日研讨的目的：今日研讨的目的：促进选拔到合适选拔到合适的新员工，促进新员工快速适应快速适应并跟上业务发展需要实现目的的两个技巧：实现目的的两个技巧：面试面试技巧新员工培育培育技员工选拔和培育的常见问题面试时觉得候选人不错，但是到岗后反差反差挺大？专业方面的判断我们在

5、行，软性态度软性态度不好判断？我们想要的人，对方的要求超过要求超过我们？如何让新员工更快更快、更全面更全面了解并达到融创的要求？试面试表现和实际实际工作反差反差大？面试时说的说的比实际要好好面试说的最佳最佳情况，不是通常通常情况来之前期望期望过高，现实反差降低了积极性积极性工作熟悉度熟悉度不同，降低了个人效能面试官在面试时关注点关注点有差异有反差很正常，可以减少减少反要内容主要内容l 融创人才标准的理解？l 如何判断应聘者适合我们？l 如何在面试中吸引候选人？l 如何加速新人融入融创创全员素质模型提炼融创全员素

6、质模型提炼历时历时3个多月个多月访谈调研总部及访谈调研总部及3个城市公司（天津、北京、重庆）个城市公司（天津、北京、重庆）访谈访谈30多位融创精英多位融创精英涵盖各层级：S1234，M级、P级；包含各个典型专业；包含入司3月到入司10年；与北京公司中高层干部培训与北京公司中高层干部培训2天，感受天，感受70位干部；位干部；9月月5日与集团及平台公司部分日与集团及平台公司部分HR研讨研讨9月月15日与集团部分干部研讨日与集团部分干部研创全员素质能力名称融创全员素质能力名称执行力高效沟通学习与持续改善团队精神激情与韧劲责任与担当客户与市场导创

7、全员素质能力与六大价值观关联融创全员素质能力与六大价值观关联 使命般的激情使命般的激情 信任并尊重每一个人信任并尊重每一个人 实现卓越的团队精神实现卓越的团队精神 持续超越客户期望持续超越客户期望 适应变化适应变化 主动变革主动变革 共同发展共同发展 分享成功分享成功执行力高效沟通学习与持续改善团队精神激情与韧劲责任与担当市场与客户导组在融创素质模型中选择一个素质能力重点针对所选素质能力，在重庆公司内部找一个事件或典型人物的一个案例，找出其值得赞扬的关键行为小组讨论5分钟，并派代表分享根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分规则规则融创素质模型在我身边融创素质模

8、型在我身边促进大家对素质模型的理解促进大家对素质模型的理解发现和树立榜样，鼓舞士气发现和树立榜样，鼓舞士气目的目要内容主要内容l 融创人才标准的理解？l 如何判断应聘者适合我们？l 如何在面试中吸引候选人？l 如何加速新人融入融创例：某公司案例：某公司2014年一季度招聘数据分析年一季度招聘数据分析面试过程简历面试通知初试复试三试录用报到上岗转正储备人事行政中心198493887522-6项目管理中心9787468149321-5营销服务中心311554396432-1财务管理中心467362366422-2成本设计中心988424113

9、8322-2控股执行办248251954222-城市公司总经理、副总1926552116322-8合 计33823462846645241513-24023-68124286融创营销面试案例研讨融创营销面试案例研讨思考点：思考点：针对面试记录，你们是否推荐复试？关键理由（优势及担心）？2. 面试纪要提问中值得借鉴和发扬的？提问中可以改善的？提醒：提醒：我们仅仅针对书面记录信息研讨（不针对某人否推荐？候选人的优劣势试提问中较好和待改善创工程师面试案例研讨融创工程师面试案例研讨思考点：思考点：针对面试记录，你们是否

10、推荐复试？关键理由（优势及担心）？2. 面试纪要提问中值得借鉴和发扬的？提问中可以改善的？提醒：提醒：我们仅仅针对书面记录信息研讨（不针对某人何基于融创人才标准高效面试组在融创素质模型中选择一个素质能力重点针对该项素质能力，如何在面试中判断对方？可以是提问或者其它方式。小组讨论5分钟，写在大白纸上，并派代表分享根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分规则规则研讨：基于融创素质模型的高效面试研讨：基于融创素质模型的高效面试探讨如何基于融创人才标准有效面试探讨如何基于融创人才标准有效面试提高面试效率（尤其对面试经验不丰富者）提高面试效率（

11、尤其对面试经验不丰富者）目的目的执行力高效沟通学习与持续改善团队精神激情与韧劲责任与担当市场与客户导为事件面试的依据行为事件面试的依据理论依据是一个人理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测过去所为是其未来表现的最佳预测”如果你在过去的工作中如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能表现出较强的领导技能你很可能在未来的工你很可能在未来的工作中发挥领导力作中发挥领导行为事件问题行为事件问题 假设性问题假设性问题 引导应聘者以具体实例回答 可有效的收集判断依据 会得到笼统的回答，可能很模糊，而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。 能建

12、立良好的关系，评估其分析问题的能力和意识。（如果怎么样？）行为事件问题与假设性问题行为事件问题与假设性问题提醒：假设性问题提醒：假设性问题在面试中不应占在面试中不应占主要地位主要地于关键事件的行为面试核心三招基于关键事件的行为面试核心三招 最骄傲？最困难？最尴尬？ 获奖？ 升职？ 人生转折点？ 申请表中含金量高的事件？背景、任务、行为、结果（STAR）在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比（原任、相近岗位）（比较任务、措施、结果）1231，如何引出关键事件，如何引出关键事件2，如何利用事件追问，如何利用事件追问3，如何借此判断其能力，如何借此判断其能力023-681

13、24286典型专业或情况的典型面试提问参考典型专业或情况的典型面试提问参考l营销：请举例说你一个说服他人的很困难的案例l设计：请举例说你站在甲方角度优化设计的案例l无甲方管理经验：请举例说你快速学习新东西并应用的工作案创创想家半结构化行为面试提问融创创想家半结构化行为面试提试中行为事件的追问面试中行为事件的追问 当时的情况怎么样？ Situation 整体任务是什么？你的角色和定位？ Task 是领导交办还是你主动申请？ 主要的问题和困难在哪里？可以衡量指标？ 你做了什么？ Action 你是怎么分析的？与谁一起做？ 这个决定需要谁批准？

14、你是怎么说服其接受的？ 你个人个人具体做了什么？花费了多长时间？ 主要克服了哪些困难？与别人相比你的不同措施？不同措施？ 结果怎么样？ Result 有什么指标和数字衡量？ 领导和客户有什么反应？有没有提供后续服务？ 有没有总结经验教训？也称为面试也称为面试STA问追问泛泛的回答泛泛的回答* * *项目项目我们取得了很好的成效，我们取得了很好的成效，上级也很满意。上级也很满意。上级对哪几方面满意呢？你们取得成功的关键因素有哪些？你们在此事中的分工？面试中行为事件的追问面试中行为事件的追问我有两次是销冠销冠。（集团工程飞行检查得到前三名）具体业绩？（自己环比？别人情况

15、？）背景情况？ - 与之前有哪些做法的不同？ - 事后的总结和应用或改善？ - 这个成绩，可以请原单位出具书面证明吗试信息分析原则面试信息分析原则实例实例原则原则l信息中以客观实例信息为主一致性一致性原则原则l一贯持续的行为（习惯），更有价值全面性全面性原则原则从所有信息中系统地、全面地去评价，不要受某一方面的素质的影响，避免光环效应新近性新近性原则原则l最近的行为和变化，对未来也有较大影聘面试时看人的六个维度、四个层面招聘面试时看人的六个维度、四个层面候选人的匹配度性格专业能力素质能力薪酬个人发展从业经历公司公司项目项目部门部门岗位岗位

16选人与企业的四维度匹配候选人与企业的四维度匹配岗位岗位l专业能力、从业经历、薪酬部门部门l组合（年龄、专业程度、性别、性格）、配合、薪酬项目项目l商业定位、地理位置、工作难点、跨部门配合企业企业l企业文化、发展机会和空间、薪酬候选人的匹配度性格专业能力素质能力薪酬个人发展从业经对新人流失的主要原因，确定初试考察初试考察的重点能力？融创新员工流失的主要原因原因？流失的新人的典型可规避可规避特点能不适应融创的典型情况可能不适应融创的典型情况参考参考年龄较大且以前企业工作强度不大的？ 长期在国企的？。高强度工作经历低于

17、*年的？对融创面试评估表的建议针对融创面试评估表的建议。初试和复试表格建议区分。初试关注点（能力和行为）再针对性聚焦估个人的多种方法及其效度见的招聘选拔方法及效度（参考）常见的招聘选拔方法及效度（参考）综合评价中心（以内部发展提升为目的）综合评价中心（以内部发展提升为目的）360度反馈评估度反馈评估结构化面试结构化面试/工作案例实操工作案例实操综合评价中心（以甄选招聘为目的）综合评价中心（以甄选招聘为目的）工作相关的个性测试工作相关的个性测试/结构化行为面试结构化行为面试熟人介绍熟人介绍非结构化面试非结构化面试

18、/经验年限经验年限/教育背景教育背景 星象学、笔迹法、面相星象学、笔迹法、面相注：这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段集体面试集体面试无领导小组无领导小组结构化申请表结构化申请表背景调查背景调查笔试笔试完美的预测完美的预测公文筐测试公文筐测见的性格测试方法常见的性格测试方法PDPMBTI职业倾向职业倾向测试测试卡氏卡氏16PF九型人格九型人格WBI工作风格测试工作风格测试性格测试在面试中的应用聘中选拔方法的提醒招聘中选拔方法的提醒选拔方法贪多求全、图热闹，忽略实效！选拔方法的效度关键在于使用的人!没有绝对准确看人

19、的方法！岗位、时间不同，选拔方法可以差异化！ 不同选拔方法针对不同能力的效度不何减少面试和到岗后的反差？如何规避或判断应聘者撒谎？不同面试官对候选人看法不同？我们想要的人，对方要求太高少面试面试判断和工作的反差反差？面试时说的说的比实际要好好面试说的最佳最佳情况，不是通常通常情况来之前期望期望过高，现实反差降低了积极性积极性工作熟悉度熟悉度不同，降低了个人效能面试官在面试时关注点关注点有差异关键行为面关键行为面试、追问试、追问面试时交底面试时交底半结构面试半结构面试高效高效入职引导入职引何判断面试者撒谎？如何判

20、断面试者撒谎？事件描述细节不清晰、 不连贯、前后矛盾事件处理明显不符合其身份、角色、发展速度回答时语速明显变化、眼神闪烁；眼光方向？有效的背景调查（人脉、提问的有效性、书面证明）认识熟人、传递压力？先、后传递？行为事件面试，降低对方迎合或撒同面试官意见不一致不一致？共同面试，从不同角度、全面角度、全面评价共同目的共同目的是选能干活，且能活下来的试用期试用期都活不过的人，更耽误时间推荐业务说“yes”，HR说“NO”多次共同面试和沟通，逐步扩大共识扩大共识一般业务业务重专业、HR重素质、平衡匹务部门与业务部门与HR部门意见不一致，对策？部门

21、意见不一致，对策？心态：心态：各自以不同角度为主判断是正常的，也是必要的面试前：面试前： 充分沟通岗位工作情况、用人标准，各维度的关键要求及判断方法面试后：面试后：结合在试用期表现回顾研讨面试时的预判，各自反思和修正自己看法,多次交流促进共识面试中：面试中： 各维度的看法；基于具体行为；选择匹配度相对高的谁说了算对、接受面对、接受l这是正常现象l高价值的人才有较高的需求l归因为薪酬竞争力不够没有意义（没有绝对有竞争力的薪酬）处理处理l选性价比（不是最贵的、也不是最便宜）lHR负责平衡和谈判l一起做好招聘判断和吸引吸引放下放下l不愿意来的人，暂时也不是我们的“菜”l纳

22、入储备人才库，等待缘分l不纠结，选择合适的对象我们看好的人，对方要求太高？我们看好的人，对方要求太高要内容主要内容l 融创人才标准的理解？l 如何判断应聘者适合我们？l 如何在面试中吸引候选人？l 如何加速新人融入融创试的定位定位？判断+吸房子：增加卖点可以卖高价！吸引人才：增加组织吸引可以降低其要求何吸引应聘者？如何吸引应聘者？吸引吸引对方对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引时的误区提炼融创及各职能亮试官在面试过程中的倡导行为面试官在面试

23、过程中的倡导行为 使应聘者感觉轻松自然。 提问要有的放矢，直接明确。 尊重并鼓励应聘者。 倾听，作出积极反应。 少说多听，但要控制面试进程。 面试过程中重点收集信息，不做反馈和承诺。 及时记录重要信息（加减分事例）。 减少对方往返次数和等待时间，缩短面试周试官的专业？面试官的专业？面试流程面试流程l开场-收集信息-提供信息-结束语氛围引导氛围引导时间把控时间把控l多少时间合适？谁说得多？如何面对面霸？面试态度面试态度l高高在上or求贤若渴？导师or观察员？l放松-兴奋-略微紧张-放松你认为可以提醒大家的其它面试中的问题？你认为可以提醒大家的其它面试中的问题？023-

24、68124286这个开场白的好处？这个开场白的好处？你好，你是。吧？ 请坐。欢迎来到“集团”。我是岗位（如果有其他人的话，也要分别介绍）。感谢你抽时间来参加面试。 我们今天的面试大约。分钟。 我们今天面试的目的是为了更多地收集关于你的信息。面试的过程主要由我来提问，其他几位会补充提问。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。在回答问题的时候，我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来回答。我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。你对规则都了解了吗？。那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到合初试的半结构化

25、面试大纲参考适合初试的半结构化面试大纲参考l开场白开场白l候选人1-2分钟自我介绍l个人简历中最有价值的1-2段工作经历挖掘l个人最骄傲、学以致用、接受他人意见经历l个人最困难（人和事）经历及追问个人最困难（人和事）经历及追问l个人以前加班强度最大的经历及成效l对方关心的问题互动交流（吸引）对方关心的问题互动交流（吸引）l结束语结束试中很快发现对方不合适？快速结束面试的弊端弊端？最低最低面试时间？（初试、复试）剩下的时间可以做什么做什么？了解市场或企业？宣传公司？笔试？总结原因和对策？各自的利弊利弊适用？如何借时间总结？共同面试时面试官之间的默契默契？023-681

26、24286必须参加公司内部关于招聘面试技巧的培训才能参加面试。有亲和力、较强的客户意识，尊重对方。l面试人员需要给人一种好感，能够很快地与应聘者交流意见l不论应聘者的出身、背景高低，面试人员都应设法去尊重应聘者所表现出的人格、才能和品质l面试人员在面试结束前，告诉对方会在何时通知对方面试结果，并将应聘者送出门了解公司状况和职位要求。l公司面试人员必须深入了解公司的业务情况、人员状况、用人政策、用人理念等，并需详细了解应聘者应聘职位的素质要求、岗位职责等相关情况能公正、客观地评价应聘者。l面试人员应培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务。人员招聘是为公司选拔所需人才，故不可因个人的好恶或应聘者

27、的外表、习惯、家庭背景等非评价因素影响。能有效地面对各类应聘者，控制面试的进程。l面试过程中要把握时间，注意面试内容不要偏离主题，控制面试节奏。使面试进程和目的免受破坏。参考：参考：*地产对面试官的要求地产对面试官的要何吸引应聘者？如何吸引应聘者？吸引吸引对方对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引时的误区提炼融创及各职能亮创重庆公司吸引人才的融创重庆公司吸引人才的亮点亮点？最能打动人的最能打动人的表达表达何吸引应聘者？如何吸引应聘者？吸引吸引对方对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引

28、时的误区提炼融创及各职能亮试后期的面试后期的“四多四多”立体吸引（必要时）立体吸引（必要时）多人次多人次：HR、直接上级、周围同事等多对象多对象：其家人、其周围朋友等多角度多角度：心情、成长、被尊重、精彩人生等多方式多方式：正式与非正式的沟通、委托事项等多投入的价值何吸引应聘者？如何吸引应聘者？吸引吸引对方对方做尊重对方的专业面试官面试后期的立体吸引避免吸引时的误区提炼融创及各职能亮引应聘者时的典型误区吸引应聘者时的典型误区吸引点的针对性不够强只说好的，不说压力与困难？压力困难的表达？好处说得不够具体和打动人定

29、位：“卖房子”与“帮助别人买房子”有无影响关键决策人要内容主要内容l 融创人才标准的理解？l 如何判断应聘者适合我们？l 如何在面试中吸引候选人？l 如何加速新人融入融创人试用期没做好的后果？新员工流失流失新人融入和成长慢慢？新人的习惯和发展空间空间？老员工老员工的工作量工作量大大增加人试用期的相关观念新人试用期的相关观念面试的第一次和第一天入职相当于恋爱的第一次见面引导新人也是激励、强化、锻炼老员工的机会新人试用期相当于车辆的磨合期，对后期影响重大试用期（含晋级）是员工最能接受组织要求的时候通过系统的引导，可

30、以缩短新人适应和创造价值的周招促进新人快速上手四招促进新人快速上手应知应知应会应会系统系统老带老带新的新的激励激励转正转正沟通沟通机制机制狠抓狠抓一个一个习惯习统系统帮助新人掌握应知应会业顾问快速上手手册示例置业顾问快速上手手册示例一级目录一级目录二级目录二级目录目的目的时间时间学习周期学习周期学习方式学习方式负责人负责人检查方式检查方式考核人考核人处理方式处理方式1.了解企了解企业、部门业、部门及岗位及岗位（B类）类）1.2 部门介绍（B类）入职第一天1H讲座行政部经理/主管笔试及座谈行政部经理/主管参与下次新员工培训2. 房地产房地产行业基本行业基本知识知识（A类）类）2.1房地产登记相关问题（B类）入职第一周1D自学课件销支主管笔试销支主管上岗前重创各专业新人急需了解？分组讨论：分组讨论：l营销、工程、成本、设计、财务、行政等典型岗位,研讨需要了解的信息内容框架？l讨论6分钟，写在大白纸上，派代表分何将新人应知应会落地？分组讨论：分组讨论：l各典型岗位快速上手具体内容细化的分工？责任人初稿时间？讨论试行版时间？l讨论5分钟，写在A4纸上，派代表分享023-68