大型企业管控模式战略研究

1、0r * * * * *集团管控体系集团管控体系r* * * * *集团管控模式选择集团管控模式选择r* * * * *集团法人治理结构集团法人治理结构r* * * * *集团管控条线设计集团管控条线设计r* * * * *集团制度体系建设集团制度体系建设r* * * * *风险管理体系建设风险管理体系建设1财务控制型以资本运营作为总部的核心功能，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。不干预各产业内部的经营活动。总部制定战略方向，对预算、资金、重大投资、关键人事任免等进行管控，以确保各单元的发展符合战略，但不干预产业内部的经营活动。总部制定战略规划，不仅对预算、重大投资、关键人事等领域

2、进行管控，同时对运营层面（如：销售）的重大事项进行管控和协调。运营管理型总部对战略、预算、投资、组织、人力资源、销售、采购、研发等领域进行直接管控，通过管理的直接介入影响公司发展方向。淡马锡淡马锡蒂森克虏伯蒂森克虏伯安赛乐米塔尔安赛乐米塔尔新日铁、浦项新日铁、浦项战略设计型战略控制型500500强企业集团管控模式强企业集团管控模式2一、支撑战略一、支撑战略支撑集团战略的实现，实现集团价值最大化，冲击世界500强。二、服务合并二、服务合并适应*和#合并的需要，整合两钢的管理平台，构建强势总部，统筹调配两钢资源。三、提高外部竞争三、提高外部竞争面对钢铁行业并购重组和外部市场竞争压力，通过管控体系设

3、计，集中整合营销、采购等关键职能，发挥集团规模效应，挖掘集团内部利润潜力，防止行业亏损风险。四、适应内部改革四、适应内部改革面对两钢合并后所带来的企业文化、管理体制等方面的差异，以及历史遗留的企业社会负担，需要通过管控体系设计来明确如何对待这些差异和负担，取得一致性。* * * * *集团管控框架构建原则集团管控框架构建原则* * * * *集团运营改善部集团运营改善部3以两钢产权整合为契机，按照消除集团内部同业竞争，产业化经营的总体思路以两钢产权整合为契机，按照消除集团内部同业竞争，产业化经营的总体思路，优化资源配置，采用战略控制型与财务控制型相结合的管控模式，打造精简，优化资源配置，采用战

4、略控制型与财务控制型相结合的管控模式，打造精简、统一、高效的战略型集团总部，以提高集团公司核心竞争能力，实现战略构、统一、高效的战略型集团总部，以提高集团公司核心竞争能力，实现战略构想。想。u整体发展战略的制定和管理u各业务单元之间的支持和相关性u基于企业战略的资源配置和能力培养重点u战略方案的可实施性u整体发展战略的执行和落实u集团公司管控模式重新定位u基于新的管控模式下职能部门的支持和管理职能、关键点风险的控制u各子公司的独立运作管理u推进集团的资本运营管理u组织结构的合理性u部门职能梳理u管理和业务流程的配合u各岗位职责重新界定u企业文化的宣贯* * * * *集团管控模式选择集团管控模

5、式选择* * * * *集团运营改善部集团运营改善部4 战略规划中心 资本运营中心 财务管理中心 企业文化中心 风险管理中心 经营协调中心 资源共享中心*集团总部定位组织架构图 战略管理能力 集团管控能力 资源整合能力 投资管理能力 自主创新能力 企业文化能力 风险控制能力 信息化管理能力总部能力建设战略* * * * *集团管控职能定位集团管控职能定位5集团管控集团管控 -关键权力集中在总部，以加强战略规划实施的推动力量、对集团经营活动进行总体控制和统筹安排集团的核心资源。-在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。-对于授权给什么

6、人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。-对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。 管控有道管控有道分权有序分权有序授权有章授权有章用权有度用权有度* * * * *集团管控达到的效果集团管控达到的效果6r * * * * *集团管控模式集团管控模式r* * * * *集团管控模式选择集团管控模式选择r* * * * *集团法人治理结构集团法人治理结构r* * * * *集团管控条线设计集团管控条线设计r* * * * *集团制度体系建设集团制度体系建设r* * * * *风险管理体系建设风险管理体系建设71

7、234董事会、监事会设计董事会、监事会设计新三会和老三会新三会和老三会融合融合专业委员会设计专业委员会设计董事会与经理层董事会与经理层的接口的接口四大核心问题四大核心问题*集团治理体系核心集团治理体系核心8控股子公司治理线：董事会管理控股子公司治理线：董事会管理+ +人员派驻人员派驻+ +业绩监控业绩监控董事会管理：*集团派出董事长或由公司高层担任董事，贯彻集团管控意图；人员派驻：委派中高级管理人员直接参与经营管理；业绩监控：每年集团确定经营指标，将战略分解对应的经营计划、预算、经营绩效与主要经营层的任免薪酬联动；* * * * *集团控股公司治理体系设计集团控股公司治理体系设计*集团现有,.

8、家控股的一级子公司。根据集团管控导向，以及新的产权架构调整之后，对于重新梳理的控股企业，采取以上治理措施，获取集团利益最大化。9* * * * *集团上市公司治理体系设计集团上市公司治理体系设计*集团有1家上市公司，采取上述手段进行治理管控。上市子公司治理线：上市子公司治理线： 集团横向协调实质决策集团横向协调实质决策+ +公司治理形式决策公司治理形式决策*集团总部高层及职能部门可通过参与跨层次决策平台，如党政联席会、专题会形成共识。10 *集团总部对参股企业在管理上遵循法人治理的要求，通过委派董监事在子公司股东（大）会、董事会、监事会上表决通过，将总部的决议依法形成子公司的决策，进而进行贯彻

9、实施，实现总部对子公司的合法监控和管理。* * * * *集团参股公司治理体系设计集团参股公司治理体系设计*现有27家参股的一级子公司，派驻董事和派驻监事，采取以上治理措施，获取利益最大化。参股子公司治理线：参股子公司治理线： 派驻董事派驻董事+ +派驻监事派驻监事11*集团法人治理结构集团法人治理结构-董事会董事会* * * * *集团集团董事会董事会由9人组成，其中董事长1人、副董事长1人、外部董事2人、职工董事1人。董事会的组成董事会的组成董事会下设机构董事会下设机构1.董事会下设专门委员会：发展战略委员会、预算与审计委员会、改革委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、风险管理委员会。2.

10、下设董事会秘书。董事的任期每届三年，任期届满后，可由省国资委再委派或连任。 董事会的职权董事会的职权1.执行省国资委的决定，向省国资委报告工作。2.制订公司发展战略规划和年度投资、资本运营、融资计划等方案。3.决定与实施公司的投资计划，决定公司的经营计划4.制订公司的年度财务预算、决算方案，制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。5.制订公司增加或减少注册资本以及发行债券的方案。6.审议公司重大对外担保方案。7.制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案。8.决定公司内部管理机构设置。9.制定公司的基本管理制度和内部改革方案。10.制订修改公司章程方案。11.对子公司的重大经营事项进行审议，

11、向子公司委派董事，委派监事。12.决定聘任或者解聘公司总经理；并根据总经理提名决定对副总经理、总会计师、董事会秘书、各机构部门负责人，及公司派出的董事、监事的聘任或解聘；并决定其报酬和奖惩事项；13.法律法规规定和省国资委授予的其他职权。 董事的任期董事的任期专门委员会为董事会参谋咨询机构，随公司发展需要调整设置。12*集团法人治理结构集团法人治理结构-监事会监事会* * * * *集团集团监事会监事会由5人组成，其中主席1人、职工代表1人。监事会的组成监事会的组成监事会的职权监事会的职权1.检查公司财务状况。2.对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或

12、者董事会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议。3.监督检查公司内部控制制度、风险防范体系、产权监督网络的建设及运行情况，指导公司所属全资、控股子公司监事会的相关工作。4.当董事、高级管理人员的行为损害公司利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正。5.定期向省国资委报告工作。6.省国资委规定的其他职权。监事的任期监事的任期监事的任期每届为三年，任期届满后，可以连选连任。 公司董事、高级管理人员不得兼任监事。 监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或建议。 相关规定相关规定13*集团法人治理结构集团法人治理结构-经理层经理层* * * * *集团集团经理层经理层设总经理1人，副总经理5

13、人，总会计师1人。经理层的组成经理层的组成经理层的职权经理层的职权1.主持公司生产经营管理工作，组织实施董事会决议。2.组织实施公司年度经营计划和投融资方案。3.拟订公司内部管理机构设置方案。4.拟订公司基本管理制度。5.制定公司具体管理规章。6.提请建议聘任或解聘公司高级管理人员。7.决定聘任或解聘除应由省国资委、董事会聘任或者解聘以外的负责人员。8.根据董事会或董事长的委托，代表公司签署合同等法律文件或其他业务文件。9.董事会授予的其他职权。副总经理、总会计师协助总经理工作经理层的任期经理层的任期总经理、副总经理、总会计师等任期三年，任期届满后，经考核合格可续聘。 14r * * * *

14、*集团管控模式集团管控模式r* * * * *集团管控模式选择集团管控模式选择r* * * * *集团法人治理结构集团法人治理结构r* * * * *集团管控条线设计集团管控条线设计r* * * * *集团制度体系建设集团制度体系建设r* * * * *风险管理体系建设风险管理体系建设15*集团管控条线集团管控条线* * * * *集团集团1818条管控条线：条管控条线：序号管控条线名称管控条线名称序号管控条线名称管控条线名称1战略管控10设备管控2投资管控11安全管控3财务管控12质量管控4人力资源管控13能源环保管控5企业文化管控14运营管控6采购管控15审计管控7营销管控16信息管控8科

15、技管控17资本运营管控9制造管控18法律事务管控16r * * * * *集团管控模式集团管控模式r* * * * *集团管控模式选择集团管控模式选择r* * * * *集团法人治理结构集团法人治理结构r* * * * *集团管控条线设计集团管控条线设计r* * * * *集团制度体系建设集团制度体系建设r* * * * *风险管理体系建设风险管理体系建设17* * * * *集团制度体系设计集团制度体系设计管控制度管控制度业务制度业务制度18r * * * * *集团管控模式集团管控模式r* * * * *集团管控模式选择集团管控模式选择r* * * * *集团法人治理结构集团法人治理结构r

16、* * * * *集团管控条线设计集团管控条线设计r* * * * *集团制度体系建设集团制度体系建设r* * * * *风险管理体系建设风险管理体系建设19通过明确*集团全面风险管理三年规划，把握集团阶段建设关键要点2011年体系搭建2013年全面推广2014年高效运作2012年主业试点阶段一：集团本部全面风险管理体系构建。借助外部专业咨询机构力量，设计全面风险管理体系框架设计，全面风险识别、分析、评估与应对，设计保障机制设计，并形成全面风险管理手册。阶段三：集团全面推广风险管理体系建设。集团本部全面风险管理体系动态运行与更新，钢铁及矿产资源主业全面推行风险管理体系建设，非钢产业板块试点风险

17、管理体系建设。阶段四：集团全面风险管理体系高效运作。集团本部、钢铁及矿产资源主业风险管理体系高校运作，非钢产业板块全面推行风险管理体系建设。阶段二：集团本部及钢铁主业试点单位体系建设。集团本部全面风险管理体系推进实施，钢铁及矿产资源主业试点单位体系建设。* * * * *集团风险内控体系建设三年规划集团风险内控体系建设三年规划三年规划精要各阶段核心目标1920* * * * *集团全面风险管理体系整体框架集团全面风险管理体系整体框架“十二五”战略规划风险管理三年规划目标计划策略方案风险管理文化风险管理组织网络体系运行保障机制实时反馈持续改进通过集团管控延伸到子公司及多元化产业通过集团管控监控子

18、公司及多元化产业风控工作持续收集内外部风险信息公司及流程层面风险识别与评估制定重大风险应对策略及预案分解到制度及流程，调整预警指标改进体系运行保障机制优化信息与沟通机制及信息系统确定/调整风险管理原则及文化发现不足事项并更新体系确定/调整风险管理五大目标运行记录+偏差分析+风险报告风控管理职能部门筹规划，集中管理全面风险管理信息系统2021持续收集内外部风险信息公司及流程层面风险识别与评估制定重大风险应对策略及预案运行记录+偏差分析+风险报告分解到制度及流程，调整预警指标改进体系运行保障机制优化信息与沟通机制及信息系统确定/调整风险管理原则及文化发现不足事项并更新体系确定/调整风险管理五大目标

19、* * * * *集团全面风险管理集团全面风险管理PDCAPDCA流程流程每年初，法律事务部（风控管理中心）根据当年战略目标及规划调整当年全面风险管理五大目标每年初，法律事务部（风控管理中心）根据当年战略目标调整风险管理原则，特别是风险偏好及承受度加强风险管理文化的宣贯各部门风险管理兼职人员持续收集内外部风险信息，反馈给法律事务部（风控管理中心）进行集中处理每年3月，法律事务部（风控管理中心）根据风险信息，识别各类风险，更新风险数据库。组织年度风险评估工作，更新当年风险排序及风险GPS模型。每年4月，法律事务部（风控管理中心）根据风险评估结果，更新十大风险应对策略及五大风险应急预案每年末，结合

20、风控体系运行记录、偏差分析及风险管理工作报告，发现不足事项，积累风险管理经验，积极更新风控体系日常工作中坚持记录风控体系运行情况，每季度进行一次风险管理偏差分析，每半年要求各子公司上交风险管理工作报告每年5-6月，根据前期工作成果，优化信息与沟通相关制度，同时更新ERP信息系统中相关数据库每年5月，根据前期工作成果，集中对风险管理六大制度进行修订，并推进执行每年4月，将十大风险应对策略分解到相关制度及流程，进行制度及流程修订，同时调整流程预警指标日常工作中须根据情况灵活调整预警指标法律事务部（风控管理中心）统筹规划，集中管理2122r * * * * *集团发展简介集团发展简介r * * *

21、* *集团管控模式集团管控模式r 集团组织机构职责集团组织机构职责r * * * * *集团业务板块集团业务板块目录目录23*集团组织机构图集团组织机构图24*集团职能部门职责（一）集团职能部门职责（一）集团公司职能部门集团公司职能部门主主 要要 职职 责责办公室（党办、经理办）办公室（党办、经理办） 文秘、接待、计划生育、机关管理文秘、接待、计划生育、机关管理战略规划部战略规划部战略规划、固定资产投资、合资合作、土地房产管理战略规划、固定资产投资、合资合作、土地房产管理运营改善部运营改善部改革改制、合并重组、机构设置、制度建设、流程再造、绩效考核、非钢产改革改制、合并重组、机构设置、制度建设

22、、流程再造、绩效考核、非钢产业管理业管理财务部财务部会计政策与制度、核算、报表、预算、成本、资金、融资、价格、税费筹划会计政策与制度、核算、报表、预算、成本、资金、融资、价格、税费筹划管理管理资本运营部资本运营部资本运营规划、外部合资合作、并购重组、股权、金融资本运作、不良和外资本运营规划、外部合资合作、并购重组、股权、金融资本运作、不良和外埠资产经营管理埠资产经营管理审计部审计部经营审计、项目投资审计、监事管理经营审计、项目投资审计、监事管理法律事务部法律事务部法制建设、工商事务、合同、案件、风险管理法制建设、工商事务、合同、案件、风险管理信息化部信息化部信息系统授权、信息化工程项目、网站、

23、信息化应用及运行维护管理信息系统授权、信息化工程项目、网站、信息化应用及运行维护管理安全管理监督部安全管理监督部生产安全管理、安全技术、安全监督检查、防火管理生产安全管理、安全技术、安全监督检查、防火管理25*集团职能部门职责（二）集团职能部门职责（二）集团公司职能部门集团公司职能部门主主 要要 职职 责责国贸公司国贸公司进口业务、出口业务、贸易服务、销售开发进口业务、出口业务、贸易服务、销售开发采购中心采购中心采购计划管理、技术、商情搜集和分析、原燃料和备品备件采购管理采购计划管理、技术、商情搜集和分析、原燃料和备品备件采购管理科技管理部科技管理部科研开发、技术创新、成果奖励管理科研开发、技

24、术创新、成果奖励管理能源环保部能源环保部能源管理、环境保护、厂容绿化、爱国卫生、环境事故调查处理能源管理、环境保护、厂容绿化、爱国卫生、环境事故调查处理人力资源部（组织部）人力资源部（组织部）薪酬绩效管理、人力资源计划、招聘用工、定岗定编、领导干部考核、党组薪酬绩效管理、人力资源计划、招聘用工、定岗定编、领导干部考核、党组织、党员管理、出国事务管理织、党员管理、出国事务管理纪委（监察部）纪委（监察部）案件检查、反腐倡廉、廉政建设、党组织纪律检查、派驻子公司监事会管理案件检查、反腐倡廉、廉政建设、党组织纪律检查、派驻子公司监事会管理等等宣传部（统战部、企业宣传部（统战部、企业文化部）文化部）宣传

25、、统战、企业文化建设宣传、统战、企业文化建设工会工会民主管理、工会组织建设、职工教育、维护职工合法权益民主管理、工会组织建设、职工教育、维护职工合法权益团委团委团委组织建设、团员教育培养团委组织建设、团员教育培养26r * * * * *集团发展简介集团发展简介r * * * * *集团管控模式集团管控模式r 集团组织机构职责集团组织机构职责r * * * * *集团业务板块集团业务板块目录目录27r * * * * *集团业务板块集团业务板块r五大业务板块建设五大业务板块建设r业务板块管控体系业务板块管控体系目录目录28 按照按照“一业为主，多元协同一业为主，多元协同”的发展方针，建立以钢铁

26、的发展方针，建立以钢铁主业为核心的多元化产业发展体系。形成钢铁制造及矿主业为核心的多元化产业发展体系。形成钢铁制造及矿产资源主业、贸易、工程技术、事业发展、房地产、金产资源主业、贸易、工程技术、事业发展、房地产、金融投资等融投资等6个产业集群，同时加快高新技术产业的发展，个产业集群，同时加快高新技术产业的发展，形成形成“1+5”的产业组合，多元产业在与钢铁主业协同发的产业组合，多元产业在与钢铁主业协同发展的基础上，形成开拓外部市场的自我发展能力，成为展的基础上，形成开拓外部市场的自我发展能力，成为新的利润增长点。新的利润增长点。*集团集团“1+5”板块建设板块建设钢铁为主，多元协同，全球经营，

27、做强做大钢铁为主，多元协同，全球经营，做强做大29贸易板块贸易板块工程技术工程技术房地产房地产金融投资金融投资事业发展事业发展 在钢铁主业产在钢铁主业产品销售和原料品销售和原料采购的基础上，采购的基础上，依托国际国内依托国际国内市场营销网络市场营销网络和采购渠道，和采购渠道，形成非形成非*产产品贸易、矿产品贸易、矿产品采购贸易、品采购贸易、国际贸易、物国际贸易、物流运输、加工流运输、加工贸易和期货贸贸易和期货贸易贸易模块易贸易模块 通过整合工程通过整合工程技术领域内外技术领域内外资源，形成由资源，形成由工程设计、建工程设计、建筑工程、信息筑工程、信息自动化、机械自动化、机械制造、轧辊制制造、轧辊制造、起重机制造、起重机制造、钢结构产造、钢结构产业发展格局业发展格局 以房地产开发以房地产开发为主营业务，为主营业务，成为专业的房成为专业的房地产开发商和地产开发商和物业管理商。物业管理商。 优化资产结构、优化资产结构、并购重组、多并购重组、多元投资，助推元投资，助推企业跨越式发企业跨越式发展。以典当、展。以典当、担保为切入点，担保为切入点，开发信托、私开发信托、私募等业务，构募等业务，构建金融平台建金融平台 生产服务业基生产服务业基于于*主业精主业精品化与规模化品化与规模化发展需要，以发展需要，以构建集团公司构建集团公司大后勤格局为大后勤格局为目标，打造具目标，打造具有独特优势和有独