钢铁企业生产组织一体化探研

1、 关于钢铁生产组织一体化管理的状况调研对于钢铁制造业来说，炼铁炼钢连铸轧钢是钢铁生产流程中的关键工序，为了适应现代钢铁生产技术特点的须要，建立市场快速反应机制，提高市场竞争实力，实行生产组织一体化管理已成为当今钢铁企业生产组织管理创新的一个重要趋势。在这方面，宝钢公司做得比较超前，而马钢公司在借鉴宝钢模式的基础上，结合自身的特点，创新发展了宝钢公司的管理阅历，在生产组织一体化管理方面又向前迈进了一大步。结合宝钢公司和马钢公司生产组织一体化管理方面的阅历做法，现对钢铁生产组织一体化管理进行浅要的介绍。一、 钢铁企业生产组织一体化管理的涵义钢铁企业生产组织一体化是为了理顺生产组织管理流程，精简生产

2、过程管理环节，利用信息技术组织手段简化管理内容和层次，创建专业化生产的产品线内无边界组织。详细操作上依据产品线的要求，通过对组织结构的分析，依照钢铁生产流程特点，规划产品制造单元，依据生产流程的长短和管理幅度的大小，组建适合现代化钢铁生产特点的组织管理体制。纵向上达到组织结构扁平化，强化基层管理，使管理重心下移；横向上精干管理环节，使生产流程达到紧凑化的目的，提高对市场的灵敏度；同时强化生产技术管理，以产品为龙头，融精料、精炼、热装、热送、精轧为一体，形成创新产品和低成本运作的体制和机制。二、宝钢公司生产组织一体化管理阅历（一）实施生产组织机构再造的背景二十世纪九十年头，由于我国市场在产品同质

3、化基础上竞争趋于白热化，降价作为一种有效的手段已成为企业竞争常常运用的利器，在这种状况下，成本因素就成为确定企业成败的关键。面对产品价格的不断滑落，我国企业在进行多年的业务流程改进后，发觉存货管理已成为成本限制的关键因素，因为存货管理确定着资金占用量的大小，从而干脆影响财务费用，而且存货的多少干脆影响其变现损失，这一点在不断进行价格战的状况下表现得更为明显。这就是宝钢为什么要加快响应市场，降低库存，建立以顾客为中心的生产组织一贯制的缘由。（二）主要做法宝钢公司生产组织一体化管理的最主要做法是在生产运营上实行一贯制管理的原则。1、宝钢公司的一贯制管理含义宝钢公司实行一贯制管理的原则，实质就是集中

4、一贯，抛弃"分工越细、效率越高、经营效果越好"的观念，以及由此而形成的金字塔式的层层递阶限制、部门繁多、分工太细的组织结构，一项业务只有一个主管部门，避开多头指挥，增加工作责任心。整个生产过程（特殊是原料、生产、设备、技术、能源、运输六项）实行支配、连贯完整性的，全员、全过程、全系统的一贯管理。对生产全过程，从头究竟的跟踪优化管理。从客户订单的受理到产品出厂、完成合同的一贯；从工艺指令下达到每个工序、成品下线的一贯；从外购件的进入到装入、成品检验的一贯；从客户的需求，针对性的技措到顾客满足的一贯。在重新谛视整个企业生产经营过程后，依据企业的工作流程（包括物流和业务流），利用

5、信息技术，对企业的组织结构和工作方法进行"彻底的、根本性的"重新设计，以适应当今市场发展和信息社会的需求。宝钢由此提出了企业的组织结构和工作设计应当要从面对功能转变成为面对过程，强调要以“作业流程”为中心，依照跨部门的作业流程，将分散于各部门的职务重新组合等等一系列企业重构的原则。这意味着在坚持专业分工的前提下，横向结构和纵向结构均都要实行一贯制原则：横向结构一贯制，即能由一个部门管理的业务，不要分到两个甚至更多的部门去管，能由一个人管的业务，不要配备两个或更多的人去分管，公司各职能部门要对各自对口的专业管理工作进行全面统一负责，对各种物流、业务实行从头到尾全过程一贯管理；

6、纵向结构一贯制，即实行集中领导、统一经营，全厂主要管理权限和管理业务都集中在公司，依据工艺和设备特点，对主生产线实行集中管理。二级厂属基层性生产单位，既不具备法人资格，也没有对外经营权，更不设职能机构，二级厂的主要职责是抓好生产，带好队伍，跟踪世界先进技术。公司各职能部门要面对基层，为基层服务，确保基层能够集中精力组织生产。2、宝钢公司一贯制管理的原则，主要表现在如下方面：(1)各级领导少设或者不设副职这有利于削减领导的协调工作量和避开多头指挥，宝钢总厂行政领导目前是一正三副，各个分厂以及职能部门的领导职务，大多是一正二副，车间主任和处科级领导职务，一般不设副职。这和国内大型企业常有七八名副总

7、的状况比，有了很大的进步，少设或不设副职，在实践中会遇到很多困难，宝钢的做法是在提高各级领导人员素养的基础上，将生活后勤工作市场化，在某些方面实行制度性的授权，如职工教化，同时实行助理制，助理人员执行领导交办的工作，但不参和决策，削减了不必要的协调工作。(2)将相关性强的职能部门合并成一贯部门一贯制管理不是强调相互制约和监督，而是强调工作的全过程的连续和协作，强调工作效率。例如：宝钢的生产部，负责从销售合同的签署，原材料的进厂后的作业支配、编制和下达生产支配，组织生产，始终到成品的发货等业务统一管理。 为了实现各项管理业务的连续性和一贯性，须要将具有单纯管理职能的部门和担当相关协助作业的部门组

8、合在一起。宝钢总厂的职能部门中，就有7个部具有管理和协助作业的双重职能，例如宝钢的能源部，即负责全厂的能源管理，又负责大部分能源的生产和供应，这种做法突破了传统组织理论中执行和监督分开设立的原则。 宝钢公司组织机构图 股东大会 监 事 会 董事会秘书 董 事 会 总 经 理 董事会秘书副总经理 办人计市 培 监 企 技 公事划场 训 察 业 术 室部财营 中 部 管 中 务销 心 理 心 部部 部 安技生技设能运 全改产术备源输 环管部部部部部 保理 处处 炼炼条热冷电钢 铁钢钢轧轧厂管 部部部部部 分 公 司 (3)对于部门内部的科室设置进行改组为了将一贯管理原则贯彻究竟，仅将相关性强的部门

9、合并在一起还不够，还须要进一步对部门的科室设置做出相应的改组。例如：将原来的技术处和质量处合并成一个技术部后，在内部结构上，假如依据一般企业的做法，通常是依据工艺原则分别设立原料科、炼铁科、轧钢科、检验科等，假如依据这种方法，当客户对某种钢材产品提出紧急需求时，必定涉及到很多科室，往往造成责任不清，相互扯皮。为了有效避开上述状况，体现一切以客户为中心的原则，宝钢依据产品原则，分别设置钢板科、钢管科、条钢科等一贯科，每一种产品都可以依据产品用户的要求来统一考虑生产工艺、质量标准和交货期，再进一步，一贯制科内的人员分工也尽量依据品种来划分，这样就把一贯制管理的原则贯彻究竟了。 3、宝钢公司推行一贯

10、制管理的措施实施一贯制管理要求各岗位的人员工作导向有所变更，即不仅仅是对上级负责，更重要的是对下一个流程或下一个工序负责，将下一道流程或工序作为自己的客户，实施客户导向。明显这样一种比较志向的组织结构正是很多实施市场导向企业努力追求的目标，但是很多企业的尝试并未取得如期效果，缘由是这样一种先进的经营方式须要一系列配套的措施，宝钢正是考虑到一贯制管理的系统性，实行了如下配套措施：（1） 一贯制管理要求一个人做几个岗位的工作，须要较高素养尤其是复合型的管理人员，为此宝钢把教化培训工作放在重要地位。宝钢年年进行培训，人人进行培训，反复进行培训。近年来还特别留意通过干部沟通来扩大他们的视野，提高他们的

11、水平，干部沟通分为机关到基层、基层到机关的纵向沟通；单位之间的横向沟通；单位内部不同岗位的沟通等三种形式。(2)实施专业搭接制度。所谓专业搭接，就是在设计各部门的责任时，对各项专业管理业务的结合部及边界处，要有意识地支配一些必要的重叠和交叉，以保证必要的协作和连接。这样就突破了传统观念，不是强调职责分清，而是强调有关双方或多方都有责任来保证工作的顺当交接，这就避开了工作中的脱节和空白地带。实行专业搭接制度如同接力赛跑，送棒者要随着接棒者接着向前延长再跑一段，以保证业务的顺当连接。(3) 实施工序听从制度。工序听从，就是在基层生产管理中，依据各工序在生产流程的位置，实现相关工序之间的指挥和听从，

12、即上工序为下工序服务，并听从于下工序，下工序就是上工序的用户；一般工序为核心工序服务，并听从于核心工序；协助作业工序为主体生产作业服务，并听从于主体生产作业。如炼铁厂以高炉车间为核心，其他烧结、炼焦等车间就必需为其服务，并听从于高炉车间；炼钢厂以转炉车间为核心，其他车间必需围绕转炉车间工作，听从转炉车间指挥。这种工序听从的做法，突破了单纯依靠“顶头上司”进行垂直指挥的限制方式，替代了部分的生产调度工作，有利于快速、有效地实现生产各环节的协调和协作。4、取得的效果实行生产组织一贯制管理，大大缩短了产品的生产周期，市场反应实力明显提高，市场快速反应机制得以建立。支配到当年年底钢铁产品实施按周交货的

13、合同比例达到30%，而截至当年9月底，该公司按周交货的综合实施合同比例已达到23%。并且，按周交货方式在线材、冷轧汽车板和家电板、热轧集装箱板和管线钢等产品领域也得以实现。当年9月12日，广东格兰仕企业(集团)向宝钢股份紧急增订一批电镀锌板，并要求在月底前交货。公司销售处、生产部接获信息后，马上启动快速反应体制，仅用9天时间即完成首批电镀锌板生产，公司内部各环节依据应急小组联络单的要求，有序、快速地组织生产，至26日整批合同完成发货，全过程仅用15天，比预定交货期提前4天，和正常生产周期相比缩短了一半以上，而当时行业平均交货期为两个月。三、马钢公司以生产流程一体化管理为方向的生产组织结构再造的

14、先进阅历介绍 (一)实施生产组织结构再造的背景1、实施生产组织结构再造是马钢实施战略发展的须要2001年马钢制定20012O1O年发展纲要，总体发展战略是“做强钢铁主业，发展非钢产业，建立现代企业制度”。在发展战略指导下，马钢经过三年的细心组织，技术改造和结构调整得到全面发展，2004年钢产量突破800万吨，基本具备l000万吨的生产规模；拥有了国内领先、世界一流的冷热轧薄板、彩涂板、镀锌板、H型钢、高速线材、高速棒材和车轮轮箍等生产线；产品结构进一步优化，主导产品全面升级换代，形成了以“冷热轧薄板、H型钢、优硬线(棒)和高速车轮”为主导产品的新的“板、型、线、轮”产品结构，主要技术经济指标显

15、著改善。马钢在探讨做强钢铁主业时深刻相识到，对于马钢这样的老厂，技术装备水平的提高，仅是做强了“硬件”，要真正做强钢铁主业，还须要有和市场、现代装备水平相适应的管理和生产组织流程。为此公司在发展纲要中明确提出了改革企业管理和生产组织流程，按专业化和物流方向组成若干生产总厂，作为成本中心，并在总厂内实行作业长制，使生产组织管理扁平化。因此，实施生产组织结构再造是实现马钢发展战略的重要步骤。2、是建立市场快速反应机制和适应市场竞争的须要马钢技术改造和产品结构调整完成后，产品大致分为两类，一类是可以培育成为核心竞争力的产品，包括冷、热轧薄板、H型钢、车轮、专用高线和棒材等；另一类是属于低成本竞争的产

16、品，包括中板、一般棒材、中型材、带钢等。基于这种产品结构和市场定位，马钢确定了产品差异化和低成本相结合的竞争策略。这种竞争策略和生产组织结构产生了冲突：一是市场竞争要求企业对市场信息作出快速、快捷的反应。马钢原有的生产组织结构，成本中心多，生产线过长(见图1)，在对市场信息传递过程中，存在信息失真的问题。干脆面对市场的只是几个成材厂和销售部门，更多的成本中心难以真实地感受到市场，同时由于厂际关系多，工艺边界多，对市场的需求进行生产支配调整，往往须要多个部门协调才行，导致部分生产支配调整不能适应市场变更，品种兑现率受到影响。 第三烧结厂第四炼铁厂第一炼钢厂热轧板厂冷轧板厂彩涂板厂料厂其次烧结厂其

17、次炼铁厂第三炼铁厂第三炼钢厂其次炼钢厂H型钢厂高线厂其次轧钢厂车轮公司港务原料厂图 1：再造前钢铁主业生产流程示意图 二是低成本策略的执行须要贯彻公司系统思想。马钢经过多年挖潜，降低成本的难度逐步增加，一些成本项目的降低不仅仅局限于某个单一的生产流程，须要从系统的角度进行考虑，涉及到产量、指标、品种、质量等方面的管理，须要生产流程、工艺结构、产品结构的全面优化。要处理好产量规模和品种质量的关系，须要把稳定生产和改善品种质量摆到更加重要的位置来抓，既不能单纯地追求高产影响品种质量，也不能过分地强调品种质量牺牲规模效益，而是要通过系统优化，寻求到两者之间的最佳平衡点，把规模增长和品种质量统一到经济

18、运行质量和效益的提升上来。而各成本中心以本工序利益为中心的思想严峻，工序之间成本管理冲突突出，不利于系统管理思想的贯彻。三是在差异化竞争方面，培育核心产品须要进一步完善技术创新体系和运作机制。3、是全面推行作业长制、加强企业内部管理的须要2001年马钢起先引进宝钢以作业长制为中心的基层管理模式，首先在冷热轧薄板生产线试点，随后在全公司内推行。马钢全面推广作业长制是为了基层管理进一步适应流程管理的模式和规律，是加强管理夯实基础工作、全面提高公司现代化生产线驾驭实力的须要。作业长制要求实行“五制”配套，即“以作业长制为中心，以支配值为目标，以点检定修为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础”，

19、形成管理重心下移、权力委让、工序听从、自我了结。作业长和全体员工的留意力已不再集中于“上司、活动、任务”，而是关注生产的结果，关注整个生产过程，关注顾客的需求。马钢在原有的生产组织结构下，点检定修模式还有待进一步探究；标准化作业体系不够健全，成本管理模式还不够科学，自主管理及创新氛围不够深厚等，影响了作业长制作用的发挥。这些和生产组织结构都有关联，须要对原有生产组织结构进行再造，对各生产主线厂实行集权管理、集中指挥、统一经营，各生产主线厂只负责抓好生产、带好队伍、降低成本、跟踪行业先进技术水平，并依据总体设计、分步到位的方法落实公司各项管理制度。4、是适应现代钢铁生产技术特点的须要钢铁行业生产

20、有其自身特点：多分厂联合制造生产，产品制造须要经过多分厂联合制造才能交货；大规模定制生产，炉次、浇次、轧次的组织要有规模定制，并要遵守困难工艺约束；生产条件严格，如严格的物料、能源需求和生产打算等。马钢在技术改造和产品结构调整完成后，大量的先进、优化的“界面”技术得到利用，如薄板坯连铸连轧流程、多维物质流运行和信息化、智能化限制技术，以及多条生产线实现了“红送”等，使原来的厂际概念更趋于模糊化，人为划分厂区只会带来更多的管理环节，和生产不相适应。例如以薄板坯连铸连轧以下简称CSP生产线到冷轧生产线的工艺流程为：BF-铁水预处理-转炉冶炼-LF、RH精炼-CSP -热轧卷(热轧商品卷)-冷轧卷，

21、工艺路途长而困难，涉及单位广，工序间产品属性关联性很强，工序保障要求特别刚性，制造流程设计特别紧凑，物流和信息流要求高度统一、畅通，对冷、热轧薄板产品制造提出了一体化限制的要求。按炼钢厂、热轧板厂、冷轧板厂划分在实际生产过程中存在很多弊端，将完整的流程人为割裂开来，难以实现流程内各工序之间生产、技术、质量最优化。为进一步提高技术装备水平的作用，固化技术改造和产品结构调整成果，促进战略目标的实现，马钢管理层抓住发展的有利时机，确定对生产组织结构进行调整和再造，以实现钢铁生产流程一体化管理。(二)主要做法1、确立方案设计指导原则马钢对全部生产制造流程进行分析后，组织人员到各大钢铁企业进行调研，确定

22、了以下设计指导原则。（1） 支撑马钢竞争策略。马钢的竞争策略是差异化和低成本相结合，生产组织再造的设计紧紧围绕这个中心，使再造后的组织结构有利于实施这一竞争策略，依据有利于生产作业的指挥，提高生产反应速度，有利于产品开发和质量的提高，缩短产品制造周期，降低产品制造成原来设计生产组织结构。保证能集中精力打造马钢品牌，同时能在完整的生产系统内实现效益最大化。（2） 从最终产品逆生产制造依次逐级发出指令，后一生产工序依据前一生产工序的详细要求组织生产，实现生产流程的前后协调和物料的适时供应。（3） 从实现物流和资金信息流的同步运动动身，在完成流程的同时完成价值流程的核算。（4） 适应现代钢铁制造企业

23、的方向。21世纪随着新的炼钢、炼铁、成品加工工艺、环境爱护技术不断涌现，钢铁企业进一步向装备大型化、连续化、紧凑化、自动智能化方向发展。马钢的技术改造和结构调整的完成在硬件上达到了这一要求，在生产组织结构再造的设计过程中也充分贯彻这种发展方向，以实现一体化管理为目标。2、制定生产组织结构再造方案对于钢铁生产组织结构的选择，目前大多数钢铁企业基本上和马钢原有生产组织结构大同小异，仅有像宝钢这样总体规划建设的企业才依据炼铁、炼钢、轧钢等工序为基础设立总厂。在进行方案选择时马钢没有依据宝钢的模式，而是结合马钢的实际状况，按炼铁、钢轧两个系统为基础，以产品线为制造单元设立总厂，制定生产组织结构的再造方

24、案。（1） 总体方案依据钢铁企业生产的特点，将整个主线生产单位划分为炼铁和钢轧两大系统，依据地理位置因素，炼铁系统设立2个总厂，钢轧系统以产品线为基础，设立3个钢轧总厂(如图2)。 第三钢轧总厂第一炼铁总厂 其次钢轧总厂第一钢轧总厂其次炼铁总厂第三烧结厂第四炼铁厂第一炼钢厂热轧板厂冷轧板厂彩涂板厂料厂其次烧结厂其次炼铁厂第三炼铁厂其次炼钢厂H型钢厂高线厂其次轧钢厂车轮公司第三炼钢厂港务原料厂图2：再造后钢铁主业生产流程示意图 一是对生产总厂实行集中一贯制管理，由公司集中指挥，统一经营。生产总厂是生产性质单位，不给予对外经营权，是公司的成本中心。主要管理权力、决策职能和经营业务集中在公司。各生产

25、总厂的职能是：负责组织生产；改善经济技术指标；带好队伍。二是建立市场化、专业化协作体系各厂原来的生产协助单位要尽可能地依据区域进行优化配置。通过外协能够担当的一律交给协力单位担当。三是实行工序听从简化横向分工，缩短和简化管理链；上工序听从下工序，一般工序听从核心工序，协助工序听从主体工序。钢铁主业实现四层管理模式：第一层，公司层面拥有一套完备、精简、高效的生产经营管理模式，对钢铁主体实行集中一贯管理；其次层，总厂层面按生产流程的特点和规律进行整合，逐步形成若干个生产制造总厂；第三层，总厂下设立若干分厂；第四层，分厂下设若干作业区。以车间为单位的“管理块”向按生产工艺流程或业务流程设置作业区组织

26、形式的“管理链”转变；由厂、车间的管理重心向基层管理者作业长 (区)下移的转变；生产和生产区域、生产和生产点检检修不同业务(专业)由上级指挥、协调向由作业长(区)干脆工序听从、横向协调转变。基层管理模式整体得到优化。这样形成以下具有自身特点的产品线(见图2)：第一炼铁总厂其次钢轧总厂，以普线和中型材生产为主；其次炼铁总厂第一钢轧总厂，以热、冷轧薄板生产为主；其次炼铁总厂第三钢轧总厂，以H型钢和优质线、棒材生产为主；其次炼铁总厂第一钢轧总厂车轮公司，以车轮生产为主。（2） 方案实施面临的问题上述生产组织结构再造方案实施将会面临以下问题：一是生产组织结构的再造，总厂管理幅度增加，总厂的实力驾驭受到

27、考验。二是多年的运作，每个生产组织都形成了具有自身特色的管理特点和模式，打破原有的体制，在新建立的组织内达到融合，使设计的初衷得到实现，这是方案选择须要重点考虑的问题之一。三是各利益主体是否能正确理解再造的理念，消退抵制心情，打破旧的平衡，建立新的平衡，也是方案选择不行回避的问题。针对这些问题，在方案实施过程中要实行适当的规避措施。3、加强宣扬，有支配、分阶段实施（1） 加强宣扬，达成共识，消退抵制心情一是加强宣扬工作。成立指导小组，加强宣扬工作，通过内部新闻媒体(电视台、报纸、马钢网站等)宣扬生产组织结构再造的管理理念，充分取得各级员工的理解和支持。二是调整管理心理。开展针对总厂整合必要性的

28、探讨，包括厂级领导和生产管理人员，使大家充分相识到推行生产组织结构和业务整合是公司适应、参和竞争的须要，符合公司战略发展要求，符合公司利益。三是让各级员工参和。在组织结构再造起先就承诺不让一个员工下岗，精简下来的员工有支配地支配到正在建设的新区相应的岗位，或进行培训后转岗。因此在资料收集、信息处理、方案评估、信息反馈过程中，各层次的员工主动参和，经上下多次民主集中探讨，形成总厂机构基本框架，拟订“机构编制的方案”和“再造整合期间人员分流措施”，使公司上下对这次生产组织结构再造达成共识。（2） 铁前试行，分步实施依据预先设计好的模式，首先对铁前系统进行整合。2004年撤消了马钢股份公司其次烧结厂

29、、第一炼铁厂、其次炼铁厂，成建制重组成立“马钢股份公司第一炼铁总厂”；撤消马钢股份公司第三烧结厂、第四炼铁厂，成建制重组成立“马钢股份公司其次炼铁总厂”。铁前系统实施再造经过1年多时间的实践，生产平稳过渡，呈现很好的上升势头，实现了资源平衡、工序听从、流程顺畅、效益优先的一体化组产模式，统一调度指挥，使工艺连接更加紧密，最大限度地优化生产组织，提高生产水平。在铁前系统实践的胜利基础上，马钢对炼钢、轧钢进行了再造：撤消马钢第一炼钢厂、热轧板厂、冷轧板厂，成立第一钢轧总厂；撤消其次炼钢厂、其次轧钢厂，设立其次钢轧总厂；撤消第三炼钢厂、高速线材厂、H型钢厂，设立第三钢轧总厂；车轮分公司更名为车轮公司

30、(如图2)。总厂作为公司产品制造的二级单位，在马钢股份公司领导下，指挥本厂的生产、调度、保障设备运行、供应在线技术质量保障、进行贯标、考核等企业管理以及人力资源管理。依据精干高效的原则，配置总厂(中心)党政领导班子，总厂设总厂厂长、党委(总支)书记、副厂职若干名。在铁前试行阶段，马钢进行了深人细致的调研和分析，总牢固施过程中好的做法，坚决了再造的方向，并对方案细微环节进行了完善，为钢轧系统再造供应改进的方向。（3）进行二级整合。理顺运行机制为了贯彻公司生产组织结构再造的意图，在条件成熟的状况下，公司对生产组织结构的再造实行行政“确定”的方式，在公司层面上对总厂的整合组织机构、职能和党组织及人事

31、配置进行了一次性支配和实施。要求在规定的时间内到位。对总厂内部的整合在保证生产稳定的状况下，依据公司的总体看法由各总厂自行组织。总厂的管理机构均按“一室一一处一会四部”设置，即办公室、政治处、工会、设备保障部、生产安环部、技术质量部、人力资源部。为了适应新体制，各总厂依据公司改革总体设计目标相继进行了内部管理机构和生产作业组织的整合：一是稳定生产经营秩序各总厂强化内部整合的宣扬教化活动，充分考虑员工的利益，在肯定程度上保证政策的一贯性，尤其是激励机制的稳定。领导班子和生产队伍快速稳定连接，使职工队伍思想稳定，未出现大的波动和群体性事务，保持了二级管理层面的稳定。二是统一生产指挥系统将原各单位调

32、度室合并成一个调度室，按总厂指令统一指挥调度，同时提高信息传递的简捷快速。三是稳妥推动机构调整和优化，管理机构刚好调整到位各总厂按公司规定的“一室一处一会四部”设置管理机构，对原来各单位的管理机构不是简洁的合并同类项，而是进一步优化整合内部组织机构，使其设置科学合理，符合实际须要，满足生产要求。例如其次炼铁总厂首先将原来两个厂机关科室由18个合并重组为“四部一室一处一会”，即生产安环部、设备保障部、技术质量部、人力资源部、办公室、政治处、工会，使部门的管理职能在整合中得到优化，削减了交叉和分割；其次对车间一级基层组织机构也进行了大规模的重组整合，将车间先从l1个削减到7个再精简到4个，经过两轮

33、大规模的整合，车间削减了7个，定员削减了1200多人，在册职工人数削减了709人，科级管理人员削减了13人。四是贯彻系统思想，理顺运行机制新的生产组织系统促使总厂进一步形成全局最优观念。总厂把是否从全局最优的角度开展各项工作作为衡量各项工作好坏的一项重要标准。进一步深化工序听从的观念。简化横向分工，缩短和简化管理链。强化一般工序听从核心工序，协助工序听从主体工序，地位由工序位置确定等观念。总厂适时统一整合经济责任制考核方法和各项规章制度、管理制度的统一，为今后的文化融合，形成统一的总厂管理文化打下了基础。(三)、协作生产组织结构再造的措施加强配套措施改革针对生产组织结构再造存在的制约因素，马钢

34、加强了配套措施的改革。1、加强信息化建设。保证总厂模式的生产组织结构高效、顺行实行总厂制后，各生产厂原有工艺装备自动化程度参差不齐，各管理子系统整合不够，封闭运行，不能做到企业内部信息共享，制约了生产管理信息化的全面覆盖，信息化建设任务特别繁重，因此公司开发和实施了产品管理信息系统。P系统(L4)和成品库管理系统(L3)，L4以SAP系统为平台，L3采纳定制开发。在系统中创建全部产品的技术主数据，运用自动采集和人工录入相结合的方式，实现产成品信息的即时记录、传递和统计；供应各类产成品的生产技术质量统计和入库、出库、库存管理功能；实现销售业务操作、管理的全部功能。该系统的实施，基本实现了公司现有

35、产成品的计量、库存、质量和销售的一体化管理，使公司各类产成品的管理模式逐步统一，大幅提高产成品信息共享、库存周转、销售业务等方面的管理和运行效率。2、进一步加强人力资源开发，满足总厂模式的生产组织结构对复合型人才的须要总厂生产组织模式设立后，总厂内部专业增多，对复合型人才的需求和培育已引起各总厂关注，复合型专业人才在以产品线为基础的制造单元总厂将会发挥更大的作用。人才开发管理进一步以“三支队伍”建设为核心，建立全方位多层次的人才开发培育机制，近年来，马钢每年托付上海财大、南京高校、西安交大举办MBA教化，有支配地支配高级和中级管理人员到英国雷丁高校工商管理学院、清华高校经济管理学院、复旦高校管

36、理学院接受EMBA教化或CEO班、CFO班教化培训。每年选送45名中高层管理者攻读博士学位，先后有80多名管理人员到美、日、韩研修学习，所学专业涉及工商管理、财务管理、市场营销、工程建设管理、环境工程、质量认证、技术创新等多个领域。到目前为止，除大量的公司内部培训外，公司外部培训已举办了中高层培训班20个。同时建立了马钢博士后科研工作站，依靠高技术人才研发高附加值产品，解决生产和建设中遇到的重大技术问题，培育并带动一批高层次、复合性科技人才。3、整合和建设企业文化，创建新的和谐氛围原来独立的各厂整合成几个总厂，由于各厂管理文化上的差异，造成了管理理念、管理方式和管理手段的差异，对问题的处理方式

37、和认知也存在差别，简洁产生管理冲突。各总厂在整合过程中一样提倡以公司的管理文化，统一全体员工的行为。马钢在企业文化建设过程中，强调运用企业价值观、企业精神来增加职工对企业的归属感和企业的凝合力，引导广阔职工进一步解放思想、创新观念，眼睛向内、自我加压，以创业创新创建的精神，实现企业管理的系统优化和整体提高，发挥职工的主观能动性，激发职工的主动性和创建性。实现“敬人、精业、共赢”的价值追求，为差异化、低成本策略的实施，创建和谐的氛围。4、调整绩效考核，强化系统思想在公司层面上适时统一并调整总厂经济责任制考核方法和各项规章制度。将对总厂的要求目标以经济责任的方式进行考核，引导总厂贯彻公司的管理思想

38、，同时从系统的角度来分析解决问题。在公司预算不变的前提下，统一钢轧总厂成本考核模式，均实行考核“单位变动成本+可控费用总额”的方法；取消工序间产品内结价，下达最终产品成本支配和工序成本指导支配，以最终产品成本的完成作为奖罚依据；简化考核指标，取消工序间质量指标，以最终产品的质量指标作为考核依据，并重新核定。5、调整部分管理职能，保证总厂模式的生产组织结构有效运作为了保证再造后的生产组织结构有效运行，马钢还对公司的部分职能进行了调整。(1)依据现代物流管理理念，成立仓储配送中心，其基本职能为外购炉料的接收、仓储、加工、配送、回收和废钢管理。原由炉料公司担当的属于仓储配送方面的管理职能划人仓储配送

39、中心，其担当的公司配矿领导小组办公室职能划人生产部，炉料定额管理职能划人市场部。(2)生产部新增外购炉料需求支配、炉料配送作业支配、公司配矿领导小组办公室的职能和水运码头作业支配职能。(3)市场部新增炉料季度选购支配职能和炉料定额管理职能。(4)调整技术中心职能。调整后的技术中心不仅是马钢的产品开发、技术开发的科研机构，而且还具有技术询问决策、科技人才培育、技术开发和成果转化、对外技术沟通合作等职能，确立了其在公司技术创新体系中的核心地位。(5)实现人才开发一体化。将劳资、人事、职工培训职能整合成人力资源部，人力资源部成立后，将统一配置两公司人力资源，通盘考虑人才的教化培训、培育开发、生产配置、考核激励等等。依据马钢发展战略的须要，对员工进行全面培训、培育、任用、开发，力求使每个情愿且有实力成为人才的员工都得到发展，施展才能，实现自身的价值。(四)、实施效果1、形成新的生产组织结构，系统思想初步得到贯彻总厂模式是以产品制造流程为中心，打破了