第七讲知识管理绩效

1、第七讲第七讲 知识管理绩效知识管理绩效v7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 v7.2平衡记分卡方法 v7.3 关键绩效指标方法关键绩效指标方法4/4/20221v安永企业创新中心安永企业创新中心1997年通过调查年通过调查美国和欧洲美国和欧洲431家组织后发现：知识家组织后发现：知识管理实践所面对的最大障碍是管理实践所面对的最大障碍是“测测量知识资产的价值和量知识资产的价值和/或知识管理的或知识管理的效果效果” 4/4/202227.1 知识管理对企业的影响与评估 v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对人员人员的影响的影响 v知识

2、管理可以改进员工学习，使员工接受专业知识管理可以改进员工学习，使员工接受专业领域的最新知识领域的最新知识 ；1996年，施乐公司开发内部通信系统年，施乐公司开发内部通信系统“尤里尤里卡卡”，存储成千上万条有关复印机修理的秘诀，可，存储成千上万条有关复印机修理的秘诀，可被世界各地复印机修理人员共享秘诀。被世界各地复印机修理人员共享秘诀。 4/4/202237.1 知识管理对企业的影响与评估 v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对人员人员的影响的影响 v知识管理可以提高员工适应性知识管理可以提高员工适应性 ；巴克曼实验室董事长鲍勃巴克曼实验室董事长鲍勃巴克曼认

3、为，公司知识巴克曼认为，公司知识管理就是要让员工持续接触新观点，并帮助他们学管理就是要让员工持续接触新观点，并帮助他们学习这些观念。习这些观念。v知识管理可以提高职员工作满意度和保持力。知识管理可以提高职员工作满意度和保持力。4/4/20224v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对流程流程的影响的影响 v在在流程效力流程效力上上 ：有助于企业选择所需信息来监控外部事件，帮助企有助于企业选择所需信息来监控外部事件，帮助企业选择和执行最合适的流程，减少某些有效性不高业选择和执行最合适的流程，减少某些有效性不高的计划与安排。的计划与安排。v福特公司与凡士通公司福

4、特公司与凡士通公司:福特福特“探险家探险家”赛车与赛车与凡士通轮胎凡士通轮胎 7.1 知识管理对企业的影响与评估 4/4/20225v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对流程流程的影响的影响 v在在流程效力流程效力上上 ：有助于企业根据当前情况快速适应他们的流程，维有助于企业根据当前情况快速适应他们的流程，维持或提高流程效力。持或提高流程效力。v英国提尔基金会英国提尔基金会利用事中和事后学习机会，由利用事中和事后学习机会，由活动关键参与者进行事后评论，得到经验与教活动关键参与者进行事后评论，得到经验与教训训; 通过建立实践社群，把那些有相似作用、问通过建立

5、实践社群，把那些有相似作用、问题、挑战和知识需求的人联结起来，分享他们题、挑战和知识需求的人联结起来，分享他们的知识与行动建议的知识与行动建议 7.1 知识管理对企业的影响与评估 4/4/20226v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对流程流程的影响的影响 v在在流程效率流程效率方面，有效管理知识可提高组织生方面，有效管理知识可提高组织生产能力和效率。产能力和效率。丰田公司丰田公司解决了三个知识共享难题：解决了三个知识共享难题：v动员成员参与和分享有价值的知识，同时阻止动员成员参与和分享有价值的知识，同时阻止这些知识流向竞争对手；这些知识流向竞争对手；v阻

6、止无功受禄者；阻止无功受禄者；v降低各种发现与存取有价值知识的成本降低各种发现与存取有价值知识的成本 7.1 知识管理对企业的影响与评估 4/4/20227v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对流程的影响知识管理对流程的影响 v在在流程创新流程创新方面，日益依赖于员工间有关流程方面，日益依赖于员工间有关流程本身的知识、有关业务内容与方法的知识、与本身的知识、有关业务内容与方法的知识、与流程有关的业务与人员关系、事实知识、原理流程有关的业务与人员关系、事实知识、原理知识、技能知识和地点知识等的共享来形成创知识、技能知识和地点知识等的共享来形成创新的问题解决方案及流程新

7、的问题解决方案及流程巴克曼实验室把研发人员、技术专家与营销人员、巴克曼实验室把研发人员、技术专家与营销人员、技术支持人员联结起来，使客户需求快速准确地传技术支持人员联结起来，使客户需求快速准确地传递到产品开发团队，结果是公司能够根据客户需求递到产品开发团队，结果是公司能够根据客户需求有效开发出许多新产品。有效开发出许多新产品。 7.1 知识管理对企业的影响与评估 4/4/20228v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对产品产品的影响的影响 v体现在体现在增值产品和知识型产品增值产品和知识型产品之中。之中。知识管理可以帮助企业提供有更多附加值的新产品知识管理

8、可以帮助企业提供有更多附加值的新产品或改进产品（统称为增值产品）。或改进产品（统称为增值产品）。v福特公司从福特公司从1996至至1997年最佳实践应答系统为年最佳实践应答系统为公司节省了公司节省了2.45亿美元。在亿美元。在1996年至年至2000年，年，至少至少2800例被证实的较好实践得到分享，例被证实的较好实践得到分享，2000年分享知识所创造的价值达年分享知识所创造的价值达8.5亿美元。亿美元。 7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/20229v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对产品产品的影响的影响 v体现在体现

9、在增值产品和知识型产品增值产品和知识型产品之中。之中。知识管理还对知识型产品（如在咨询和软件开发行知识管理还对知识型产品（如在咨询和软件开发行业）有巨大影响。业）有巨大影响。v微软公司利用客户知识来开发新产品微软公司利用客户知识来开发新产品 7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/202210v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对企业整体绩效企业整体绩效的影响的影响 v直接影响：创造收入与利润，影响公司经营战直接影响：创造收入与利润，影响公司经营战略。略。v间接间接影响：体现在那些与组织目标、战略、收影响：体现在那些与组织目标

10、、战略、收入或成本没有直接关联的活动之中，如入或成本没有直接关联的活动之中，如:通过知识的使用来获得关于竞争对手或伙伴组织的通过知识的使用来获得关于竞争对手或伙伴组织的有利谈判地位；有利谈判地位；7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/202211v7.1.1 知识管理对企业的影响知识管理对企业的影响 知识管理对知识管理对企业整体绩效企业整体绩效的影响的影响 v间接间接影响：影响：通过加强组织学习，实施知识共享与知识创新，使通过加强组织学习，实施知识共享与知识创新，使组织成为学习型组织；组织成为学习型组织；通过提高组织能力来创造和影响那些与产品、客户通过提高组织能

11、力来创造和影响那些与产品、客户和管理资源相关的知识，帮助组织实现规模经济和和管理资源相关的知识，帮助组织实现规模经济和范围经济范围经济 通过培育、共享组织情境知识或独特的技能与知识，通过培育、共享组织情境知识或独特的技能与知识，帮助组织构建核心竞争力和维持可持续竞争优势帮助组织构建核心竞争力和维持可持续竞争优势 7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/202212v7.1.2 知识管理对企知识管理对企业影响的评估业影响的评估 知识管理对知识管理对员工员工影响影响的评估指标的评估指标 v知识管理可以影响员知识管理可以影响员工学习效率、适应性、工学习效率、适应性、工作

12、满意度及其对组工作满意度及其对组织的贡献，因此，可织的贡献，因此，可以分别从这四方面来以分别从这四方面来评估知识管理对员工评估知识管理对员工的影响（见右图）的影响（见右图） 。7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/202213v7.1.2 知识管理对企业知识管理对企业影响的评估影响的评估知识管理对知识管理对流程流程影响影响的评估指标的评估指标 v知识管理可从效力、效知识管理可从效力、效率和创新三个方面来影率和创新三个方面来影响组织流程（见右图）。响组织流程（见右图）。 7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/202214v7.1.2

13、 知识管理对知识管理对企业影响的评估企业影响的评估知识管理对知识管理对产品产品影影响的评估指标响的评估指标 v知识管理对产品影知识管理对产品影响的可从效率与效响的可从效率与效力两方面来进行评力两方面来进行评估（见右图）。估（见右图）。 7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/202215v7.1.2 知识管理对企知识管理对企业影响的评估业影响的评估知识管理对知识管理对企业整体企业整体绩效绩效影响的评估指标影响的评估指标 v知识管理对组织绩效知识管理对组织绩效的直接影响可用利润的直接影响可用利润比率与成本比率来评比率与成本比率来评估，间接影响可用规估，间接影响可用规

14、模经济、范围经济和模经济、范围经济和竞争优势来衡量（见竞争优势来衡量（见右图）。右图）。 7.1 知识管理对企业的影响与评估知识管理对企业的影响与评估 4/4/2022167.2平衡记分卡方法(BSC) v诺毕兹调查团队诺毕兹调查团队2003年调查显示：超过年调查显示：超过35%的建筑的建筑企业正在使用平衡计分卡或卓越模型，大约企业正在使用平衡计分卡或卓越模型，大约1/4（26.4%）的企业在使用其他评价系统）的企业在使用其他评价系统v1992年，哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集年，哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿向全世界开始推广平衡记分卡团总裁诺顿向全世界开始推广平衡记分卡

15、(balanced scorecard,BSC)方法方法vBSC是一种能使组织清楚阐明其愿景和战略并把它是一种能使组织清楚阐明其愿景和战略并把它们转化为行动的评价和管理系统。它能提供公司内们转化为行动的评价和管理系统。它能提供公司内部业务流程和外部成果的反馈信息以便持续改进战部业务流程和外部成果的反馈信息以便持续改进战略绩效和结果。略绩效和结果。4/4/202217v平衡记分卡的维度（见左图） 财务财务客户客户内部业务流内部业务流程程学习与成长学习与成长7.2平衡记分卡方法平衡记分卡方法4/4/202218v平衡记分卡简介平衡记分卡的每个平衡记分卡的每个维度维度都可进一步展开为四个都可进一步展

16、开为四个方面：目标、度量标准、指标、行动计划方面：目标、度量标准、指标、行动计划 。v目标目标是将要达到的主要目的（如利润增长）；是将要达到的主要目的（如利润增长）；v度量标准度量标准是一些可以监控的、用来测量指定目标进展是一些可以监控的、用来测量指定目标进展（如净利润率的增长）的参数；（如净利润率的增长）的参数；v指标指标是每种度量标准将满足的临界值（如是每种度量标准将满足的临界值（如2%或更多或更多的净利润增长）；的净利润增长）；v行动计划行动计划描述为达到指定目标将要实施的行动、规划、描述为达到指定目标将要实施的行动、规划、程序等。程序等。7.2平衡记分卡方法 4/4/2022197.2

17、平衡记分卡方法 4/4/202220v平衡记分卡平衡记分卡优点优点:能够直接把学习与流程绩效连接起来，进而与整个企业能够直接把学习与流程绩效连接起来，进而与整个企业绩效连接起来；绩效连接起来；能及时向公司提供任意时刻知识状况；能及时向公司提供任意时刻知识状况；能将个人目标与企业整体知识战略挂钩，利于将个人业能将个人目标与企业整体知识战略挂钩，利于将个人业务整合成企业整体战略；务整合成企业整体战略；能够在企业长期知识和能力目标与年度预算之间建立直能够在企业长期知识和能力目标与年度预算之间建立直接联系；接联系； 能够就知识对无形资产的贡献实施客观的测算；能够就知识对无形资产的贡献实施客观的测算；能

18、够将处于极高层次的企业远景解释为切实可行的、可能够将处于极高层次的企业远景解释为切实可行的、可管理的具体经营目标。管理的具体经营目标。 7.2平衡记分卡方法 4/4/202221v知识管理绩效记分卡 把平衡记分卡应用于知识管理绩效测评，就可建把平衡记分卡应用于知识管理绩效测评，就可建立知识管理绩效记分卡，它也是从财务、客户、立知识管理绩效记分卡，它也是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度来测评知识内部业务流程、学习和成长四个维度来测评知识管理绩效（见管理绩效（见表表7-6 ）。）。7.2平衡记分卡方法 4/4/202222表表7-6 7-6 知识知识管理管理绩效绩效记分记分卡卡维度要

19、素主要评价指标财务生存销售额资产负债率经营活动的现金流资金周转率库存资金占用率净资产收益率发展利润增长率销售收入增长率成本降低率投资回报率4/4/202223表表7-6 7-6 知识知识管理管理绩效绩效记分记分卡卡( (续续) )维度维度要素要素主要评价指标主要评价指标客户公司形象企业市场价值品牌价值市场份额市场占有率新客户增加率大客户比率客户保持率客户满意客户满意度客户投诉率投诉满意答复率客户知识收益率4/4/202224表表7-6 7-6 知识知识管理管理绩效绩效记分记分卡卡( (续续) )内部业务流程知识生产创造的新知识专利开发速率新产品开发周期自行产品开发数量自行产品开发比率一次开发成

20、功率知识传递知识传递速率知识共享效率知识吸收效率知识营销专利商品化速率响应客户速率准时交货率知识应用问题解决方案数量问题解决效率维度维度要素要素主要评价指标主要评价指标4/4/202225表表7-6 7-6 知识知识管理管理绩效绩效记分记分卡卡( (续续) )维度维度要素要素主要评价指标主要评价指标学习与成长学习与成长员工培训员工培训定期培训数量定期培训数量员工培训频率员工培训频率员工培训费用员工培训费用创新能力创新能力员工人均价值创造量员工人均价值创造量新产品开发成功率新产品开发成功率研发研发/引进高技术成功率引进高技术成功率新产品新产品/技术研发费用技术研发费用学习能力学习能力组织学习能力

21、组织学习能力个人学习能力个人学习能力 工作环境工作环境知识员工比率知识员工比率知识员工保持率知识员工保持率员工满意度员工满意度4/4/202226v7.3.1关键绩效指标关键绩效指标(KPI)简介简介关键绩效指标关键绩效指标(KPI)是反映组织在实现其目标和是反映组织在实现其目标和目的方面绩效的可定量指标。目的方面绩效的可定量指标。它可以反映战略价值驱动而非仅仅测量非关键业它可以反映战略价值驱动而非仅仅测量非关键业务活动和流程，能用明确定义且串联起来的目标务活动和流程，能用明确定义且串联起来的目标和基准把组织所有层次（业务单元、部门和个人）和基准把组织所有层次（业务单元、部门和个人）联结起来。

22、联结起来。7.3关键绩效指标方法关键绩效指标方法4/4/202227v7.3.1关键绩效指标关键绩效指标(KPI)简介简介关键绩效指标作用：v可使部门主管明确部门的主要责任及其绩效衡可使部门主管明确部门的主要责任及其绩效衡量指标量指标vKPI体系可把个人和部门目标与企业整体目标体系可把个人和部门目标与企业整体目标联系起来联系起来 vKPI评估可确保真正使得对组织目标有贡献的评估可确保真正使得对组织目标有贡献的行为和努力受到正向激励。行为和努力受到正向激励。7.3关键绩效指标方法关键绩效指标方法4/4/202228v7.3.1关键绩效指标关键绩效指标(KPI)简介简介关键绩效指标作用：v有助于根

23、据发展规划或目标计划确定部门或个有助于根据发展规划或目标计划确定部门或个人的绩效目标，监测与绩效目标有关的运作过人的绩效目标，监测与绩效目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题或需要改进的领域，程，及时发现潜在的问题或需要改进的领域，并反馈给相应部门或个人。并反馈给相应部门或个人。v管理人员和员工就有了管理人员和员工就有了“沟通标准沟通标准”和和“共同共同语言语言”。 7.3关键绩效指标方法关键绩效指标方法4/4/202229v7.3.1关键绩效指标关键绩效指标(KPI)简介简介建立战略导向的建立战略导向的KPI体系的体系的意义意义：v使使KPI体系成为激励约束企业员工行为的一种新型的体系成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，发挥战略导向的牵引作用；机制，发挥战略导向的牵引作用；v通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具；具；v转变传统的以控制为中心的管理理念；转变传统的以控制为中心的管理理念；v强调对员工的激励强调对员工的激励, 最大限度地激发员工