企业内部环境分析及案例110413[1]

1、公共部门战略管理 企业内部环境分析1内部环境分析本单元主要内容本单元主要内容企业内部环境怎样分析？企业内部环境怎样分析？1.1.价值链分析价值链分析2.2.企业核心能力分析企业核心能力分析2企企业业的的组织环境组织环境3外部环境外部环境3宏观环境宏观环境企业企业內內部部环境环境企业宏观环境企业宏观环境分析方法：分析方法：PEST方法方法企业产业环境企业产业环境分析方法：分析方法：五力模型分析五力模型分析竞争对手分析竞争对手分析战略群体分析战略群体分析企业外企业外部环境部环境企业内、外企业内、外部环境部环境分析方法分析方法SWOT法法价值链分析法价值链分析法 外部环境外部环境1战略群体与对手战略

2、群体与对手外部环境外部环境2产业环境产业环境内部环境分析4优势基础优势基础价值活动分析优势测度优势测度核心能力分析4.4.1企业价值活动分析价值链价值链一家牛肉加工厂从养殖到加工产品到超市销售一家牛肉加工厂从养殖到加工产品到超市销售共有九个主要环节，近年来，企业的生产成共有九个主要环节，近年来，企业的生产成本有所上升，如果做为企业主管，怎样分析本有所上升，如果做为企业主管，怎样分析企业的生产成本？如图，试分析怎样的加工企业的生产成本？如图，试分析怎样的加工环节调整能使企业的成本下降环节调整能使企业的成本下降三个组(分析方法、分析优势、并作以评价)5引例引例从九个业务环节进行分析6养牛养牛屠宰屠

3、宰加工加工包装包装超市超市顾客顾客运牛运牛运肉运肉运牛排运牛排运产品运产品三个主要环节分析7养牛养牛屠宰屠宰加工加工包装包装超市超市顾客顾客运牛运牛运肉运肉运牛排运牛排运产品运产品从三个思路进行分析成本管理角度成本管理角度生产成本、销售费用、管理费用生产成本、销售费用、管理费用成本产生链条的角度成本产生链条的角度供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、服务过程服务过程研发过程、基础服务过程等研发过程、基础服务过程等其它分析角度其它分析角度8优缺点分析成本管理分析成本管理分析缺点缺点不详细、每一环节成本不知、提高成本途不详细、每一环节成本不知、提高成本途径

4、不知径不知第一环节对企业的贡献不知第一环节对企业的贡献不知企业价值观已出现企业价值观已出现全部财产的市场价值（全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、资产管理效率、未来发展潜力）9分析结果业务环节链式分析业务环节整合有分析优势10综合案例西班牙飒拉品牌11西班牙飒拉12我国服装业者走完整条我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要的流程需要180天，天，而飒拉走完整个流程只需要而飒拉走完整个流程只需要12天天“6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售“1” 制造制造开篇案例开篇案例13西班牙 19751975年设立于西班牙的年设立于西班牙的ZARAZARA，隶属于西班

5、牙服装巨头，隶属于西班牙服装巨头InditexInditex集团集团 (Inditex (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商第一的服装商) )，ZARAZARA在全球在全球5656个国家内设立超过两千个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。多家的服装连锁店。ZARA ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，深受全球时尚青年的喜爱，有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说，说，ZARAZARA就是让平民拥抱就是让平民拥抱High FashionHigh Fashion。飒拉飒拉 ZARA ZARA

6、每年设计出来的新款将近每年设计出来的新款将近5 5万种，真正投入市场万种，真正投入市场销售的大约销售的大约1200012000多种，是其竞争对手平均的多种，是其竞争对手平均的5 5倍。倍。 ZARA ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过的秘密就在于：旗下拥有超过200200名的专业设计师，名的专业设计师，平均年龄只有平均年龄只有2525岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。时尚单品。仓储运输仓储运输 运距运距飒拉为了加快运输的飒拉为了加快运输的速度，他们在

7、物流速度，他们在物流基地挖了基地挖了200200公里公里的地下隧道，用高的地下隧道，用高压空气运输，速度压空气运输，速度奇快无比奇快无比 运速：运速：为了加快运为了加快运输速度，他们用飞输速度，他们用飞机而不是轮船从西机而不是轮船从西班牙将成品运送到班牙将成品运送到上海或香港，虽然上海或香港，虽然飞机运费很高，但飞机运费很高，但是高效整合更重要，是高效整合更重要，总成本还是降低了。总成本还是降低了。产品设计产品设计 设计速度加快设计速度加快假设它们一共向市场假设它们一共向市场推出了推出了100100件衣服，件衣服，前天卖了前天卖了1212件，昨件，昨天卖了天卖了6 6件，今天件，今天卖了卖了7

8、 7件，他们就件，他们就根据这三天卖掉衣根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化服，根据趋势变化稍作修改，而不要稍作修改，而不要创新。这样不但大创新。这样不但大幅缩减了产品设计幅缩减了产品设计的速度，而且可以的速度，而且可以在市场需求还没变在市场需求还没变化之前迅速推向市化之前迅速推向市场，抓住市场脉动场，抓住市场脉动终端零售终端零售 补货准确及时补货准确及时每隔半小时，每隔半小时，ZARAZARA女女装、男装和童装的主装、男装和童装的主管都会根据管都会根据POSPOS机里机里的销售系统，对店面的销售系统，对店面进行实时控制和补货进行实时控制和补货 西班牙总部通过信息西

9、班牙总部通过信息化系统将各地的门店化系统将各地的门店紧密地控制在手中，紧密地控制在手中，通过单一的供应链节通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，奏，标准的管理模式，单一的物流中心，单一的物流中心，ZARAZARA编织出一个中编织出一个中心辐射状的中央集权心辐射状的中央集权制网络。制网络。14生产采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求15供应强大的供应商管理平台位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延16强大的系统开发能力

10、ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。17ZARA面向全球的配送速度 （从西班牙总部物流中心发出后）发货地点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72 18成本比较分析H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯与莫里斯H&M简介：历史1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上市公司规模公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2

11、008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克朗。产品H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及化妆品等多个设计理念。 特征H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管理保证产品品质优良。19与H&M相比：产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天与平均值比较：同类产品，成本比平均值节约20%，H&M10%设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较，飒拉与H&M 分别是15%与5%信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%20分析：企业的基

12、本活动21原料：选面料质检选配料确定供应商运输配送成品：选择批发商零售商储存成品运输分发直销生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见分析价值链构成22选面料质检选配料运输确定供应商基本活动配送供应物流打板裁剪缝纫质检整理包装生产过程 定制生产流程定制生产流程JIT1成本管理的角度生产成本、销售费用、管理费用2成本产生链条的角度供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、服务过程研发过程、基础服务过程等3其它分析角度 4全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、资产管理效率、未来发展潜力）24选择批发商零售商储存成品运输分发成

13、品物流直销25宣传规划发布会产品广告季节性促销市场与营销产品意见反馈退货处理回复意见投诉处理服务价值链辅助活动企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信信息系统息系统等）等）人力资源管理（组织各级员工的人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发招聘、培训、开发和激励和激励等）等）技术开发（基础研究、技术开发（基础研究、产品设计产品设计、媒介研究、工艺与装备、媒介研究、工艺与装备设计等）设计等）采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）26不可模仿能力分析价值链优化 资金周转快、服装损

14、耗少时尚设计27两企业关键成本效益比较企业产品周转时间（天）生产过程成本节约设计周期设计成本(平均)信息化程度ZARA10-1520%315%90%H&M20-2110%75%60%28垂直关联比较供应物流的一体化仍然有一定扩展空间供应链后向的优化与整合29价值系统分析30纺织行业纺织行业服装行业服装行业印染行业印染行业棉花生产棉花生产剪裁剪裁营销营销打板打板缝纫缝纫整理整理供应物流供应物流服务服务生产生产成品物流成品物流质检质检包装包装最终用户最终用户营销营销供应物流供应物流服务服务生产生产成品物流成品物流行业平均水平行业平均水平 飒拉经营水平飒拉经营水平平均周转平均周转28天天中国

15、中国180天天飒拉飒拉12天天H&M21天天其它其它案例二行企业价值链分析埃可米轴承厂的价值链分析32行业价值链分析33行业价值链分析34总结价值链概念价值链原理价值链框架价值链应用（标杆成本、核心竞争力、价值链优化、价值系统）35成本标杆对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的不足。许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。36价值链的改进改进价值链的两种途径提高活动的效率重组价值链3738内部条件分析39内部条内部条件分析件分析内部资源的价内部资源的价值创造优势值创造优势内部资源的成内部资源的成本优势本优势内外部资源结内外部资源结

16、合优势合优势内部资源综合内部资源综合优势优势4.3 SWOT分析4.3.1Swot 概述4.3.2Swot 分析方法404.3 SWOT4.3 SWOT分析分析4.3.1 SWOT方法概述一、 SWOT方法：对企业内部条件与外部环境的各种因素进行系统评价，从而确定企业最佳经营战略的有效方法。41二、二、SWOT的含义与特点的含义与特点（一）含义S：strengths 优势W：weakness 劣势O：opportunities机会 T：threats 威胁4243（二） SWOT方法的特点定性和定量相结合定性和定量相结合内部条件与外部分析相结合内部条件与外部分析相结合具有战略制定的针对性具有战

17、略制定的针对性三、三、SWOTSWOT方法的结构方法的结构44威胁威胁Threat 机会机会 Opportunity优势优势Strengths劣势劣势Weakness外外部部环环境境内部条件内部条件战略一战略二战略三战略四（一）内部条件（一）内部条件1 1、优势分析（、优势分析（S S）基本要素：）基本要素： 高市场份 高生产率 高产品/服务质量 低生产成本 优良的研发机构 高创新记录 高级管理层 专有技术 分销渠道 政治保护 良好的战略452 2、劣势分析（、劣势分析（S S）基本要素：）基本要素：弱的控制系统弱的控制系统缺少资金缺少资金缺乏管理技能缺乏管理技能内部权力斗争内部权力斗争弱的营

18、销技能弱的营销技能缺乏原料供应缺乏原料供应差的分销渠道差的分销渠道高成本结构高成本结构低产品质量低产品质量缺少创新缺少创新46案例分析一银行的SWOT分析47机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？ 利用机会利用机会 发挥优势发挥优势 对付对付 威胁威胁 弥补弥补弱点弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？*银行从各种外部从各种外部因素中找因素中找出潜在的机出潜在的机会于挑战会于挑战可用来作可用来作内部能力内部能力评价和竞评价和竞争分析争分析48SWOT外部威胁（外部

19、威胁（T T）外部机会（外部机会（O O）内部优势（内部优势（S S）内部劣势（内部劣势（W W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业- - - 市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加- - - 产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源- - -竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄- - - 结论：战略的提出结论：战略的提出（SWOTSWOT）配比）配比49 机会威胁机会机会O1、五年计划进入第二年，经济将进入高、五年计划进入第二年，经济将进入高 速发展速发展2、国家必然出台缓解金融机构资产质量、国家必然出台缓解金融机构资产质量 问题的解决方

20、案问题的解决方案3、竞争对手对、竞争对手对XXX场重视程度不够场重视程度不够4、电子化银行的发展给中小银行的生存、电子化银行的发展给中小银行的生存 和发展创造了机会和发展创造了机会5、客户对服务的方便性非常看重、客户对服务的方便性非常看重6、中国目前金融产品还很不成熟、中国目前金融产品还很不成熟威胁威胁T1、XXX金融机构受地域限制，发展受到影响金融机构受地域限制，发展受到影响2、XXX地区经济欠发达地区经济欠发达3、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问、金融秩序的进一步规范将使我们的资产问 题成为非常严重的问题题成为非常严重的问题4、储蓄客户对银行的商誉非常看重、储蓄客户对银行的商誉非常看重

21、优势优势S1、财务结果较为合理，在同行中比较突出、财务结果较为合理，在同行中比较突出2、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足、密集的网点、优质的服务能够比较好的满足 足顾客足顾客3、地缘优势比较明显、地缘优势比较明显4、员工凝聚力较高、员工凝聚力较高5、我们开始了大规模的产品推广活动、我们开始了大规模的产品推广活动6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势弱点弱点W1、资本结构不太合理、资本结构不太合理2、资产结构不太合理、资产结构不太合理3、存款稳定性不够，使得内部规范过、存款稳定性不够，使得内部规范过 程比较艰难程比较艰难4、国家对我们的支持力度不够大

22、、国家对我们的支持力度不够大5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷、内部运营能力尚有比较明显的缺陷6、人力资源结构有待提高、人力资源结构有待提高50S-O战略：发出优势，利用机会战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O战略：利用机会，克服弱点战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机

23、制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。抓住发展机遇，使金融机构的经营规范化、理智化。51SWOT战略分析战略分析W-T战略：减小弱点，回避威胁战略：减小弱点，回避威胁将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。续经营的影响，期待时间解决问题。S-T战略：利用优势，回避威胁战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为、突出我们在专业

24、、金融上的优势，扶持地方经济，成为XXX地区经济地区经济成长的发动机。成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。4.4 企业核心能力分析4.4.1 企业核心能力概述企业核心能力概述4.4.2 核心能力的竞争层次4.4.3 核心能力的培养与保护4.4.4 资源、能力与竞争优势之间的转换52534.4 企业核心能力分析4.4.1 企业核心能力认知企业核心能力认知一、定义一、定义： 核心能

25、力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力。它通常表现为企业 经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力的概念曾被世界经理人文摘杂志评为在过去 年中对中国有巨大影响的 大管理实践之首。 年普拉哈拉德与哈默（）发表在哈佛商业评论提出：“企业核心能力”（），54核心能力的定义普拉哈拉德和哈默（，） 组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力55二、 特征与识别特征与识别特征：特征： 有价值 稀有 难模仿 不可替代 可扩展5657 识别：识别：资 源能 力与竞争对手比较资源能力与竞争对手相似的（或比较容易模仿的）比竞争对手好的（或不

26、容易模仿的）必要资源基本能力独一无二的资源核心能力58 进一步识别核心能力的方法就是进行比较分析，推荐进一步识别核心能力的方法就是进行比较分析，推荐三种方法：三种方法： 历史性对比：通过将企业的资源和表现与其过去历史性对比：通过将企业的资源和表现与其过去的经历进行对比的经历进行对比 同行业标准对比：将企业资源和能力与同行业中同行业标准对比：将企业资源和能力与同行业中其他企业进行比较其他企业进行比较 同行业中最好的企业进行对比。同行业中最好的企业进行对比。案例：佳能公司的核心能力与产品59 核心能力（技术 ) 精密机加工光学微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，

27、佳能公司的十几种很有竞普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。60 基础技术核心技术核心产品衍生产品合成为核心能力的合成为核心能力的三项基本能力：三项基本能力：吸收能力吸收能力创新与整合能力创新与整合能力延伸能力延伸能力吸收能力6162 对核心能力的进一步认识：对核心能力的进一步认识： 企业核心能力更强调从企业资源出发而不是从行业和市场态势出发认识和发展自身的核心竞争力的； 企业核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合积累、整合； 企业核心能力代表企业的竞争优势，最终表现为争取客户

28、的能力； 企业核心能力是一个动态的概念。一项核心能力在经过一段时间之后，会由于大多数企业的模仿或市场的变化而变成一般能力。6364规模实力、创新与学习能力、经营管理能力、市场开拓能力和政策支持度规模规模实力实力创新与创新与学习能学习能力力经营经营管理管理能力能力市场市场开拓开拓能力能力政策政策支持支持度度0-0.50.5-0.70.7-1.0差距能力要素0-0.5基础能力要素0.5-0.7核心能力要素0.7-1.0三、企业核心能力测度654.4.2 核心能力的培养与保护一、核心竞争力的培育：核心竞争力的培育： 自我发展 与拥有互补优势的企业形成战略盟 兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业 外包664.4.3 资源、能力与竞争优势之间的转换资源资源有形资源无形资源核心能力核心能力竞争优势战略竞争能力识识 别别 有价值的有价值的 稀有的稀有的 难于模仿的难于模仿的 不可替代的不可替代的 可扩展的可扩展的图图4.4资源、能力与竞争优势之间的转换资源、能力与竞争优势之间的转换能力能力 职能分类 经验效益 价值链分析培培 育育保保 护护67以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力以全球为目标市场的企业的核