建立基于胜任力模型的招聘体系

1、国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：基于胜任力模型的有效招聘姓 名： 身份证号：准考证号：_所在省市： 所在单位： 建立基于胜任力模型的招聘体系姓名：单位：摘要：企业的生存与发展在很大程度上取决于人力资源队伍的强大与否，招聘与面试是建设人才队伍的第一步，传统的招聘方式往往只重视人的知识结构、专业能力等“硬能力”，而忽视了人深层次的价值观、工作驱动力等内在的“软因素”是否与企业文化相一致。优秀的企业通常都将员工的发展和企业的发展相挂钩，因此建立基于胜任能力的招聘体系，选择合适的员工加盟对企业的发展起着举足轻重的作用。一 胜任力及胜任力模型的概念(一) 胜任

2、力的概念胜任力又称为“素质”、“能力”、“资质”、“才干”等，美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）在1973年发表的文章Testing competence rather than intelligence 中最早提出了“素质”（Competency）这一概念，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。胜任力是驱动员工产生优秀绩效的各种特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱能力等，胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。（见图1）。表象的潜在的知识、技能 价值观

3、、态度、社会角色自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意潜 能图1 素质冰山模型在图1中，作为冰山水面下的部分，就是我们通常所知道人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示挖掘与感知的难易程度不同、在水下越深通常越不容易被挖掘与感知。而在水面上的表现部分，即人的知识、技能与行为，则易于被感知、素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识和技能部分。在素质的众多构成要素当中，通过培训、工作轮换、调配晋升的多种人力资源管理手段与措施，使员工个人具备或提高知识与技能水平时相对比较容易且富有成效的，但是相对于知识、技能而言，素

4、质要素中的潜能部分则叫难于评价和培养，花费的成本也比较高，且往往效果不佳、因为潜能的形成与人的大脑的生成过程又密切的关系、由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等，在一定程度上也是持久不变且与众不同的。(二) 胜任力模型的概念胜任力模型又叫“素质模型”（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。见图2图2 素质模型驱动工作绩效达成素质模型的形

5、式简单移动，通常又4-6项素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。通过员工的素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。二 胜任力模型的在人力资源管理活动中的作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。它可以让每个人都更好地理解其工作期望，而岗位之间和组织内部的统一标准，又可以让所有人都相互理解彼此的工作期望。由此他们就可通过统一的标准进行交流。同时，人力资源管理系统也可应用该统一标准，选拔人才并指导其发展。若每

6、项选拔工作都针对某个或多个胜任力，那么选拔流程的有效性和效率自然就会提高。例如，招聘者若能确定岗位所需胜任力，那么招聘者就可以就此标准评估、选择应聘者，并由此发现、开发、安排与岗位相适应的评估和面试方式。所有上述行为都有利于做出明智的招聘决策并招聘到最适合空缺岗位的人选。而个人也同样可以借此发现目前胜任力情况和所需胜任力情况之间的差距。由此，组织可有针对性地投入培训资源来取得最好的效果。总而言之，胜任力最终将影响经营结果。由于胜任力的巨大作用我们树立了新的人力资源管理理念（见表1）表1 传统人力资源管理与基于素质的人力资源管理之比较传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提l 每个员工都能

7、学会做好几乎任何事l 改进“短板”，实现员工的职业生涯发展l 每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的l 扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能管理实践l 根据员工具备的技能、经验与知识背景开展选拔、任免，甚至晋升与调配工作l 基于企业与岗位对员工的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发l 通过培训轮岗等手段弥补眼前知识与技能差距；通过遵循有效的行为标准等方式实现员工的绩效改进l 员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识与技能“短板”基础上的l 基于素质（适合做什么）开展员工选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源实践活动，实现企业中人与工作的相互适应l 基于战略实现以及构建企业核

8、心能力要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能l 员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的三 建立基于胜任力模型的招聘体系基于胜任力的管理理论认为，一般的专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质，这些基本素质只能决定员工能不能干此项工作，而在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素，则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质，这些深层次的特质决定了员工在“能干”的基础之上能不能干得好，能否干出优秀的业绩。前面我们讲到“冰山模型”时就提到，人的知识和技能是可以通过后天的培训获得的，而“冰山”以下的潜能部分是难易培养且不易改变的。为此

9、，如果我们构建企业各个重要岗位的素质模型，并在此基础上构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统，就可以充分实现新员工内在素质(价值观、个性、需要、动机、态度等)与岗位的匹配。那么，构建基于胜任力模型的招聘甄选系统的流程是怎样的呢？(一) 构建基于胜任力模型的招聘体系的流程1. 组建建模小组为了确保能够顺利开发胜任力模型，必须组建专家建模小组，小组成员包括企业高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家顾问以及胜任力模型目标部门负责人。人员规模在10-15人为宜。2. 企业战略目标、文化、愿景调查构建胜任力模型的目的，是借助模型将个人因素（知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣）与企业战略目标、

10、文化价值观、愿景联系起来，找出最胜任职位的人选。因此，首先必须清楚地了解企业战略目标、文化价值观和愿景。只有这样，构建出来的胜任力模型才切合企业的实际，企业的人才战略才能为发展战略服务，从而发掘出符合企业未来要求的最胜任的人才。资料的收集方法，一般采取问卷调查法、无领导小组讨论法和员工访谈法。3. 建立员工素质模型（1） 素质的研究与开发这是一项基础性的，花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。具体可以分为五个步骤：A. 选定研究职位根据企业的人力资源规划，通过专家建模小组讨论，对组织需求岗位的职类和职级进行科学的划分，界定出核心岗位和一般岗位、中高层岗

11、位和基层岗位、技术型岗位和管理型岗位。企业不是一个研究机构，不必对所有职位建立模型，但是必须有针对性和选择性，充分考虑企业发展规模、组织架构、文化理念、政策制度等，结合企业实际，以增加企业效益为基点，最终确定模型开发的关键职位。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。例如，企业管理者时企业核心竞争力的中枢，因此应对于企业所有管理职位（从基层到高层）都是企业的素质模型关键、另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应视为企业的关键职位，只是考虑的企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已、例如对于服务型企业，营销

12、以及客户服务环节的职位就尤为重要；对于高科技企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重。B. 明确研究职位的绩优标准对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与准则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等、而对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业务运营以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级即

13、其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。C. 甄选素质模型研究样本根据绩优标准与企业员工实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。D. 任务要项分析根据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。E. 行为事件访谈采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特质。行为事件访谈的主要特点在于要求

14、被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被纺对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发觉其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并并组合标识，形成该职位的素质模型。F. 信息整理与归类将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片段，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质

15、特征，并对其进行层次级别的划分。通常的步骤如下：a) 针对每一项素质特征，建模小组集中对特定的素质特征进行研究与梳理。b) 每位建模小组成员对照素质词典关于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的访谈资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。c) 在上一步的基础上，由建模小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。d) 接下来，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来，同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。e) 最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取自行为事件访谈资料的标识示例。（2） 对素质模型的评估与进一步确认在构建胜任力模型的过程中，非常重要的一步就是为保证模型的准确性，必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法：A. 重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组；B. 编制量表，选取较大规模的样本进行测试，对量表进行因素分析，考察量