精益管理之我见

1、专业资料精益管理之我见随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。随着生产方式的变革和世界制造业的发展，管理从传统管理向科学管理、 现代管理、行为科学等方向不断发展，在这个转变过程中，以日本丰 田公司的丰田生产方式为代表的管理模式取得了巨大的成功，其被管理界总结为精益管理而逐渐走向全世界，并被业界认同。一、精益管理简介精益管理最中心的思想，就是以最小的浪费创造最大的价值，是以顾客为导向的、动态的过程，就是准时生产创造价值的同时，在 产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的 浪费，向零缺陷、零库存进军。其主要理

2、念就是顾客拉动、准时生产、 看板管理、流程再造等，综合了多种制造管理、现场管理的理论和方 法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。 其精益思维成为了适 用于制造、服务、管理等行业的一种管理变革。二、 实行精益管理的必要性企业战略中提出了员工成长目标，按照马斯洛需求层次理论，生存、安全、尊严，实施精益化管理，提高了企业效益，员工能 够安居乐业，满足了生存和安全的需要，才能考虑尊严、成就。如果 因为企业浪费严重，管理混乱，效率低下、频临破产，还要为能否住 得起房、治得起病等操心，自然无尊严可言，更谈不上员工成长了。专业资料三、实施精益管理的方法1 1、思想大动员、树立精益思维，认同企业价值观。在

3、全力推行精益化之产前， 企业所有成员都应该率完成面向精益 化的思想转变。 从高层到每个员工都要学习精益化的知识和方法， 树 立精益化思维， 坚定推行精益化的决心， 做好持续改进循序渐进打持 久战的准备。要让全体员工认同企业价值观，围绕企业战略目标，扎 扎实实做好自己的工作。2 2、专业支持、团队运作。 企业要有一支精益化团队，他们要包括高层决策者、支持专家、 专业部门和各基层单位领导， 他们要有精益求精、 认真负责的工作精 神和实干态度； 要培养多面手， 以追求尽善尽美与完美无缺作为每个 员工的奋斗目标； 他们要有共同认可的精益价值观， 要熟悉精益化理 论和方法，有较强的理论水平和成熟的管理技

4、巧，要有一股勇往直前 舍我其谁的决心， 要把精益化作为一种信念， 要有为企业管理水平提 升而通力合作竭力推动的积极性。 各基层单位要有一批思想敏锐、 有 精益化思维的员工和基层带头人， 能够从现场做起、 从最基本环节实 践精益生产的先行者。3 3、试点先行精益化管理是一项系统工程，不可能有一个面面俱到的完美无暇 的方案，因此需要分步试点。 试点可以从不同的专业角度如主业成本 精益化（精益化牛鼻子） 、精益设备管理（精益管理的难点）和精益 现场管理（有 5S5S 管理的基础）开始。也可以从不同行业如制造业（机 械制造车间）、运行车间（水处理车间） 、服务单位、管理部门等不同 角度选择， 然后根据

5、不同的价值流实现方式及流程分析， 不断总结试 点经验，逐步推开。专业资料4 4、持续改进精益化不是一蹴而就的， 精益的实施意味着漫长的历程， 要树立 连续改进的理念和逻辑和不断创新的企业文化氛围。四、精益管理应注意的问题1 1、即是一把手工程，又是全员工程 实施精益管理，首先要一把手直接抓，这是成败的关键，相关 主要执行者的观念不改变， 配合上不到位， 难以达到精益生产的预期 目的。同时还要强调全员参与，互相配合。不能认为精益生产方式的 实施只是工程学工程师或价值流工程师的责任，与其它的单位无关， 例如采购、物流、工程等单位不能充分协作的话， 就算是有好的方案， 但也只是“昙花一现”，无法持续

6、发挥精益的效能。 全员持续改 善绝非一句空话，大量的改善并非是体系的改善，而是个别的、局 部的、随时随地的小的改善，而这些必须依靠全体员工。2 2、赢在执行精益“7S7S”是精益管理的基础，其所要求的素养等观念没执行 好，不养成一个好的工作态度，就难以实施精益生产；实施过程遇到 困难就停滞不前更是不行。因此要确保执行力。 要用正确的人， 做正确的事， 正确的做事。 一个有精益化思维的团队、 带领有精益化思维的员工， 用正确的方法 坚决执行，精益化的目标必定能实现。3 3、持续改进，持之一恒那种要求“立竿见影”短期内就“大见成效” ，发生大的 转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的。 精益化

7、管理的创始 者丰田公司用了三专业资料十年的时间将精益化落到了实处， 才使它一举超越 美国及其它公司成为全世界业绩最显著的汽车制造商。4 4、绩效考核管理体系配合 要建立绩效考核管理体系，精益管理还必须要有精益的考核体 系相配套，真正做到对实现精益好的，使其分享精益成果，要有相应 的激励制度。任何一种管理体系的引入都需要本土化，结合企业自己实际， 不盲目照抄那些表面的东西，而是深入理解新体系的内涵，移植符合 自己的东西，化为自己的需要和养分，建立自己的管理体系。五、公司精益实施情况 这几年以来，公司在生产管理精益化方面作了很多有效的探索， 积极开展输电设备运维一体化、变电检修专业化、配电设备抢修

8、精益 化、输变电设备状态检修、 5S5S 管理、标准化作业、三标创建等一系 列生产精益化管理的创新实践，全面推进了生产领域重点科技项目的 研发与应用，经营管理有序，安全生产稳定。虽然这些精益化管理的手段或工具正在不断地得到广泛应用， 然 而在生产管理中仍暴露出技术基础管理不扎实、生产计划执行不严 格、检修工艺质量不精良、电网运行指标对标成绩不理想等情况，从 某种程度说明了“管理以人为本，人以精益为本”的思想未能得到有 效贯彻，现阶段“精确决策、精确计划、精确控制、精确考核”的精 益化管理要求于我们稍高，生产管理精益化向纵深发展仍显不足。1 1、提高人员素质是精益化管理的根本保证 由于目前电力公

9、司工作节奏较快，报表、总结、统计等材料报送 要求高、时间短， 报送时间层层缩减，生产技术管理人员特别是基层 单位管理人员疲于应付，以致数据不准、文字杂专业资料乱、分析抽象、观点 肤浅；专业技术管理较粗放，一些基础数据口径不一，设备状况摸排 不清；多项工作前提下，分不清轻重缓急，工作交叉时相互推诿，工 作整体性缺乏把关；执行力欠缺，经常遗忘上级部署工作的时间节点，工作和资料不能按时完成或报送。这些生产管理中所出现的现象，均指向“人”这一决定性因素， 如果管理人员不能树立“人以精益化为本”的思想，精益化管理无从 推进和深入。因此，“以人为本”既要强调人的劳动、价值和地位， 为实现员工的自身价值，

10、企业应尽最大努力； 同时作为价值创造者的 员工，也应该在实施精益化管理的过程中要做到“精益管理” 。1 1）是增强员工责任感和整体意识。对员工的要求不仅限于严格 完成上级下达的任务，还应倡导“各就各位、爱岗敬业、团结协作” 的工作理念， 更多地将员工视为企业团体的重要成员，而非机器或只 是一颗螺丝钉， 达到“以人为本，同心同德，群策群力，集思广益， 精益求精”的境界。2 2）是全面质量活动应与精益化管理并重。 全面质量活动中的 QCQC 小组活动在我国推行已有 2020 多年，已成为现代企业制度下质量管理 活动中不可缺少的重要组成部分，我们要把它与精益化管理有机结合 起来，从细微处着手，根据行

11、业的特点采取灵活的手法来开展活动， 最终实现持续不断的改进。3 3）是将“ 5S5S”管理作为精益化管理的切入点。反复渗透“ 5S5S”管理要解决的核心问题是：人的思想品质和作业现场物质环境的改 善，即通过物质环境的改变，促进思维模式和行为模式的改变，进而 达到提升人的整体素质的目的， 最终实现工作效率和工作质量提高的专业资料4 4）是建立目标清单制推进精益化管理。为实现管理方式由结果 管理向全过程管理为主导的转变， 管理人员应针对各项重点工作和典 型工作，建立目标清单制管理，分解、量化工作内容，使目标规划更 加科学，切合实际，有效杜绝空喊口号、实际管理流于形式等现象的 发生，使复杂的管理问题

12、简单化、 透明化，实现管理上的“以简御繁、 寓难于易”，同时为检查专业管理效果提供了有效标准，使个人执行 力将得到较大的提升。5 5）是强化培训。在时代的高起点上不断赋予供电企业文化鲜明 的实践特色、时代特色，开展电力企业精益化管理宣传培训，切实把 电力企业精益化管理核心价值体系融入企业员工教育和精神文明建 设的全过程。2 2、运用有效工具是精益化管理的实现途径 在全面推进生产管理精益化过程中，相继研究与应用了很多有效 有力的管理工具，如三标建设、5S5S 管理、标准化作业、状态检修、设备全寿命周期评估等等，但是在实际中，往往将一种新工具的应用 等同一种应时的活动， 一旦验收通过， 这种工具的

13、应用广度和深度就 有了一定的削减。在实施生产管理精益化过程中，并不是一味追求工具的先进性， 而应确保工具应用的持续性， 然后再进行诊断和固化完善。 哪怕是大 家都在熟练运用最为先进工具 ERPERP 的今天，再拾掇起几年前的三标 建设、5S5S 管理、标准化作业等工具，仍能非常有效地指导我们开展 生产精益化管理工作。3 3、优化业务流程是精益化管理的核心理念流程再造为精益化管理带来了全新的思维方法和理念， 使得各种 元素在各流程之间尽可能以最快最协调的形式互为传递， 从而实现精 益化管理的目标。近几年以来，公司相继优化了变电站无人值班、配 网抢修、故障报修、专业资料临时停电管理、输电业务调度管

14、理等生产业务流 程，提高了电网自动化水平和劳动生产率， 提升了服务能力和客户满 意度。目前，公司已全面实施 “纵向贯通、横向集成”的一体化企业 级信息集成平台（ERPERP）,打破原来各业务系统纵向条块分割的状态， 进而促进公司从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”转变。 生 产管理中涉及到 ERPERP 中最关键的流程就是项目管理中的物料申报采 购，省公司对该业务流程有绩效考核， 直接决定公司物资专业同业对 标的成绩，无形中就要求项目管理部门和成本中心单位要认真仔细处 理。 生产中的大修、技改项目多为设计单位进行可研、初设、施设后 才能准确提取招标物料清册， 然而根据国网公司招标时间节点与省公 司批文下达时间较为紧凑， 往往造成设计单位在可研或初设阶段即提 取标准物料清册进行 ERPERP 系统申请招标，造成物料漏报、错报或选型设备材料不便现场施工，故项目管理流程有待进一步优化： 一是项目管理部门要切实做好项目储备工作， 准备好近一两年可 能会实施项目的可研、初设、施设，提取标准物料清册；对于省公司 下达的尚未进行施设的储备库项目， 原则上放在下一个申报时间节点 进行申报，避免时间紧张，设计深度不够，遗漏设备材料； 二是设计单位应着力应用典型设计和标准物料， 留意标准物料信 息的收集和整理；要做好相关