优秀员工12条核心标准

1、优秀员工的优秀员工的12条核心标准条核心标准一、敬业精神一、敬业精神 w 一个人的工作是他生存的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，看他能不能认真地对待工作。能力不是主要的，能力差一点，只要有敬业精神，能力会提高的。如果一个人的本职工作做不好，应付工作，最终失去的是信誉，再找别的工作、做其他事情都没有可信度。如果认真做好一个工作，往往还有更好的、更重要的工作等着你去做。这就是良性发展。二、忠诚二、忠诚 w忠诚建立信任，忠诚建立亲密。只有忠诚的人，周围的人才会接近你。企业在招聘员工的时候，绝对不会去招聘一个不忠诚的人；客户购买商品或服务的时候，绝对不会把钱交给一个不忠诚的人；与人共事的时候，也

2、没有人愿意跟一个不忠诚的人合作三、良好的人际关系三、良好的人际关系 w 良好的人际关系会成为你这一生中最珍贵的资产，在必要的时候，会对你产生巨大的帮助，就像银行存款一样，时不时地少量地存，积少成多，有急需时便可派上用场。难怪美国石油大王洛克菲勒说：“我愿意付出比天底下得到其他本领更大的代价来获取与人相处的本领。”四、团队精神四、团队精神 w 在知识经济时代，单打独斗的时代已经过去，竞争已不再是单独的个体之间的斗争，而是团队与团队的竞争、组织与组织的竞争，许许多多困难的克服和挫折的平复，都不能仅凭一个人的勇敢和力量，而必须依靠整个团队。作为一个独立的员工，必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员

3、工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力，这就是团队精神的具体表现。五、自动自发地工作五、自动自发地工作 w 充分了解工作的意义和目的，了解公司战略意图和上司的想法，了解作为一个组织成员应有的精神和态度，了解自己的工作与其他同事工作的关系，并时刻注意环境的变化，自动自发地工作，而不是当一个木偶式的员工！六、注重细节，追求完美六、注重细节，追求完美w每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对自己的工作精雕细刻。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经得起人们细心地观赏和品味。注重细节，追求完美，细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。七、不找任何借口

4、七、不找任何借口 w 不管遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！属于自己的事情就应该千方百计地把它做好。只要你还是企业里的一员，就应该不找任何借口，投入自己的忠诚和责任心。将身心彻底地融入企业，尽职尽责，处处为自己所在的企业着想。八、具有较强的执行力八、具有较强的执行力 w 具有较强的执行力的人在每一个阶段、每一个环节都力求卓越，切实执行。具有较强的执行力的人就是能把事情做成，并且做到他自己认为最好结果的人。具有较强的执行力的人随时随地都想着企业的顾客，了解了顾客的需求后，并乐于思考如何让产品更贴近并帮助顾客。 九、找方法提高工作效率九、找方法提高工作效率 w 遇到问题就自己想办法

5、去解决，碰到困难就自己想办法去克服，找方法提高工作效率。在企业里，没有任何一件事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独挡一面的能力。十、为企业提好的建议十、为企业提好的建议 w 为企业提好的建议，能给企业带来巨大的效益，同时也能给自己更多的发展机会。为了做到这一点，你应尽量学习了解公司的业务运作的经济原理，为什么公司业务会这样运作？公司的业务模式是什么？如何才能盈利？同时，你还应该关注整个市场动态，分析总结竞争对手的错误症结，不要让思维固守在以前的地方。十一、维护企业形象十一、维护企业形象 w 企业形象不仅靠企业各项硬件设施建设和软件条件开发，更要靠每一位员工从自身做

6、起，塑造良好的自身形象。因为，员工的一言一行直接影响企业的外在形象，员工的综合素质就是企业形象的一种表现形式，员工的形象代表着企业的形象，员工应该随时随地维护企业形象。十二、与企业共命运十二、与企业共命运 w 企业的成功不仅仅意味着这是老板的成功，更意味着每个员工的成功。只有企业发展壮大了，你才能够有更大的发展。企业和你的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”，不管最开始是你选择了这家企业，还是这家企业选择了你，你既然成为了这家企业的员工，就应该时时刻刻竭尽全力为企业做贡献，与企业共命运。企业就是你的家，要是家庭不幸，你也会遭遇不幸 管理者的准则（四）、规范化管理（四）、规范化管理公司的公司的SWOT

7、(现状分析现状分析)机遇？机遇？优势？优势？劣势？劣势？挑战？挑战？请大家分组讨论请大家分组讨论w 管理二段；效率管理。很多工厂都有一个标语：时间就就金钱效率就是生命。这句话没错。但是，假如你准备向东去，却开了一辆奔驰轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的响亮口号：执行最重要！细节最重要！事实上：战略和方向错了，执行力和细节越好，死的越快。我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够。我们追求的是企业的效益而不是效率w 管理三段：成

8、本管理。没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人，在世界发达国家。炼一吨化肥所需的电耗大约是60度，而在中国是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30-45%而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行根本性变革，仅靠量入为出，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引人绝境。w 管理四段：质量管理。我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：第一，质

9、量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位。也是沃尔沃汽车公司的企业文化。在沃尔沃汽车公司它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统是以安全为核心的。所以沃尔沃推出了三点式安全带、防侧重气垫整体性汽车结构等等最近又推出了适合孕妇的最安全汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高公司一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有：工艺有问题吗？没有；质量监控系统有问题吗？也没有。

10、那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：世人的问题！既然产品质量是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。w 没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户。所以，我们到一些企业参现时，不是去参观排满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看三个地方就够了-厕所、食堂、员工宿舍，这三个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。w 管理五段：人性管理。有人认为，人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理。人力资源管理需要解决的两大问题：第一，是能力问题-能不能干:第二，使能力问题-是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是

11、要先解决愿力问题，然后解决能力问题。w 管理六段：知识管理。现在很多中国企业经常遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：这年头人心大大的坏了。但我们很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。w 许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一，换句话说，企业的无心资产往往存在员工的脑子里，

12、而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题，我们对知识的管理，应该说已远远落后于世界级优秀企业了。w 管理七段：创新管理。在一变化为主要特征的现代社会，创已经成为最时髦的名词，很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派。很少有人承认自己是一个守旧的人，一个不肯创新的人。但大量事实证明，我们许多企业住往是打着创新的旗号，实际上却在加速自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，大第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一-但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。w 如中国某企业家的电视机产品一直处于

13、领先地位，具有在中国绝对第一的竞争优势。2000年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视机产品的市场地位急速下滑；2002年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了；2004年又开始始创。转向汽车生产。但我摩托车产品也快不行了，这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。w 当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使命与愿景、企业的品牌等是不能随意创新的。w 管理八段：文化管理。什么是企业文化？许多公司做了大

14、量的广告、CI设计、企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为。人类生存和繁衍的模式就是文化，一句话企业生存的方式就是企业的文化。w 文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中，员工的一个动作、一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。w 企业的共同价值观支持什么、不支持什么，这就是我们的企业文化。w 企业文化一般可以分成四个层次：w 表层文化。这是企业的视觉形象例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。w 浅层文化。这是一个企业对员工言行的规范例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是

15、企业文化的重要内涵。w 中层文化。这是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。w 深层文化。这是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。w 企业仅仅在表层交化和浅层文化上做文章绝对不够的需要进一步发展中层文化以及深层文化。w 管理九段：战略管理。战略管理是目前我们中国企业比较簿弱的一个管理环节，也是我们必须重视的环节。20多年前我们大部分人认为日本人最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题。我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本人说“我能不能把美国人发明的技术拿来赚钱”时，美国人正拿着这

16、项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就是20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！团队发展的五个阶段 好团队的特征好团队的特征特征一：明确的共同目标特征一：明确的共同目标特征二：资源共享特征二：资源共享特征三：不同的角色共融特征三：不同的角色共融特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：离场管理特征七：离场管理用望远镜看别人的时候一定不要用望远镜看别人的时候一定不要忘记用放大镜看自己忘记用放大镜看自己我们的企业是一个什么现状我们的企业是一个什么现状1 1、运

17、行？年，处在一个团队发展的小疲、运行？年，处在一个团队发展的小疲 劳期？劳期？2 2、整体人员素质？、整体人员素质？3 3、管理队伍的能力水平？、管理队伍的能力水平？4 4、战略方向、战略方向归根结底： 企业长大了，管理也必须随之变化。不企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，而是市场要求我们不是我们想要这么做，而是市场要求我们不得不这么做。从整体上看，目前企业业内得不这么做。从整体上看，目前企业业内部管理的规范化、现代化水平低。缺乏专部管理的规范化、现代化水平低。缺乏专门从事研究规划、企业管理、市场营销、门从事研究规划、企业管理、市场营销、产品开发的人员，管理不完善，经营的效产品

18、开发的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。希益自然不会很好，发展也便成了难题。希望，规范化经营管理能从此燃起星火！望，规范化经营管理能从此燃起星火！这样的企业最这样的企业最需要的是需要的是“二次创业二次创业”或称或称“二次革命二次革命”什么是二次创业什么是二次创业w是企业认真分析、审视自身是企业认真分析、审视自身的优势、劣势、机遇、挑战的优势、劣势、机遇、挑战后，为适应市场的竞争的现后，为适应市场的竞争的现状，在原有的管理基础上全状，在原有的管理基础上全面实施的一种提升性的管理面实施的一种提升性的管理模式。模式。二次创业的几点说明二次创业的几点说明w 二次创业的前提是管

19、理者必须有居优思劣、二次创业的前提是管理者必须有居优思劣、居安思危、居盈思亏、居胜思败的经营理居安思危、居盈思亏、居胜思败的经营理念念w 二次创业的核心就是二次创业的核心就是“管理提升、管理提升、 管理管理革命革命”w 二次创业的着眼点是二次创业的着眼点是“规范化、精细化、规范化、精细化、创新化的管理创新化的管理”w 随着发展，企业的随着发展，企业的 “ “二次创业二次创业”需要无需要无数次数次w天下难事，必做于易天下难事，必做于易w天下大事，必做于细天下大事，必做于细 - -老老 子子w 要发展，就要形成自己的要发展，就要形成自己的企业文化企业文化-企业的企业的脊脊梁梁啊！啊！ 先创先创“品

20、牌品牌”，它的定义：，它的定义：“品牌是一种错综复杂的象征品牌是一种错综复杂的象征-它是产它是产品属性、名称、包装、价格、历史声誉、品属性、名称、包装、价格、历史声誉、文化积淀、广告方式等的无形组合文化积淀、广告方式等的无形组合 大卫大卫 奥格尔威（英）奥格尔威（英）一、什么是规范化管理一、什么是规范化管理 规范化管理是当今企业一致推崇的一种规范化管理是当今企业一致推崇的一种管理方式，要求从管理的宏观层面到微观管理方式，要求从管理的宏观层面到微观层面全面摒弃粗放，取而代之的是纵横交层面全面摒弃粗放，取而代之的是纵横交错地实施精细的管理，全面完善，以最大错地实施精细的管理，全面完善，以最大限度地

21、使企业降低成本，增加利润，以赢限度地使企业降低成本，增加利润，以赢得客户、员工满意为目的，从而获得竞争得客户、员工满意为目的，从而获得竞争优势的管理方法。优势的管理方法。 1、推行规范推行规范化的管理可完善化的管理可完善企业管理，增强企业管理，增强企业参与市场的企业参与市场的竞争力竞争力二、推行规范化的管理的意义：二、推行规范化的管理的意义：实施规范化管理的意义（实施规范化管理的意义（2） 可以加可以加强企业的凝强企业的凝聚力、培育聚力、培育企业的成长企业的成长力力实施规范化管理的意义（实施规范化管理的意义（3 3） 规范化的管理可以化的管理可以造就培养出一支优造就培养出一支优秀的管理者及员工

22、秀的管理者及员工队伍队伍实施规范化管理的意义（实施规范化管理的意义（4 4）降低成本、降低成本、赢赢得客源、产得客源、产生生效益最有效效益最有效的办法的办法精细精细三、规范化管理的实质精细三、规范化管理的实质精细* 精细是一种创造精细是一种创造 精细是一种功夫精细是一种功夫 精细是一种态度精细是一种态度 精细是一种能力精细是一种能力精细要存在于企业的每精细要存在于企业的每一项工作中一项工作中 -张瑞敏精细化管理的出发点精细化管理的出发点w精细化管理必须全面、系统推进,w精细化管理必须为效益服务w精细化管理必须以人为本（员工、客人）w 使人疲惫的不是远方的山，而是鞋里的一粒使人疲惫的不是远方的山

23、，而是鞋里的一粒沙子沙子罗马不是一天建成的；万里长城不是一天垒罗马不是一天建成的；万里长城不是一天垒成的成的四、精细化管理的内容四、精细化管理的内容 管理目标、各部门岗位的管理目标、各部门岗位的制度、工作流程、标准，注重制度、工作流程、标准，注重每一个环节的衔接、卫生、施每一个环节的衔接、卫生、施设备的精细化管理、服务、安设备的精细化管理、服务、安全全 五、五、精细化精细化的确定管理目标的确定管理目标1、管理者管理者 一定要使任务目标明确化一定要使任务目标明确化（内容量化、有时限要求、责任人明确、）（内容量化、有时限要求、责任人明确、） 2 2、督导下级理解并接受管理目标、督导下级理解并接受管

24、理目标（计划保证、口头承诺（计划保证、口头承诺 ） 把小事做细，把细事做透把小事做细，把细事做透精细化精细化地确定各岗位的地确定各岗位的职责、工作流程、标准职责、工作流程、标准1 1、用简明的语言、清晰的条例、数据告知下级的、用简明的语言、清晰的条例、数据告知下级的工作内容工作内容2、用简明的语言、明确的顺序、数据告知下级怎用简明的语言、明确的顺序、数据告知下级怎样做才是对的样做才是对的3、用简明的语言、明确的数据告知下级的做到什用简明的语言、明确的数据告知下级的做到什么程度是正确的么程度是正确的把小事做细，把细事做透把小事做细，把细事做透建立精细化的管理制度建立精细化的管理制度企业追求成功、

25、保持成功的有效途径企业追求成功、保持成功的有效途径建设建设规范化管理工程：规范化管理工程：把小事做细，把细事做透把小事做细，把细事做透规章制度的制定仅仅是管理的第一步，其后必规章制度的制定仅仅是管理的第一步，其后必须增加实施的细则和检查的细则须增加实施的细则和检查的细则关于制度关于制度1 1、成功的企业背后一定有、成功的企业背后一定有“规范性规范性+ +创新性创新性”的一套的一套精细的企业管理制度；精细的企业管理制度； 2 2、管理者必须学会如何创新性设计、优化、完善组、管理者必须学会如何创新性设计、优化、完善组织内部管理制度织内部管理制度3 3、管理者必须能够保证企业管理制度的有效性和实、管

26、理者必须能够保证企业管理制度的有效性和实施率；施率；4 4、建设规范化精细化管理制度是一项工程，是企业、建设规范化精细化管理制度是一项工程，是企业长期的任务；长期的任务； 把小事做细，把细事做透把小事做细，把细事做透经营企业是一项系统工程，其中一个子经营企业是一项系统工程，其中一个子系统就是制定规范化精细化的制度系统就是制定规范化精细化的制度 不越级管理不能管什么不能管什么1 1、下级的下级的工作内容、下级的下级的工作内容2 2、下级的下级的工作程序、下级的下级的工作程序3 3、下级的下级的工作标准、下级的下级的工作标准4 4、下级管理岗位上的规章、下级管理岗位上的规章制度制度5 5、不可以直接处理下级的、不可以直接处理下级的下级下级可以管什么可以管什么1 1、下级的下级仪容仪表、下级的下级仪容仪表、行为举止不符合对客服务行为举止不符合对客服务的规范要求，有损于企业的规范要求，有损于企业形象的员工。（必须反馈）形象的员工。（必须反馈）2 2、特殊情况下的紧急处理。、特殊情况下的紧急处理。（但事后必须（但事后必须告知下级告知下级）越级管理的不良后果越级管理的不良后果w 使上下级之间产生矛盾使上下级之间产生矛盾w 打乱组织的正常秩序打乱组织的正常秩序w 打消下级的工作积极性打消下级的工作积极性 w 多头指挥使下级的下级无所适从，对组织多头指挥使下级的