企业运营管理改后

1、1、腾讯摘菜游戏的兴起与衰落？兴起：腾讯偷菜是在人人网、开心网偷菜游戏的基础上发展起来的，腾讯在引入当下最流行的在线小游戏的同时也注入了自己特有的优势，偷菜这个产品本身就是一个创新，一个成功，满足了消费群体精神上的空虚，甚至令人走火入魔。同时在目标用户上也很成功，它定位于大部分年轻人（从大学生开始抓起，更容易征服广告客户）及白领（这一群体更成熟、更具有消费力）的需求，腾讯在此基础上注重性能和速度寻求差异。最重要的是，腾讯在已有的QQ游戏平台中引入更能够吸引新老顾客的加入，最重要的是腾讯的即时通讯功能，它的强大社交网络覆盖， 使用户找到老朋友、结识新朋友，建立起以人际关系为纽带的社交关系。显然是

2、QQ、QQ空间等产品所蕴含的强大的关系沉淀，使其后来者居上。衰落：就游戏体验而言，设计过于简单易操作，对于网民而言没有任何值得期待的地方，久而久之，势必会产生审美疲劳。过多地注重娱乐功能，而不在产品组建、功能服务上加以改善，或许能带来一时的人气，但最终会因为其单样化而被社会淘汰。” 虽然对于年轻的一代而言，娱乐是必不可少的生活调味剂，但对正常白领而言，实用需求也尤为重要。偷菜可能一时可以满足空虚，但是它毕竟是一种不道德的行为，并且在极大程度上摧毁人的意志，甚至破坏感情，长此以往，它的口碑会越来越不好，即被社会所关注、摒弃。所以，摘菜会衰落。2、全球一体化的机遇、挑战？挑战：管理思想落后，不适应

3、国际化经营的需要，主要表现在：（1）缺乏国际化经营的信心。由于在资金技术都不占优势，而国际市场又竞争激烈，风险大。因而很多企业缺乏信心，自然不能对企业的国际化发展做出详细充实科学的规划。（2）缺乏先进的市场营销理念。一旦企业进入国际市场，激烈的竞争和千变万化的供需结构，将使企业陷入困境。（3）缺乏高素质、专业的国际化领导人才。（4）企业产业经营的效率低下，产品利润低。中国的企业往往被动的接受国际分工，不去自己争取国际市场，只能处于价值链的最低端，获得较低价值。（5）抗风险的能力低。（6）融资渠道窄的限制，许多中小企业融资困难。（7）随着区域化竞争的加剧，我国企业面临着产业升级的巨大压力。（8）

4、信息搜寻能力较弱，以至于信息闭塞。从而在一定程度上降低了其向国际市场发展的速度。机遇：（1）良好的政策基础。党的十六大报告明确指出，实施“走出去”的战略，鼓励能够发挥我国比较优势的资源。为我国企业的国际化提供了良好的政策环境，加快了外贸体制改革步伐。加入WTO 后，我国也可以享受多边的、无条件的、稳定的最惠国待遇。（2）体制优势。许多企业已经建立了主要面向国际市场的经营机制和组织结构，其产权关系进一步明晰，经营机制更加灵活，对市场的适应性强，能迅速适应市场经济的客观需要，充分发挥自身潜在的优势和活力。（3）具有技术优势和低成本优势。虽然在很多领域缺乏尖端技术，但却拥有不少“适用技术”。许多劳动

5、密集型的传统工业技术可以在其他发展中国家找到广阔的市场，特别是纺织、服装、玩具等行业形成并不断扩大低成本的竞争优势，取得较大的国际市场份额，创造大量的经济剩余。（4）特色的产品优势。经营凝聚有中国文化特色产品是海外投资企业重要的竞争力来源。如中式菜、中药、丝绸等，享有很高的国际声誉，并具有不可模仿、难于替代等特性。（5）社会化生产方式的改变。“少品种大量生产”逐渐向“多品种少量生产” 转变，企业更接近市场和用户，决策程序简单和高效，能更加的响应市场需求。提供个性化产品，更好地提高顾客的满意度和忠诚度，赢得更多的潜在客户。（6）提供一个国际化的强大推动力。经济全球化有利于我国企业与国际市场的接轨

6、，从而为我国企业与国外的企业合作，拓展跨国经营，更好的融入国际市场创造了良好的条件。（7）现代化的贸易手段。信息技术的发展和变革，不用再受地域、时间和企业规模的限制，为我国企业的国际化经营提供了便利。3、企业运营战略与价值链的关系？任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价值的作业包括产品的设计、生产、营销和分销等构成的。价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人力资源管理、技术研究开发和采购管理。企业运营战略是企业面对

7、激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。三个互相联系和互相依存的战略层次：企业战略、竞争性战略、职能性战略。企业战略是从企业的战略角度来讲，强调范围和多样性；事业部门战略旨在为每个业务领域寻找独特的竞争优势；职能部门战略是企业职能部门中竞争优势的来源。关系：1、国民经济中各个产业相互之间存在联系，不同产业之间在整个国民经济的价值创造过程中承担不同的角色分工，而且，在经济运行的过程中也发挥着不同的作用，创造出不同的价值总量。 2、在同一产业内部，根据产品的区别又分为不同的行业门类，这些行业门类具有比产业之间更为密切的相关性，同时，在创造价值活动的过程中，根据业务差别

8、分为研发、生产、销售、服务等若干环节，在从事任一门类、任一环节的企业又有若干个，一个企业必然处于这样一个由门类、环节和企业三者构成的空间范围之内。 3、在产业门类和任一项价值创造活动之间存在着无数的竞争对手，不同的企业都能在这样一个图中找到自己的位置，并且根据竞争环境以及企业情况的改变有所调整，同时，企业在倾力打造核心竞争力和战略能力的时候，能够看清自己未来发展的目标和目标定位，较为切实的制定一个可行的操作方案。价值链管理的概念起源于对企业战略的研究，战略作为使企业内部条件和外部环境相连接的中间环节，是创造价值的一种手段，它提供了思维框架、概念化的模型以及管理思想，这些管理思想可以使企业的管理

9、者确定能够为顾客创造价值的机会，并在交付这种价值时获得利润。战略从根本上是企业在价值链上正确定位的选择，包括选择正确的产业、产品和细分市场、正确的增加价值的活动等。企业价值链管理着眼于整个价值创造系统的更新和延续。这就使价值链的管理日益复杂化，也增加了企业经营的风险性。并且价值链的新理念对企业发展也有战略意义。4、产品生命周期与产品设计的关系？ 1、导入期的特征是产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润很低甚至为负值。根据这一阶段的特点，企业应努力做到：投入市场的产品要有针对性；进入市场的时机要合适；设法把销售力量直接投向最有可能的购买者，使市场尽快接受该产品，以缩短介绍期，更快地进入成长

10、期。 2、成长期。新产品经过市场导入期以后，消费者对该产品已经熟悉，消费习惯也已形成，销售量迅速增长，这种新产品就进入了成长期。老顾客重复购买，并且带来了新的顾客，销售量激增，企业利润迅速增长，在这一阶段利润达到高峰。随着销售量的增大，企业生产规模也逐步扩大，产品成本逐步降低，新的竞争者会投入竞争。随着竞争的加剧企业为维持市场的继续成长，需要1.改善产品品质。如增加新的功能，改变产品款式，发展新的型号，开发新的用途等。对产品进行改进，可以提高产品的竞争能力，满足顾客更广泛的需求，吸引更多的顾客。2.寻找新的细分市场。通过市场细分，找到新的尚未满足的细分市场，根据其需要组织生产，迅速进入这一新的

11、市场。3.改变广告宣传的重点。把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客。4.适时降价。在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。3、成熟期。进入成熟期以后，产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降；产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降；市场竞争非常激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。可以采取以下三种策略：1.市场调整。这种策略不是要调整产品本身，而是发现产品的新用途、寻求新的用户或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。2.产品调整。这种策略是通过产品自身的调整来满足顾客的不同需

12、要，吸引有不同需求的顾客。3.市场营销组合调整。即通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合调整，刺激销售量的回升。常用的方法包括降价、提高促销水平、扩展分销渠道和提高服务质量等。4、衰退期。衰退期的主要特点是：产品销售量急剧下降；企业从这种产品中获得的利润很低甚至为零；大量的竞争者退出市场；消费者的消费习惯已发生改变等。通常有以下几种策略可供选择：1.继续策略。继续延用过去的策略，直到这种产品完全退出市场为止。2.集中策略。把企业能力和资源集中在最有利的产品和细分市场上，这样有利于缩短产品退出市场的时间，同时又能为企业创造更多的利润。3.收缩策略。抛弃无希望的产品，这样可能导致

13、产品在市场上的衰退加速，但也能从忠实于这种产品的顾客中得到利润。4.放弃策略。对于衰退比较迅速的产品，应该当机立断，放弃经营。可以采取完全放弃的形式，如把产品完全转移出去或立即停止生产；也可采取逐步放弃的方式，使其所占用的资源逐步转向其他的产品。5、选址？ 1990年，美国最大快餐连锁店麦当劳进入内地市场，于深圳开设首间分店。麦当劳的成功，除了品牌优势外，在选址方面更具敏锐目光，进驻具发展潜力的地区。1.建频密网络麦当劳的目标消费群是家庭成员和年轻人，所以在选址上，人潮聚集地是最主要的考虑因素。例如在旺区的儿童用品商店，或青少年运动连锁店附近，便会积极进驻；至于靠近繁忙地铁站的周边，在不同的出

14、口，也会设置分店，为顾客提供方便作考虑，亦以频密的网络，抢攻来自四方八面的顾客。2.对地区作评估在拣选落脚地时，麦当劳都会做市场调查，对据点作为期36个月的严密考察。考察的内容，包括进驻城市的规划与发展、人口变动、消费和收入水平等，如果发现是老化的城市，则会打退堂鼓。相反，若有兴建中的新型住宅区、学校和商场等，则会纳入考虑的范围。3.讲究醒目除了地铺外，麦当劳也会在商场等一楼设店，而设店位置往往靠近玻璃窗，以落地玻璃窗反映顾客在店内的消费行为，借此吸引街外客的目光，以取得视觉上的优势。4.不急于求成虽然不少品牌都希望抢得黄金铺位，但昂贵的租金往往在营运成本上占了很大的比重。麦当劳在内地的对策是

15、不打急进牌，例如在上海松江和金山区，便先发展其他二线据点，打响知名度和凝聚人流后，吸引代理高价店铺的地产商招手，然后再做出议价行动，这样才能获得投资回报。5.优势互动麦当劳在百货公司也会开店中店，以吸纳喜欢逛百货公司的顾客，尤其在知名度高的品牌旁边开店，如家乐福超市等，以达到优势互动的好处。至于年轻人喜欢逛的购物商场，如时代广场等，也会带来稳定的客源。麦当劳的商圈调查麦当劳市场目标的确定需要通过商圈调查。在考虑餐厅的设址前必须事先估计当地的市场潜能。1、确定商圈范围麦当劳的商圈方法称作绘制商圈地图。一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以12公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。如果这个餐厅设有汽

16、车走廊，则可以把半径延伸到四公里，然后把整个商圈分割为主商圈和副商圈。商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟，因为顾客不会绕过这些阻隔到不方便的地方购物。商圈确定以后，麦当劳的市场分析专家便开始分析商圈的特征，以制订公司的地区分布战略，即规划在哪些地方开设多少餐厅为最适宜，从而达到通过消费导向去创造和满足消费者需求的目标。因此，商圈特征的调查必须详细统计和分析商圈内的人口特征、住宅特点、集会场所、交通和人流状况、消费倾向、同类商店的分布，对商圈的优缺点进行评估，并预计设店后的收入和支出，对可能净利进行分析。在商圈地图上，他们最少要注上下列数据：（1）餐厅所在社区的总人口、家庭

17、数；（2）餐厅所在社区的学校数、事业单位数；（3）构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等；（4）餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；（5）有无大型公寓或新村；（6）商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等；（7）街道的名称。2、进行抽样统计在分析商圈的特征时，还必须在商圈内设置几个抽样点，进行抽样统计。抽样统计的目的是取得基准数据，以确定顾客的准确数字。抽样统计可将一周分为三段：周一至周五为一段；周六为一段；周日和节假日为一段，从每天的早晨7时开始至午夜12点，以每两个小时为单位，计算通过的人流数、汽车和自行车数。人流数

18、还要进一步分类为男、女、青少年、上班和下班的人群等等，然后换算为每15分钟的数据。3、实地调查除了进行抽样统计外，还要进行对顾客的实地调查，或称作商情调查。实地调查可以分为两种。一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。以车站为中心的调查方法可以是到车站前记录车牌号码，或者乘公共汽车去了解交通路线，或从车站购票处取得购买月票者的地址。以商业区为中心的调查需要调查当地商会的活动计划和活动状况，调查抛弃在路边的购物纸袋和商业印刷品，看看人们常去哪些商店或超级市场，从而准确地掌握当地的购物行动圈。然后把调查得来的所有资料一一载入最初画了圈的地图。这些调查得来的数据以不同颜色标明，最后就可以在地图上确定

19、选址的商圈。一、 PDCA的主要内容？全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。四阶段：1、P（Plan）-计划目标，确定方针和目标，确定活动计划。2、D（Do）-执行，实现计划中内容的细节。3、C（Check）-检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。4、A（Action）-行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。八步骤：步骤一：分析现状，明确现有情况，发现问题。重要的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现

20、问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。 步骤二：分析产生问题的原因。找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。 步骤三：找到主要原因。区分主因和次因是最有效解决问题的关键。 步骤四：拟定明确改进措施、制定计划。即（5W1H）：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、实施计划。高效的执行力是组织完成目标的重要环节。 步骤六：检查验证计划运作情况、评估效果。下属只做你检查的工作，不做你希望的工作，检查验证、评估效果很重要。 步骤七：标准化，固定成绩。标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。 步骤八：处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个P