企业流程体系构建与优化

1、企业流程体系构建与优化企业流程体系构建与优化导论导论目录目录提升流程建设准备度流程体系规划流程详细设计如何运作跨部门流程优化流程管理机制建立1.1.2.2.3.3.4.4.5.5. . . . 4一、如何正确理解流程一、如何正确理解流程（客户）（输入 ）（ 输出）（相互关系）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程5个关键要素：SIPOC我满意是因为流程为我创造了（ 价值 ）（活动 ）（供应者） . . . 政府技术社会经济企业领导力人才文化流程组织架构沟通竞争对手5资源供应商供应商的供应商股东市场客户客户的客户企业模型：战略、流程改进与管理体系的框架企业模型：战略、流程改进与

2、管理体系的框架 . . . 流程与战略的关系 . . . 流程设计涉及范围流程设计涉及范围 企业内部审批流程（含线上和线企业内部审批流程（含线上和线下）属于显性化流程，易于跟进下）属于显性化流程，易于跟进追踪；追踪； 企业内部业务流程（即管控流程）企业内部业务流程（即管控流程）确保企业战略的落地；确保企业战略的落地； 端到端业务流程将客户与供应者端到端业务流程将客户与供应者打通，成就同策企业文化。打通，成就同策企业文化。端到端业务流程端到端业务流程企业内部业务流程企业内部业务流程( (即管控流程即管控流程) )企业内部审批流程企业内部审批流程系统审批流程（即线上） . . . 6二、企业为什么

3、要开展流程建设二、企业为什么要开展流程建设 外因：商业环境对内部能力提升的需求 内因：企业规模化发展的管理转型需求 流程：流程建设是构建运营能力的关键 . . . 企业企业外因：外部经营环境对企业的挑战外因：外部经营环境对企业的挑战全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短技术创新加快客户要求提高客户要求提高跨界竞争变多产品价格下降成本压力上升Customer客户要求更高Competition竞争更加充分，成本压力更大Change变化更快7 . . . 8内因内因: : 企业成长能力和战略转型需求企业成长能力和战略转型需求重新崛起重新崛起管理转型战略转型企业成长生命周期优化与再造 .

4、. . 研发市场和销售交付客服9三、流程建设的方向三、流程建设的方向流程型组织的形成过程阶段1部门职能驱动运营研发市场和销售交付客服阶段2认同流程，但部门职能占据主导咨询服务 客金融服务阶段3房产代理流程驱动运营研发市场和销售交付客服 . . . 10创建流程型组织是企业的变革方向创建流程型组织是企业的变革方向创建流程型组织以客户为中心改革权力观 组织为流程服务淡化本位 持续变革提升生产率 123 . . . 度量级规范级职能级化、标准化部门本位严重，流程粗放、分散经验取代流程经验级11标杆级持续提升流程能力，支持规模化成长持续提升流程能力，支持规模化成长流程绩效及流程管理水平成为跨行业的学习

5、标杆流程绩效持续改进，形成竞争力以客户为中心，流程集成 . . . 目录目录提升流程建设准备度流程体系规划流程详细设计如何运作跨部门流程优化流程管理机制建立1.1.2.2.3.3.4.4.5.5. . . . 13世界地图L3 业务模块流程世界地图企业流程体系L0 企业级L1 业务体系L2 业务单元什么是流程体系规划什么是流程体系规划流程规划是系统梳理流程架构，描述企业价值创造的全过程，输出分层分级结构化、可视化的流程全景图和流程清单。通俗点讲，即类似于画一张“企业作战地图”，“站在企业的制高点，可以看清楚企业的每一个角落”。 . . . 14为什么要进行流程体系规划为什么要进行流程体系规划问

6、题一: 孤岛式的流程, 相互不集成, 协同效率低 . . . 15运动式为什么要进行流程体系规划为什么要进行流程体系规划流程体系建设没有责任分解和重心下移，导致流程更新维护不及时，流程文件和实际执行两张皮。常态化？ . . . 16流程规划的流程规划的“形形”流程分层分级设计，逻辑清晰流程分层分级设计，逻辑清晰 . . . 组织架构端到端全流程贯通集团管控模式流程架构与组织架构、IT系统等的匹配我们如何为客户提供端到端的全流程服务？流程规划的流程规划的“神神”和各管理要素形成关联和各管理要素形成关联流程如何体现企业创造价值、交付价值和获取价值的过程面向客户的端到端服务战略总部对分子公司的管控模

7、式，财务、战略或是运营管控？优秀流程框架应承载企业核心管理要求！17流程是如何承接公司战略？战略执行、流程落地商业模式流程体系我们如何在剧烈竞争中赢得客户，核心市场能力？核心价值要素 . . . 18如何进行流程体系规划如何进行流程体系规划架构标准分层定义体系融合 . . . 体系结构视图功能展现的业务数量LEVEL-0视图展现了流程体系总结构图，识别了各项业务间相互作用关系各业务价值子链的展现X项一级业务及关系LEVEL-1视图展现各业务价值子链的核心模块及接口关系XX项二级业务及关系LEVEL-2视图展现了某一具体核心模块的全部子模块及关系XXXXX项三级业务及关系通过分层分级的方式展现流

8、程架构通过分层分级的方式展现流程架构 . . . 20运营市场，产品和客户服务资源（应用，计算和网络）供应商/合作伙伴供应商/合作伙伴企业管理股东员工Stakeholders战略，基础设施&产品流程架构的行业最佳实践模式参考流程架构的行业最佳实践模式参考APQCeTOM . . . 21流程架构分解的原则流程架构分解的原则 基于价值链分成核心业务核心业务和管理支持管理支持两大类 端到端和里程碑基于客户生命周期及业务生命周期进行阶段分解 结合业务模式的差异化进行流程差异化构建 确保完整性、系统性和唯一性 . . . 22流程架构分层定义流程架构分层定义Level0架构 描述企业为客户及利

9、益相关者创造价值的整体业务结构, 确定一级业务流程及管理流程Level1架构描述某一个业务链或管理职能如何实现价值产出的,确定二级业务流程或管理流程Level2架构 描述某一个业务单元如何实现价值产出的,确定三级业务流程或管理流程Level3架构描述某一个业务模块如何实现价值产出的,确定四级业务流程或管理流程, 如果业务相对简单, 不需要分解到四级流程. . . . 23例：例：A A公司高层次的业务流程地图（公司高层次的业务流程地图（LEVEL0)LEVEL0) . . . 24例：例：A A公司供应链流程地图（公司供应链流程地图（LEVEL1)LEVEL1) . . . 25例：例：A A

10、公司采购流程地图（公司采购流程地图（LEVEL2LEVEL2、3)3)采购管理（LEVEL2、LEVEL3）季度采购计划月度采购计划供应商开发与认证供应商分类分级管理（制度）供应商绩效考评招标采购非招标采购采购接收库存管理采购申请审批流程采购计划管理采购申请与执行124 供应商开发与管理3 采购验收与库存管理AFE流程应付/预付款管理流程 . . . 26如何进行流程体系规划如何进行流程体系规划在流程体系设计时，考虑对流程、标准、制度、组织/岗位、风险管控等的融合，共享一套流程体系，形成一张皮。 . . . 目录目录提升流程建设准备度流程体系规划流程详细设计如何运作跨部门流程优化流程管理机制建

11、立1.1.2.2.3.3.4.4.5.5. . . . 28流程设计的基本原则流程设计的基本原则以客户的需求为中心以价值创造为导向，减少流程中的非增值活动在流程中强化事前控制将流程中的活动责任匹配到角色而不是部门适度的授权以提升效率通过模板化提升执行质量，减少过程返工 . . . 29可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。有利于吸引广大业务人员真正参与到流程优化活动中，成为流程优化的责任主体。建立统一的流程标准建立统一的流程标准 . . . 30流程设计关键方法流程设计关键方法“三步七何” . . . 31

12、WhyWhy流程目的流程客户流程输出 . . . 32WhereWhere适用范围流程边界 . . . 33WhenWhen驱动规则流程输入 . . . 34流程设计关键方法流程设计关键方法“三步七何” . . . 35WhatWhat业务活动活动关系决策活动接口关系KSFPAKCP . . . 36WhoWho实体角色外部角色公共角色虚拟角色 . . . R2R2R1R1R1R1R3R3采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计XXXXXXXX流程(Vx.x)(Vx.x)角色6角色7角色3角色4角色5客户客户001001活动1 1

13、002002活动2 2003003活动3 3003003活动3 3003003活动3 3003003活动3 3活动4 4006006是否通过005005活动5 5YNYNY007007是否通过N角色1角色2角色3004004是否通过角色5角色4角色2R2R2006006活动6 6模板End子流程1 1重要输入004004重要输出注释1XXXXXXXXXXX角色5R3R337 . . . 38流程设计关键方法流程设计关键方法“三步七何” . . . 39HowHow活动说明作业指导书模板相关制度或标准 . . . 40rightcheapHowHow muchmuch流程效率fast客户满意客户

14、满意easy流程柔性 . . . 41以“5W2H”方式理解流程的关键要素！小结：流程详细设计的关键要素小结：流程详细设计的关键要素 . . . 42流程图示化设计最佳实践模板和价值元素定义统一流程设计语言统一流程设计语言1）体现流程客户导向，充分展现流程价值。2 2）确保流程活动与组织岗位的匹配，强化了流程与组织结构的关联性，便于责任落实。3 3）集成了国际最佳实践的流程图元素，以提升流程设计质量 . . . 43练习练习流程设计演示及演练 . . . 目录目录提升流程建设准备度流程体系规划流程详细设计如何运作跨部门流程优化流程管理机制建立1.1.2.2.3.3.4.4.5.5. . . .

15、 第1步45第2步第3步诊断分析To be未来流程设计第4步As is现状流程建模选择目标流程流程优化方法论流程优化方法论试运行、修订及发布第5步 . . . 46痛点断点敏感点盲点如何选择目标流程如何选择目标流程挖掘业务改进诉求，帮助企业解决实际业务问题！ . . . 47组建跨部门优化团队组建跨部门优化团队哪些人应该参与流程优化团队？ ProjectProject SponsorSponsor 赞助者 DesignDesign TeamTeam 拥有者和业务专家 FacilitatorsFacilitators 催化师 . . . 第1步48第2步第3步诊断分析To be未来流程设计第4步

16、As is现状流程建模选择目标流程流程优化方法论流程优化方法论试运行、修订及发布第5步 . . . 49现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果 . . . 创建故事板创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模用“云”表示展开的故事情节客户角色1角色2角色3角色4角色550? . . . 51创建现状流程模型的面谈问题创建现状流程模型的面谈问题流程现

17、状图示化展现过程中的引导问题：谁是流程的客户？他们接受什么输出？流程的起始活动在哪里?终结活动在哪里?流程是如何被驱动的?输入是什么？谁是流程的输入者？流程主要涉及哪些角色？流程的下一个活动是什么？流程的下一个环节（角色）是什么？活动执行完了如何传到下一个环节?活动的排列顺序如何,？还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵？流程中有哪些控制点（审核、审批）？ . . . R R1 1R R1 152市场部主管产品专员销售总监市场主管经销商综合现状信息，建立现状流程模型综合现状信息，建立现状流程模型(As-Is)新品试销流程(as-is)(as-is)客户001001试销启动会产品经

18、理平面设计员推广组长经办员主办员生产主管促销员EndY008008审批N002002安排任务003003选择试销城市005005商讨试销方案005005商讨试销方案006006设计促销用具007007制定试销方案010010召集试销的准备会议011011参加准备会011011参加准备会012012试销品生产013013试销物品准备014014促销员培训015015试销布建016016产品介绍、卖货、试吃017017填写问卷018018汇报销量019019收集并汇总问卷020020销量统计021021提交问卷及试销报告022022分析问卷、试销报告023023提交报告024024总结提交试销结论

19、025025试销评审试销方案问卷销量报表试销报告问卷分析流程分析：1、流程的责任人不确定；2、试销的计划（里程碑计划和行动计划）；3、试销过程的监控及异常处理；会议后，形成试销计划试销方案是否需要市场部主管共同研讨KSFKSF009009试销跟踪KCPKCP城市的选择是否能提前到研发阶段就确定？PAPA009009通知新品进店PAPAPAPA销售流程004004确定试销城市前移，在试销启动会前就可以开始进行这项工作 . . . 第1步53第2步第3步诊断分析To be未来流程设计第4步As is现状流程建模选择目标流程流程优化方法论流程优化方法论试运行、修订及发布第5步 . . . 站在“客户

20、”的视角，去提炼流程绩效指标。54Cheap 成本便宜时间Fast快速客户满意Easy方便柔性Right质量 正确提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数提炼流程绩效指标，确定流程对标参数提炼流程绩效指标，确定流程对标参数效率指标：效率指标： 流程周期 流程成本 流程返工频率效果指标效果指标: :交付及时率交付正确率 客户满意度 . . . 流程KPIKPI现状目标KPI1KPI1KPI2KPI2KPI3KPI3KPI4KPI455目标流程名称：建立未来流程的绩效目标建立未来流程的绩效目标 . . . 流程流程流程绩效指标流程绩效指标流程行为差距流程行为差距根因

21、根因采购流程物料供货及时率物料供货及时率特殊物料不能及时入库特殊物料不能及时入库市场签单：市场签单：xxx计划不准：计划不准：xxx生产采购环节：生产采购环节：xxx商务处理：商务处理：xxx组织：组织：xxxIT系统：系统：xxx其他：其他：xxx可比采购成本降低率独家供货情况严重供货质量合格率56示例示例 . . . 第1步57第2步第3步诊断分析To be未来流程设计第4步As is现状流程建模选择目标流程流程优化方法论流程优化方法论试运行、修订及发布第5步 . . . 重设计技巧可用不可用建议优化措施减少不增值活动O有规则的授权O变“串行”为“并行”O合并角色O强化流程的“关键活动”O

22、优化客户接触点O差异化条件分流O组织、绩效和IT系统配套优化O其他O58调适应用最佳实践，结合流程重设计技巧，实施流程优化调适应用最佳实践，结合流程重设计技巧，实施流程优化 . . . 流程重设计技巧流程重设计技巧压缩或删除流程的等待、传递、重复检查活动，通过不增值活动优化，缩短流程周期，降低流程成本。根据流程成熟度进行授权，做好事前预算，责任下移、前移，简化业务流程，强化相匹配的管控流程。减少不增值活动减少不增值活动有规则的授权有规则的授权变变“串行串行”为为“并行并行”合并角色合并角色将分散的工作整合成一项完整的工作，通过流程角色整合，减少沟通环节，确保流程角色“独一无二”的价值。59减少

23、界面004004打样005005样稿确认Y006006样稿确认Y007007样稿确认Y008008样稿确认Y009009样稿确认 . . . 60流程重设计技巧（续）流程重设计技巧（续）强化强化“关键活动关键活动”强化关键活动，合理优化资源、关注瓶颈问题、规避业务风险。分流设计分流设计根据条件不同差异化分流设计，提高流程的柔性。优化客户接触点优化客户接触点尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起组织、绩效、组织、绩效、ITIT系统等配套优化系统等配套优化组织/人的问题？流程之外流程之外 考核的

24、问题？的问题的问题 IT系统的问题？ . . . 第1步61第2步第3步诊断分析To be未来流程设计第4步As is现状流程建模选择目标流程流程优化方法论流程优化方法论试运行、修订及发布第5步 . . . 62流程试运行流程试运行选择流程测试项目试运行培训试运行试运行问题解决及流程完善试运行评估 . . . 63流程正式文档化流程正式文档化 目的 范围 术语定义 输入和输出 流程图 活动说明 表单记录 操作指导书 相关文件 流程KPI使用EPROS生成标准流程文档 . . . 2、流程设计与优化专业化、标准化、集成化1、流程规划结构化、可视化4、流程宣贯与执行统一平台、查看人性化5、流程体系监控与报告支撑EPROS流程体系管理平台64将流程构建与维护纳入例行化工作将流程构建与维护纳入例行化工作通过工具平台的实施可以提升企业流程版本管理的效率和质量3、流程审批发布e化 . . . 目录目录提升流程建设准备度流程体系规划流程详细设计如何运作跨部门流程优化流程管理机制建立1.1.2.2.3.3.4.4.5.5. . . . 6666Plan