史玉杰精益生产课件

1、精益生产实战培训精益生产实战培训史玉杰史玉杰20112011年年9 9月月课程目录：课程目录： 精益思维与精益原则精益思维与精益原则 精益生产的十大招数精益生产的十大招数 精益之旅与精益指标精益之旅与精益指标第一次工业革命蒸汽机的应用蒸汽机的应用1818世纪世纪6060年代年代1919世纪世纪7070年代年代 电力的应用电力的应用 第二次工业革命1919世纪世纪7070年代年代2020世纪初期世纪初期 从从2020世纪四五世纪四五十年代开始十年代开始 第三次工业革命计算机的应用计算机的应用 福特流水线福特流水线 第一次生产方式革命单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式 第二次

2、生产方式革命丰田生产方式丰田生产方式 “多品种、小批量生产方式”取代大批量生产方式制造系统演化史制造系统演化史从精益生产的由来从精益生产的由来 美国麻省理工学院的研究（美国麻省理工学院的研究（19851985年年19901990年）年）共计共计1414个国家的专家学者花费个国家的专家学者花费5 5年的时间，由年的时间，由美国政府出资美国政府出资500500万美元，摸索比较大量生产万美元，摸索比较大量生产方式和丰田方式的差别。方式和丰田方式的差别。 终于在终于在19901990年年改造世界的机器改造世界的机器出版出版Lean -“Lean -“精益精益”释义释义精益：形容词精益：形容词1 1：

3、a a：无肉或少肉，：无肉或少肉， b b：少脂肪或无脂肪：少脂肪或无脂肪2 2： 不富裕不富裕3 3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4 4： 文体或措词简练文体或措词简练同义词同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的世界各国对精益生产的实践世界各国对精益生产的实践在汽车业，几乎全世

4、界的汽车业都普遍实行了精益生产在汽车业，几乎全世界的汽车业都普遍实行了精益生产方式，并且取得普遍的成功。方式，并且取得普遍的成功。在其他行业的企业中：精益生产的生产组织方法、人员在其他行业的企业中：精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理改革及企业流程再造几年，世界范围的对企业人事管理改革及企业流程再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。世界范围的精益生产推行与实践中，获得了巨大成功。世界范围的精益生产推行与实践中，获得了巨大成功。利润利

5、润 = ( = (销售价销售价成本成本)x)x销售量销售量 怎么增大利润怎么增大利润 ? ?利润增大的方法利润增大的方法1.1. 提高销售价提高销售价2.2. 增加销售量增加销售量3.3. 降低成本降低成本增大利润的方法增大利润的方法利润销售价利润利润能够降低成本的方法?销售价销售价成本成本成本销售价的构成销售价的构成成本和效率成本和效率看不见的成本比看得见的成本更可怕看不见的成本比看得见的成本更可怕! !常识通常是错误的常识通常是错误的表面效率和实际效率是不同的概念表面效率和实际效率是不同的概念1010个人每天生产个人每天生产100100件件1010个人每天生产个人每天生产120120件件1

6、010个人每天生产个人每天生产120120件件2020件库存件库存9 9个人每天生产个人每天生产100100件件没库存没库存整体的效率比个体的效率更重要整体的效率比个体的效率更重要精精益生产益生产价价值值站在客户的立场上价价值流值流从接单到发货过程的一切活动流流动动象开发的河流一样通畅流动需需求拉动求拉动BTR-按需求生产完完美美没有任何事物是完美的不断改进用最短的时间、最低的成本、生产最高质量的产品。用最短的时间、最低的成本、生产最高质量的产品。什么是精益生产什么是精益生产- -五个原则五个原则引自引自Henry FordHenry Ford的作者的作者 “Today and Tomorro

7、w”.1922“Today and Tomorrow”.1922“如果不产生附加价值就是浪费如果不产生附加价值就是浪费.”.”浪费浪费到处都存在浪费现象到处都存在浪费现象例如例如: :工人作业的实际内容工人作业的实际内容工人的工人的动作动作A A浪费浪费C C 有附加值有附加值的作业的作业无附加值无附加值的作业的作业B B浪费的定义浪费的定义不增加价值的活动不增加价值的活动尽管是增加价值的活动尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了但所用的资源超过了“绝对最少绝对最少”的界限的界限5%5%看不出在工作看不出在工作25%25%正在等待正在等待30%30%在用低效率的工在用低效率的工作方法作方法15

8、%15%在用真正高效率在用真正高效率的方法的方法七大浪费七大浪费1.1.过量生产的浪费过量生产的浪费2.2.库存的浪费库存的浪费3.3.等待的浪费等待的浪费4.4.过程不当的浪费过程不当的浪费5.5.动作的浪费动作的浪费6.6.生产不良品的浪费生产不良品的浪费7.7.搬运的浪费搬运的浪费第一招：第一招：5S5S管理管理 5S5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 19551955年，日本的年，日本的5S5S的宣传口号为

9、的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整安全始于整理，终于整理整顿顿”。当时只推行了前两个。当时只推行了前两个S S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S3S，也就是清扫、清洁、修，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了19861986年，日本的年，日本的5S5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了此掀起了5S5S的热潮。的热潮

10、。 日本式企业将日本式企业将5S5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S5S对于塑造企业的形象、降对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理

11、界所认识。随着世界经济的发展，认识。随着世界经济的发展，5S5S已经成为工厂管理的一股新潮流。已经成为工厂管理的一股新潮流。 5S5S的起源和发展的起源和发展节约节约-S Savingaving安全安全-S Safetyafety服务服务-S Serviceervice坚持坚持-S Shikokuhikoku5S5S的延伸的延伸第第1 1个个S S整理整理将有用的东西将有用的东西定出位置放置定出位置放置第第5 5个个S S素养素养第第4 4个个S S清洁清洁第第3 3个个S S清扫清扫区分区分“要用要用”与与“不用不用”的的东西东西保持美观整洁保持美观整洁使员工养成良好习惯遵使员工养成良好习惯

12、遵守各项规章制度守各项规章制度将不需要的东西将不需要的东西彻底清扫干净彻底清扫干净第第2 2个个S S整顿整顿（SEIRISEIRI）SEITONSEITONSEISOSEISOSEIKETSUSEIKETSUSHITSUKESHITSUKES S5S5S间的关系间的关系5S=“5S=“良药秘方良药秘方”成成 份：整理、整顿、清扫、清洁和素养份：整理、整顿、清扫、清洁和素养使用范围：厂区、车间、仓库、机房、办公场所、思想意识等使用范围：厂区、车间、仓库、机房、办公场所、思想意识等作作 用：消除各种问题（隐患），强壮体魄，提高免疫力用：消除各种问题（隐患），强壮体魄，提高免疫力副副 作作 用：初

13、期可能引起不习惯用：初期可能引起不习惯用用 法：内外兼服法：内外兼服用用 量：遵医嘱量：遵医嘱 注意事项：一旦开始服用，不要中途停止注意事项：一旦开始服用，不要中途停止总结总结整理的含义整理的含义腾出空间腾出空间防止误用防止误用目的目的清理清理“不要不要”的东西，可使员工不必每天反的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本做无聊、无价值的时间、成本、人力成本等浪费。等浪费。 特别说明特别说明将必需物品与非必需品区分开，在岗位上将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品，将不必要的物品处理掉只放置

14、必需物品，将不必要的物品处理掉推进整理的步骤推进整理的步骤第一步：现场检查第一步：现场检查注意发现死角区域注意发现死角区域第二步：区分整理第二步：区分整理客观客观“需要需要”与主观与主观“想要想要”第三步：清除不必要品第三步：清除不必要品把握把握“使用价值使用价值”与与“购买价值购买价值”第四步：处理不必要品第四步：处理不必要品适合恰当的方法导入适合恰当的方法导入第五步：循环整理第五步：循环整理今天的必要品，明天的不必要品今天的必要品，明天的不必要品 整顿的含义整顿的含义工作场所一目了然；工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。井井有条的工作秩序。目的目的

15、整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少所需要的东西，减少“寻找寻找”时间上的浪费。时间上的浪费。执行执行“整顿整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为其积极意义则为“控制库存控制库存”，防止资金积压。，防止资金积压。 特别说明特别说明整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。随时保持立即可取的状态。 太多了！太多了！可惜！可惜！糟糕！糟糕！我我最最好好！物料寻找百态图物料寻找百态图所需物品所需物品没有了没有了寻找后没寻找后没有找到

16、有找到好不容易好不容易找到了找到了立即找到立即找到（寻找时间（寻找时间为为30S30S）寻寻找找急忙订货急忙订货订货订货下班了下班了不良品不能使用不良品不能使用数量不够数量不够立即能使用立即能使用数量太多数量太多合适合适后来又找到后来又找到推进要领推进要领首先进行全面彻底的整理首先进行全面彻底的整理确定区分放置场所确定区分放置场所物品摆放执行物品摆放执行“三易三易”原则原则- -易发现、易取得、易放回易发现、易取得、易放回目视化的标识管理目视化的标识管理 放置场所放置场所 物品的放置场所原则上要物品的放置场所原则上要100%100%设定设定 物品的保管要定点、定容、定量物品的保管要定点、定容、

17、定量 生产线附近只能放真正需要的物品生产线附近只能放真正需要的物品放置方法放置方法 易取易取 不超出所规定的范围不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫在放置方法上多下工夫标识方法标识方法 放置场所和物品原则上一对一标识放置场所和物品原则上一对一标识 现物的标识和放置场所的表示现物的标识和放置场所的表示 某些标识方法全公司要统一某些标识方法全公司要统一 在标识方法上多下工夫在标识方法上多下工夫 整顿整顿33要素要素保持良好的工作情绪保持良好的工作情绪稳定品质稳定品质达到零故障、零损耗达到零故障、零损耗目的目的除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外

18、，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。防保养的目的。特别说明特别说明将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。清扫的含义清扫的含义清扫的推行步骤清扫的推行步骤第一步：准备工作第一步：准备工作教育工作决定担当者、清扫工具教育工作决定担当者、清扫工具第二步：从我做起第二步：从我做起-自己动手清扫工作岗位的一切灰尘自己动手清扫工作岗位的一切灰尘第三步：清扫与点检第三步：清扫与点检-设备的点检、保养、润滑问题点设备的

19、点检、保养、润滑问题点第四步：处理问题第四步：处理问题凡在清扫中发现的问题马上解决凡在清扫中发现的问题马上解决第五步：查明污染源第五步：查明污染源-跑、冒、滴、漏根本解决跑、冒、滴、漏根本解决第六步：区域责任第六步：区域责任-划分区域、定岗立责划分区域、定岗立责第七步：制定基准第七步：制定基准-对象、方法、工具、重点、周期、担当者对象、方法、工具、重点、周期、担当者 清扫职场的划分清扫职场的划分 以以平面图的形式平面图的形式, ,把职场的清扫范围划分到各部门把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由单位划分到个人。公共区域可利用轮值和单位，再由单位划分到个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行

20、，门前承包的区域将列入总结评门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区域范围越大，得分自然越高。比条件，人越少，责任区域范围越大，得分自然越高。所以不必互相推让，而且要力争多承担。清扫工作必所以不必互相推让，而且要力争多承担。清扫工作必须做到责任到人，但也要做到互相帮助。须做到责任到人，但也要做到互相帮助。 建立清扫基准和制度建立清扫基准和制度 除除了责任人外，还需建立清扫的基准和清扫制度，了责任人外，还需建立清扫的基准和清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。 区域划分责任者值日内容电脑区唐伯虎机器是否保持干

21、净无灰尘检查区周文斌作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理休息区祝枝山地面无杂物，休息凳摆放是否整齐治具区文征明治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净不良品区秋香地面无杂物，除不良品外无其他杂物存放零件规格书放置区春香柜内零件规格书摆放整齐，标识明确文件柜及其他石榴柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：1. 此表的5S区由责任者每天进行维护； 2. 下班前15分钟开始； 3. 其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。查找污染源查找污染源 每每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，停地产生。要彻底解决问题，

22、必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。研究改善的措施，杜绝污染源。 漏油序号车间处所发生源描述1T1板框4号油罐使用4号油罐漏油2T2减速机油封减速机油封漏油严重3T3板框油封油封损坏，滴油4T4沸腾干燥进出口阀门阀门质量不好造成漏油5热源站油管道焊缝焊缝漏油发生源登记表发生源登记表清扫用具的清扫清扫用具的清扫清扫用的扫把、拖把、抹布等用具，给人的感觉就是清扫用的扫把、拖把、抹布等用具，给人的感觉就是脏，所以清扫用具的摆放位置不宜规划在显眼的地方，脏，所以清扫用具的摆放位置不宜规划在显眼的地方，有碍美观。应集中放置于职场外围或工具柜内有碍美观。应集中放置于职场外围或工具柜内 清洁的含

23、义清洁的含义成为惯例和制度；成为惯例和制度；是标准化的基础；是标准化的基础；企业文化开始形成。企业文化开始形成。目的目的为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫清扫”，而而“长期保持长期保持”这种状态就是这种状态就是“清洁清洁”，将设备，将设备“漏水、漏油漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，现象设法找出原因，彻底解决，这也是这也是“清洁清洁”，是根除不良和脏乱的源头。，是根除不良和脏乱的源头。 特别说明特别说明将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化推进清洁的步骤推进清洁的步骤第一步：对推进组织进行培训教育第

24、一步：对推进组织进行培训教育第二步：延续整理方法第二步：延续整理方法第三步：向作业者进行确认说明第三步：向作业者进行确认说明第四步：工作现场的不必要品全部清走第四步：工作现场的不必要品全部清走第五步：延续整顿的方法第五步：延续整顿的方法第六步：将第五步方法向作业者详细说明第六步：将第五步方法向作业者详细说明第七步：清扫并划出区域、明确责任区和负责人第七步：清扫并划出区域、明确责任区和负责人 “ “标准化标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准标准”的其中一种定义，是指的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。做事情的最佳方法。” ” 如果

25、现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。最佳的方法。”那么每一位员工每那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。 如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。波动。 如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出如果一个员工知道工作

26、的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。动率了。标准化、制度化的含义标准化、制度化的含义A A、主要表现：、主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。突击打扫很卖力，清洁维持难长久。B B、检查中常见问题：、检查中常见问题：F 出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，

27、也就是通常所扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风；说的一阵风；F 简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善；结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善； F清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。面等没有清扫。清洁的典型问题清洁的典型问题让员工遵守规章制度让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才培养良好素质习惯的人才铸造团队精神铸造团队精神目的目的公司应向每一位员工灌输遵守规

28、章制度、工作纪律的意识；公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良好的习惯。持续保持良好的习惯。特别说明特别说明素养的含义素养的含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯对于规定

29、了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯“人造环境，环境育人人造环境，环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。下去。总结总结具备了成功的素养具备了成功的素养成为他人

30、的榜样成为他人的榜样努力遵守规章制度努力遵守规章制度理解规章制度理解规章制度学习公司的规章制度学习公司的规章制度素养养成的过程素养养成的过程素养的推行步骤素养的推行步骤第一步：全面学习了解各项规章制度及厂纪厂规第一步：全面学习了解各项规章制度及厂纪厂规第二步：在学习的基础上必须做到全面理解第二步：在学习的基础上必须做到全面理解第三步：变革自己第三步：变革自己 从我开始从我开始 努力遵守努力遵守第四步：不断完善自我第四步：不断完善自我 成为他人学习的榜样成为他人学习的榜样第五步：整体氛围在改变第五步：整体氛围在改变 具备了成功的素养具备了成功的素养 A A主要表现：主要表现：工作缺乏主动性，就事

31、论事，工作中没有创新。工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。B B、检查中常见问题：、检查中常见问题：F 只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好；何做得更好；F 认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识。间学习业务知识。素养的典型问题素养的典型问题第二招：目视化第二招：目视化什么是目视化管理？什么是目视化管理？目视化管理，目视化管理， 是利用形象、直观而又色彩适宜是利用形象、直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方

32、法，法， 是精益生产工具的一种。是精益生产工具的一种。特点特点视觉信号显示，让大家都能看得见视觉信号显示，让大家都能看得见公开化，表明管理者的要求和意图，借以推动公开化，表明管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。自主管理、自我控制。目视化管理三要素目视化管理三要素无论是谁都能判明是好是坏（异常）无论是谁都能判明是好是坏（异常）能迅速且准确判断能迅速且准确判断判断结果不会因人而异判断结果不会因人而异内容及分类内容及分类第三招：问题解决第三招：问题解决“三不三不”原则原则 不不接受不合格品接受不合格品 不不制造不合格品制造不合格品 不不流出不合格品流出不合格品用用“五个五个WHY”WHY

33、”法法: :找出真正原因找出真正原因问问: :机器为什么停了机器为什么停了? ?问问: :为什么会为什么会超负荷超负荷? ?问问: :为什么没有充分地为什么没有充分地润滑润滑呢呢? ?问问: :为什么会为什么会供油不足供油不足? ?问问: :为什么为什么磨损磨损了呢了呢? ?答答: :机器超负荷机器超负荷, ,保险丝断了保险丝断了. .答答: :因为轴承润滑不充分因为轴承润滑不充分. .答答: :因为润滑油供油不足因为润滑油供油不足. .答答: :因为泵轴磨损已经摇晃了因为泵轴磨损已经摇晃了. .答答: :因为没加过滤器因为没加过滤器, ,进去了进去了粉屑粉屑. .团队解决问题的益处团队解决问

34、题的益处 增增强对工作和工作环境的控制管理强对工作和工作环境的控制管理 提提高工作安全性和对工作的认识高工作安全性和对工作的认识 降降低成本低成本 提提高质量改进水平高质量改进水平 提提高员工的自豪感，劳动生产率，工作参高员工的自豪感，劳动生产率，工作参与与性性 和和工作乐趣工作乐趣问题的定义问题的定义两种情况之间的差异：实际情况（被观测到两种情况之间的差异：实际情况（被观测到) )和和 事事物应该表现的情况物应该表现的情况偏偏差差实际实际标准标准问题的分类问题的分类广义问题：广义问题：难以难以定义。定义。如如：士：士气差。气差。具体问题：具体问题：所包括的范围要比广义问题狭隘的多，表现为一个

35、具所包括的范围要比广义问题狭隘的多，表现为一个具体的缺陷，有一个单一但却不可知的根由，经常被描体的缺陷，有一个单一但却不可知的根由，经常被描述为在某一方面与已建立的标准的偏离。述为在某一方面与已建立的标准的偏离。 如：拉力试验时焊接的架子如：拉力试验时焊接的架子断裂。断裂。 决定性问题决定性问题 经常在几个变化中做选择的时候发生经常在几个变化中做选择的时候发生, , 解决这类问题应作风险分析解决这类问题应作风险分析 如：我们应该实施哪一种纠正措施？如：我们应该实施哪一种纠正措施？ 计划性问题计划性问题 在本质上也是预防性的，当一个决议必须执行时，问在本质上也是预防性的，当一个决议必须执行时，问

36、题就出现了。题就出现了。 如：我们需要安装一个新的泡沫生如：我们需要安装一个新的泡沫生产线。产线。问题的分类问题的分类 过程过程 收集数据收集数据 确认是否符合标准确认是否符合标准 认定要解决的问题的主题或机遇认定要解决的问题的主题或机遇 将要解决的主题与业务目标联系起来将要解决的主题与业务目标联系起来 明确项目的目的、目标和范围明确项目的目的、目标和范围 组建小组组建小组 指定项目负责人指定项目负责人 认定和明确行动计划认定和明确行动计划步骤步骤1 1：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D) 成立问题解决小组成立问题解决小组(D1)(D1) 谁应成为问题解决小组成员？谁应成为问题解

37、决小组成员？ 那些要对纠正措施那些要对纠正措施/ /解决方案给予支持的解决方案给予支持的 部门和人员部门和人员 具有专业知识的人员具有专业知识的人员( (如专家如专家) ) 对问题产生的地方负有间接和直接责任的对问题产生的地方负有间接和直接责任的 人员人员 若需要，客户或供应商若需要，客户或供应商步骤步骤1 1：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D) 过程过程 获得对问题解决有帮助的数据获得对问题解决有帮助的数据(5W2H)(5W2H) 以适当的方式展现数据以适当的方式展现数据 解释数据以澄清问题解释数据以澄清问题 将数据与业务目标相对比较将数据与业务目标相对比较 写下对问题的描述写

38、下对问题的描述步骤步骤2 2：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D) 描述问题描述问题(D2)(D2) 基于数据基于数据 无原因无原因 无纠正措施无纠正措施/ /解决方案解决方案 不要太笼统不要太笼统步骤步骤2 2：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D) 过程过程 脑力激荡并选择临时措施脑力激荡并选择临时措施 证实临时措施不会对过程能力造成不良影响证实临时措施不会对过程能力造成不良影响 编制实施计划编制实施计划 贯彻临时措施贯彻临时措施 验证临时措施验证临时措施步骤步骤3 3：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)增加解决问题的机会可通过：增加解决问题的机会可通过

39、： 仔细分析问题的可能原因仔细分析问题的可能原因 收集数据来确定根本原因收集数据来确定根本原因什么是这一步易犯的错误而要加以避免的什么是这一步易犯的错误而要加以避免的? ?步骤步骤4 4：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)步骤步骤4 4：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)原因 1原因 2原因 3原因 4P原因 1原因 2原因 3原因 4原因 1原因 2原因 3原因 4过程过程认定可能的原因认定可能的原因n复审客户要求n脑力激荡和罗列可能的原因(如鱼刺图)n探索原因的层次n标识可能的原因n遵循可能原因流程分析可能的原因分析可能的原因n选择可能的原因以进行数据收集n设计

40、收集方法(如检查表)n收集/分析/展现数据n标识根本原因为行动选定根本原因为行动选定根本原因n对根本原因进行排序n应用可行动准则n选定根本原因n组织和实施试验以测试和证实根本原因n按需修订问题描述步骤步骤4 4：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)过程过程( (续续) )n复审问题描述和根本原因n确信所有小组成员到场n产生潜在的纠正措施： - 关注减少或消除根本原因 - 征求小组成员和其他小组 的想法P“现状”“所期望的状态”原因 2原因 4纠正措施A纠正措施B纠正措施C纠正措施D纠正措施E纠正措施A纠正措施B纠正措施C纠正措施D纠正措施E产生潜在的纠正措施产生潜在的纠正措施 阐明

41、潜在的纠正措施阐明潜在的纠正措施n运用澄清问题方法来确保所有成员具有对纠正措施/解决方案的共同理解 阐明潜在的纠正措施阐明潜在的纠正措施 有关该项目还有任何问题？有关该项目还有任何问题？ 不作评价不作评价 不剔除或合并不剔除或合并 谁应作出阐明？谁应作出阐明？ 为什么这是重要的？为什么这是重要的？步骤步骤4 4：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D) 建立纠正措施计划建立纠正措施计划 选择过程应：选择过程应：n建立在一致的基础上建立在一致的基础上n是承诺的基础是承诺的基础 贯彻纠正措施的策划应：贯彻纠正措施的策划应：n覆盖每一可能发生的事覆盖每一可能发生的事n包含对纠正措施的评估包含

42、对纠正措施的评估n包含一验证计划包含一验证计划n确保足够的承诺确保足够的承诺步骤步骤5 5：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)步骤步骤5 5：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)过程过程准则 1准则 2准则 3准则 4纠纠正正措措施施 A纠纠正正措措施施 B纠纠正正措措施施 C纠纠正正措措施施 D纠纠正正措措施施 E承 诺策 略应 急计 划测 量步骤 1步骤 2步骤 3准 则 1准 则 2准 则 3准 则 4开发计划运用准则以选定最佳纠正措施选择准则n按业务需求选择准则(如：成本、控制时间、资源)n去除不合适的主意n合并主意n确保主意是可实施的并在小组范围之内n设计可

43、选择的工具n确保得到来自成员、过程负责人的输入n选定最佳纠正措施n建立纠正措施计划n证实所有小组成员理解计划中他们所负责的部分n确保已配备了所要求的资源 潜在工具潜在工具 收集、分析收集、分析/ /展现数据展现数据 - - 检查表检查表 作出决策作出决策/ /达成一致达成一致 - - 准则评分表准则评分表 文件化整个过程文件化整个过程/ /策划行动策划行动 - - 流程图、甘特图流程图、甘特图步骤步骤5 5：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)步骤步骤6 6：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)过程过程n进行模拟和试运行 - 收集数据n应用试验数据和客户输入，验证最初认

44、定的根本原因是否是实际的原因n评价纠正措施/解决方案的有效性 - 应用客户输入(反馈)n验证测量值的选择n记录改善情况n关心仍未解决的问题验证验证 潜潜在工具在工具 收收集、分析集、分析/ /展现数据展现数据 - - 交谈交谈- - 因果分析图因果分析图( (鱼刺图鱼刺图) ) - - 检查表检查表- - 直方图直方图 - - 排列图排列图- - 饼图饼图 - - 调查调查- - 时间趋势图时间趋势图 产产生某些主意生某些主意 - - 脑力激荡、交谈脑力激荡、交谈 作作出决策出决策/ /达成一致达成一致 - - 准则评分表准则评分表 文文件化整个过程件化整个过程/ /策划行动策划行动 - -

45、流程图、甘特图流程图、甘特图步骤步骤6 6：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)步骤步骤7 7：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)过程过程n按需重新描述根本原因n按需进行培训n复审客户数据n贯彻纠正措施n收集过程数据以跟踪实施进程n按需实施应急计划n保持沟通n评价n更新所有要求预防产生于贯彻经验证的纠正措施预防产生于贯彻经验证的纠正措施收集数据数据步骤 1步骤 2步骤 3监控 产生纠正措施制定贯彻利用数据n分析数据n以恰当的格式展现数据步骤步骤7 7：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)过程过程( (续续) )n将新数据与业务目标和相应的”所期望的状态“进

46、行对比n将新数据与先前的分析进行对比进行对比进行对比完成评估完成评估n若差距仍存在，要关注“为什么”n认定新问题区域n按需关注增加的问题n若需要，更新作业文件所期望的状态纠正措施P新问题？再循环 潜潜在工具在工具 收收集、分析集、分析/ /展现数据展现数据 - - 因果分析图因果分析图( (鱼刺图鱼刺图) )- - 检查表检查表 - - 直方图直方图- - 交谈交谈 - - 排列图排列图- - 调查调查 - - 饼图饼图 - - 时间趋势图时间趋势图 文文件化整个过程件化整个过程/ /策划行动策划行动 - - 流程图、甘特流程图、甘特图、图、 程程序单序单步骤步骤7 7：问题解决过程法：问题解

47、决过程法 (8D)(8D) 为何看上去是很好的计划仍会失败？为何看上去是很好的计划仍会失败？ 在这一步骤中，哪些是应在在这一步骤中，哪些是应在8D8D会议中讨论的？会议中讨论的？ 在贯彻过程中，哪些其他需考虑的事情是必需在贯彻过程中，哪些其他需考虑的事情是必需 面对的？面对的？ 可运用哪些其他交流的形式来保持计划的正常可运用哪些其他交流的形式来保持计划的正常 实施？实施？步骤步骤7 7：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D) 交流成果交流成果 什么是要考虑的已使我们获得成功和认可的什么是要考虑的已使我们获得成功和认可的方法？方法？ 为什么认可和奖励我们的成就是重要的？当为什么认可和奖

48、励我们的成就是重要的？当要奖励和认可我们自己和其他人时，哪些因素要奖励和认可我们自己和其他人时，哪些因素我们需要考虑？我们需要考虑？ 应考虑采用何种方式来交流你们的活动？而应考虑采用何种方式来交流你们的活动？而你要向谁交流些什么，你要向谁交流些什么， 为什么？为什么？步骤步骤8 8：问题解决过程法：问题解决过程法 (8D)(8D)第四招：第四招：TPMTPM全面设备管理全面设备管理设备6大损失设备综合效率的计算负荷时间转运时间停止时间纯转运时间速度损失价值运转时间不良损失故障准备换型调整空转小停止速度减低制程不良产出量下降时间运转率负荷时间-停止时间负荷时间=100性能运转率=理论加工时间加工

49、数运转时间100%良品率=加工数-不良数加工数量100%设备综合效率=时间运转率性能运转率良品率设备六大损失设备六大损失设备整体效率设备整体效率(OEE)(OEE) 作为一种混合的测量标准，它能够测量一个作为一种混合的测量标准，它能够测量一个特定设备的时间利用率，运行效率和质量合特定设备的时间利用率，运行效率和质量合格率。格率。 要点要点稳定的工序稳定的工序- -在瓶颈工序优化在瓶颈工序优化OEEOEE在其他工序调节在其他工序调节OEEOEE设备整体效率设备整体效率整体设备效能是实行整体设备效能是实行TPMTPM的首要标准。它表述与设备有的首要标准。它表述与设备有关的浪费情况，测量资本资产的利

50、用效率。有关的浪费情况，测量资本资产的利用效率。有7 7种设备种设备浪费：浪费： 机器故障引起的停机时间机器故障引起的停机时间装配和调整所需时间装配和调整所需时间 低效率开机浪费的时间低效率开机浪费的时间 加工浪费的周期时间加工浪费的周期时间 小故障浪费的周期时间小故障浪费的周期时间 操作速度低于标准速度操作速度低于标准速度 生产了不合格产品，需要重修或低价销售生产了不合格产品，需要重修或低价销售 要素要素 有效性有效性 执行功效执行功效 质量质量 主要浪费主要浪费 设备损坏设备损坏 装配及调整浪费装配及调整浪费 开机浪费开机浪费 小的故障小的故障 加工浪费加工浪费 减速浪费减速浪费 机器空转

51、浪费机器空转浪费 劣质部件劣质部件设备整体效率设备整体效率全部生产部件全部生产部件- -（全部废品（全部废品+ +重修）重修）全部生产部件全部生产部件质量合格率质量合格率= =理想周期理想周期生产部件生产部件操作时间操作时间操作效率操作效率= =操作时间操作时间理论利用时间理论利用时间时间利用率时间利用率= =OEE= OEE= 时间利用率时间利用率操作效率操作效率质量合格率质量合格率 设备整体效率设备整体效率零故障之五种对策零故障之五种对策为减少设备故障，达到零故障目标制造与保养部门的任务为减少设备故障，达到零故障目标制造与保养部门的任务健全基健全基本条件本条件遵守使遵守使用条件用条件复元劣

52、复元劣化部分化部分改善设计改善设计上的弱点上的弱点提升技提升技术水准术水准清扫、加油、加锁紧清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、设定正确的电压、电流、油压电流、油压外观异常点检连络外观异常点检连络“零零”操作错操作错误的技能误的技能使用部门的任务使用部门的任务自主保养活动自主保养活动“零零”错误错误的修理技术的修理技术纳入专案改善纳入专案改善有计划的修理有计划的修理定期点检定期点检保养部门的任务保养部门的任务技术支持活动技术支持活动情报交换情报交换 TPM TPM是是Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance的简的简写，是一种

53、结合事后保养，预防保养，改良保养写，是一种结合事后保养，预防保养，改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术，及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术，并运用小集团活动方式从设备面进行改善，以达并运用小集团活动方式从设备面进行改善，以达全面提高生产效率，稳定产品品质，降低成本，全面提高生产效率，稳定产品品质，降低成本，提升企业竞争力之总体目标。提升企业竞争力之总体目标。TPMTPM的定义的定义TPMTPM的含义的含义所谓所谓TPMTPM是指全员参加之是指全员参加之PMPM以建立追求生产体系极限效率化以建立追求生产体系极限效率化( (综合效率化综合效率化) )的企的企业素质为目标。业素质为

54、目标。以现场构筑能够防止所有损失的结构以现场构筑能够防止所有损失的结构, ,即以生产体统即以生产体统整个寿命周期为对象整个寿命周期为对象, ,实现实现“灾害为零、不良为零、灾害为零、不良为零、故障为零故障为零”等。等。从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门。从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门。从领导到一线作业人员全员参加。从领导到一线作业人员全员参加。通过反复的小组活动达到损失为零。通过反复的小组活动达到损失为零。TPMTPM活动的八大支柱活动的八大支柱1.1.自主保养自主保养(Jishu Hozen)(Jishu Hozen)- -以制造部门为中心，推动由作业员为主之自主保养以制

55、造部门为中心，推动由作业员为主之自主保养2.2.计划保养计划保养(Planned Maintenance by maintenance (Planned Maintenance by maintenance sectionsection- -以保养部门为中心之计划预防保养，支持自主保养，挑战以保养部门为中心之计划预防保养，支持自主保养，挑战零故障零故障3.3.个别改善个别改善(Kobetsu-Kaizen)(Kobetsu-Kaizen)- -提为设备总合效率提为设备总合效率(OEE)(OEE)针对个别设备进行改善针对个别设备进行改善4.4.品质保养品质保养(Quality maintenan

56、ce)(Quality maintenance)5.5.初期管理初期管理(Initial-phase mgt system for equipment)(Initial-phase mgt system for equipment)- -设备设计部门之初期管理体系之充实与设备设计部门之初期管理体系之充实与MPMP设计之确立设计之确立6.6.技能提升技能提升(Operation/maintenance skill development)(Operation/maintenance skill development)- -教育训练，培育操作技能与设备技能的专精多能人才教育训练，培育操作技能与设

57、备技能的专精多能人才7.7.安全、卫生、环境管理安全、卫生、环境管理(Safety/Hygiene system) (Safety/Hygiene system) - -安全、卫生、环境水准之提升安全、卫生、环境水准之提升8.8.事务间接部门之效率化事务间接部门之效率化(Efficiency improvement for (Efficiency improvement for administrative/supervisory dept)administrative/supervisory dept)- -建立事务管理，后勤支持部门成为高效率之职场建立事务管理，后勤支持部门成为高效率之职场

58、TPMTPM活动的八大支柱活动的八大支柱自主维护保养的七个层次自主维护保养的七个层次1.1.初始清扫操作者意识到清扫就是点检初始清扫操作者意识到清扫就是点检2.2.脏、乱的因果对策分析脏、乱的因果对策分析3.3.制定清扫和润滑的标准制定清扫和润滑的标准4.4.整体点检整体点检5.5.自主点检自主点检6.6.标准化标准化 7.7.彻底实现彻底实现TPMTPM第五招：标准化作业第五招：标准化作业 SOPSOP标准化作业标准化作业u 定义定义 是一是一种标准化与种标准化与改善改善过过程交互程交互实施实施的方法的方法 是一是一种让种让工作工作团队将作业组织团队将作业组织化的方法化的方法, ,通过通过消

59、除消除 浪浪费达费达到持到持续续改善的目的改善的目的 文件化文件化当当前最佳的作前最佳的作业业方式方式, ,更安全有效的更安全有效的制制造高品造高品 质产质产品的方法品的方法 SOPSOP标准化作业标准化作业u 标准化作业的优点标准化作业的优点 确确保安全保安全 避免不必要的避免不必要的动动作作与与浪浪费费 维维持品持品质质 预防机械设备损坏预防机械设备损坏 改善的改善的基础基础 减减少成本少成本 提供作提供作业业人人员员一一种种界定工作的方法界定工作的方法 在作在作业业人人员员/ /换换班班时维时维持生持生产持续的稳定性产持续的稳定性SOPSOP标准化作业标准化作业u 何谓标准化作业何谓标准

60、化作业 分解工作分解工作为为各各个个要素要素作业步骤作业步骤安全步安全步骤骤视觉呈现视觉呈现时间时间的控制的控制节拍时间节拍时间 制制造高品造高品质产质产品的工具品的工具 辨识辨识浪浪费费的的视觉视觉控制控制 文件化目前完成工作的最佳方法文件化目前完成工作的最佳方法标准标准 工作小工作小组组所有所有 教育教育训练训练工具工具 持续改善的基础持续改善的基础 SOPSOP标准化作业标准化作业u 标准化作业不是标准化作业不是 由管理人由管理人员或工程师员或工程师所所创造创造 静止不动的静止不动的，它，它随着作业人员不断改善作业方式而变化随着作业人员不断改善作业方式而变化 摆放摆放在在办公桌上办公桌上