义乌陈卫短信破解企业伪系统版

1、企业伪系统第一章:企业伪系统现象1、什么是伪系统？2、企业现存组织伪系统3、为什么企业没有好系统4、伪系统的？第二章:企业组1、企业组2、企业组标准十大标准包括的内容3、企业做大的十个标准第三章:企业组重塑案例1、组织机构图重塑-激发员工向上的梦想2、战区图划分-让战果更大3、公司开办的秘诀-让延续4、首次提成的分配与的关系-分钱分的心花怒放5、PK 的战火-点燃前进的6、风险转移与员工管理-让员工更有安全感7、团队的疯狂-所向披靡8、的前世今生为理想疯狂9、用爱激活每个人-让爱的力量燃烧10、一切的管理在于要求-管理是严格的爱第四章:企业如何建立真正的组1、长松咨询的梦想、研发能力与实力2、

2、长松组织的3、长松组4、长松组团队的内容的作用5、长松组的形式6、如何用好长松组7、长松组8、客户的价值第五章:如何让优秀的组1、通过详细的工具学习2、了解与掌握理论在企业里落地生根开花结果3、对的企业进行个性化设计4、使用软件提高效率5、匹配6、企业的导入与员工认同伪系统现象1、经验2、以的标准，没有理论支持的意志而非市场的意志3、四拍现象严重：拍脑袋做决策，拍胸脯做保证，拍大腿说没想到，拍着说拜拜4、个人与能人管理而非系统化管理5、经验管理而非没有规范管理6、管理很累效率很低7、事情很多，成效很小8、公司上下看上去很好，实际上9、10、11、12、13、到处在救火而非防火没有对制度的敬畏，

3、人情管理大于制度管理，制度根据个人喜好管理而非科学的系统管理凭感觉，靠情感让员工把企业当成的，而非个人的一部分14、15、16、17、18、19、20、追求成本降低而没有投资组织理念以利润为前提，而不是以法律为前提以维护股东及亲人利益而非公司全体员工利益以利润为导向而不是管理成熟度为导向感性用人而非数字化量化没有标准，迷失行为标准个人利益导向，没有价值企业组标准化1、能持续提高利润2、具有法律指导与法律基础3、能激活员工能力与拼搏精神4、团队，分工合作，无内耗5、有理论指导并有理论基础，结果反映客观6、简单7、能规避企业风险并有抗风险能力8、让有能力的员工有机会并获得高回报9、最高决策者能离场

4、管理10、11、12、13、管理成熟度高，政策具有稳定性，性，预算性让员工更有安全感清晰的明确员工的责权利？让员工的收入算的清楚，干的起劲第一章企业伪系统现象一、什么是伪系统？企业伪系统是指由于企业发展历史与管理水平等所至的，没有经过系统形成，没有经过科学验证，没有法律依据，也没有理论基础的经验，是没有站在大众立场上的片面，是神化了的。二、企业现存伪系统1经验企业组的标准，没有理论支持是一套非常理论化，有很多教条性东西，经过上百年时间、被无数企业反复论证、实践，并运用成型的产物。中国企业的发展，还处在一个管理比较初级的阶段，没有多少成企业管理实战理论可以借鉴，的管理是停留在经验的层面，比如说：

5、的认为采取什么样的薪酬体系肯定合适，觉得邻居的用到企业应该不错等等。当这种经验与企业现状相结合时，便出现了问题，有的因为凭空臆造没有依据，使内部感大增，员工怨声载道，大面积离职；有的因为没有经过科学论证而流于形式，变成一纸空文。结果是反复的建制度、改制度、废制度，再建制度，再改制度，再废制度，使企业的管理陷入困境。2以的意志而非市场的意志很多企业的忙于业务，忙于应酬，没有时间去系统化的学习企业组织管理的理论知识，没有时间去分析、市场、行业、竞争对手，更没有时间去思考企业所处的位置，对管理的需求，常出现“拍脑袋做决策，拍胸脯作保证，拍大腿说没想到，拍着说拜拜”的“四拍”现象。结果常常是意志与市场

6、意志大相径庭，白白的错失商机。3个人与能人管理而非系统化管理有的企业，管理大部分是依靠人治，而不是系统管理和量化的标准，企业的一切规矩是建立在的带领下的，员工更崇尚的是个别人的，而不是制度，对制度没有丝毫的敬畏感。结果是一旦离去，一旦受发展限制而不再是，企业就变成了一盘散沙，无比。4公司上下看上去很好，实际上有些企业的管理看上去很有规则，在有序运行，书架显眼处放着一本厚厚的企业组织管理制度汇编，间有分工协作，各岗位间有职责说明，各业务间有工作流程，有愿景、有、有，而实际上呢？却是部门分工混乱，岗位间职责交叉重叠，业务流程不顺畅，扯皮频有发生，内耗严重。将制度汇编翻开来看，才发现好多制度是不适合

7、企业现状的，是不合理的，是没法实现管理功效的，是根本无法落地执行的，是一旦用了就会起反作用的。结果是有制度，却中看不中用，越用越，越用越恼火。5企业到处在救火而非防火掌握着企业的生存发展命脉，但很多天天忙得不可开交，不是出了问题、财务出现了困境，就是难于管理，万众但不同心，要么就是全员死气沉沉毫无干劲，业务流程繁琐工作效率低下。结果是付出了大量的时间精力去解决诸如此类的问题，最后却发现东方不亮西方亮，成效甚微。到最后才明白是制度出了问题，是职责划分出了问题，是薪酬、绩效出了问题，是系统运转出了问题。本应用高瞻远瞩的战略思维，去充分的考虑，考虑市场，考虑商业模式，结果却疲于救火，忙于协调，时间浪

8、费到大量的事务性工作里。6员工把企业当成的，而非个人的一部分有些企业是从最初的家庭合作式的小体慢慢成长为企业的，随着企业的壮大，由外部引进的包层职业经理人在内的比例越来越高，但企业的一些重要岗位呢？却仍然由历史遗留下的家庭成员所占领，管理思维、管理方式仍停留在小农的层面上，能力不足，企业发展瓶颈很难，却不信任、排斥外来，最终隔阂越来越大，结果是员工觉得企业是家的企业，干好干坏意义不大。引进来的当企业正常经营时，不愿尽心尽力，当企业出现问题时，不愿出谋划策，当企业发生时，不愿雪中送炭，有的甚至还会落井下石。7追求成本降低而没有投资组织理念有的企业一味的强调“节流”而非“开源”，的挤压成本，而不能

9、正确的从投资的角度思考问题。在企业发展、扩张等最需要技术、管理能力的阶段，一味的考虑成本而推迟引进计划，结果是将市场、优秀、成熟化的管理，统统拱手相让与竞争企业，人为化的拉大了与对手的差距。8以利润为前提，而不是以法律为前提有的企业一味的追求利润，而渺视法律，投机心理处处存在，把企业的经营建立在投机的基础上，在暴敛的同时，却忘记了一条铁定的法则，即“法律是一，是零”，殊不知，失去了“一”的存在，后面所有的零，都终究是零。在企业经营的过：要以法律为。9以维护股东及亲人利益而非公司全体员工利益有的企业有制度有规则，但往往是以股东、亲人的利益为出发点，没有考虑全体员工的利益。比如说绩效，有约束没激励

10、，有惩罚没奖赏，结果是执行的力度越大，就越激发出员工的感，结果是怨声一片，工作动力丧失，还不如不；比如说培训，只考虑企业眼前需要而不考虑员工长远发展，结果是做得好的员工的经验得不到充分，先进的理念得不到充分发扬，员工觉得是在替企业接受培训，学得越多干得越多，滋生出抵触心理，“提高全员素质”的培训变成了一句空话。10以利润为导向而不是管理成熟度为导向有的企业忙于追求利润而忽略了管理成熟度的构建，一切以利润为导向，结果是梯队建不起来，业务流程建不起来，运营模式建不起来，企业没有积极的体系，系统化、制度化、规范化更是建不起来，企业的一大帮员工如同商贩一般，各自吆喝，闹哄哄无规则，当企业想做大的时候，

11、当机会来临的时候，有的只能眼巴巴的机会落入管理更为成竞争对手那里，有的则虽然把握了机会，却因为无力掌控而到更为致命打击。11感性用人而非数字化量化有的企业，用人凭感觉，招人时没有简历标杆，没有结构化的面试标准，也没有匹配度的，没有价值观体系匹配，经常被应聘者的表象所蒙蔽，而与优秀者失之交臂；晋升员工时，没有数字化的依据，没有晋升标准，没有管理度的测量，只凭印象来任用，结果是公司人岗匹配，利用率大大降低，优秀员工得不到重用而纷纷被竞争对手挖走。12没有标准，迷失行为标准有的企业，不重视团队标准，没有积极向上的企业，没有榜样、标杆的力量，从上至下是放任的行为模式，而恰恰正是由于企业标准的指导偏差，

12、成了助长这类不良习气蔓延的罪魁祸首。13个人利益导向，没有价值有的企业，的追求个人利益，有的甚至将个人利益建立在牺牲大众利益，牺牲公德的基础上，不创造价值的企业，是得不到民众支持的，是得不到市场支持的，是无法走得更坚实更长远的。三、企业没有好系统给企业和个人带来的影响1、有钱没系统：总认为遮百丑，一个企业的利润让企业活着，我们还要把精力放在企业管理成熟度上，就是要建立系统，对系统量化，并体系化建设。2、有钱没有时间：从早忙到晚，白天想睡觉、晚上想工作。3、没有办法解决亲情对公司的影响，只有标准的系统才能解决情感因素对企业管理的影响4、没的公司，员工是没有安全感的，是因为公司没有规则5、你看不见

13、的系统损失6、团队建不起来，因为没有规则，机制没有建立好，所以没有团队，的背后是薪酬机制7、员工永远跟着远景走，跟着爱走，而不是人走8、解决的办法是系统托管9、竞争对手纷纷，我们不知道如何建设，如何下手10、上班时污染太严重，上岗时信仰没有传承，工作时技能没有提升11、是天敌，没就会有12、没有方法去解决员工的乱忙，推责任13、解决吸引力合作伙伴的智慧14、企业做不大的：没四、伪系统的？伪系统严重制约了企业的发展。如果企业没有一套好的组织体系，没有一套行之有效的运营机制，企业的能量就无法最大化发挥。部门间的高效协作、岗位间的有效配合、最匹配的优秀的合理利用、全员充满的高绩效运转、良好的财务、不

14、离不弃的企业忠诚度等等，都将受到伪系统的。结果是企业的竞争优势每况愈下，做大做强成了遥远的梦想，价值的实现最终更是变成了一纸空文。伪系统极大了的思维。天天奔波于事无巨细的琐碎事务性工作中，天天忙于内部流程的梳理，各级关系的协调，各种利益的平衡，的市场敏锐度被琐碎所牵累，高瞻远瞩的思维被琐碎所，没有时间去考虑、技术、市场、运营、等等的发展、优化问题，在竞争日益激烈、瞬息万变的今天，无法第一时间做出有效决策，频频错失良机，使企业多年的基业，消耗于无形中，最终毁于一旦。第二章企业组标准一、企业组十大标准1. 能持续提高利润时间就是金钱，空间就是生命品质。优质的组，能够使企业长期处于良性、高速运转中，

15、为企业争取了大量的时间与空间优势，使企业最大限度的把握商机，持续具备赢利能力。2. 具有法律指导与法律基础一切的利益所得，都是建立在法律的基础上的，只有遵循了法律的要求，才能得到的支持，才能将风险降到最低。3. 能激活员工能力与拼搏精神优秀的组，可以兼顾企业利益与员工利益，可以使员工的满意度与忠诚度发挥到极致，使员工愿意为企业发展承担责任，愿意与企业同甘共苦、共创未来。4. 团队优秀的组，分工合作，无内耗，组织结构设置科学，有激励性与健康发展度，部门分工明确，岗位职责清晰，业务流程合理，能够使团队高绩效运转，能够使部门间、岗位间、间合作最大化，将内耗降到最低。5. 有理论指导并有理论基础，结果

16、反映客观优秀的组，可以为组织管理运行提供科学的理论指导思想，能够客观的反映组织需求，解决组织，激发组织热情，提高组织效率。6. 简单优秀的组，具备一切从简的品性，即有简单的协作方式，简单的，简单的流程规则，简单的操作系统，简单的规程，在简单的基础上，将组织功能发挥到极致，即花最小的力量，成就最大的世界。7. 能规避企业风险并有抗风险能力优秀的组，可以有效评估市场、行业、企业现状，可以有效把握政策优势，未来，增大企业的抗风险能力。8. 让有能力的员工有机会并获得高回报优秀的组，可以促进企业员工的良性循环，让有能力、有干劲、有愿景、愿付出的优秀员工得到的机会，获得更高的回报，成为员工的学习榜样，可

17、以让全体员工以此为激励，积极求上进，奋起直追。9. 最高决策者能离场管理优秀的组，能够依托内部有效的运行机制，自行高效、有序运转，而决策者，可以放心的去做该做的事，去享受该享受的生活，提高离场指数。10. 管理成熟度高，政策具有稳定性，性，预算性优秀的组，是对现实具有性的，是对未来具备预见性的，是兼顾现状与展望未来的，是稳定的，是掌握先进的管理技术、先进的管理水平、成熟的管理素质的。二、企业做大的十个标准1、大众法则企业拥有的客户数量越多，群体越大，挣钱的能力就越强，就越容易积累财富。2、身体记忆企业要制作有身体记忆的行为，要研究能对客户形成身体记忆的技术，要生产出能对客户形成身体记忆的。只有

18、建立了身体的记忆，企业才真正拥有了不可替代的竞争力，才能打动客户，培养更为忠诚的消费心理与行为。3、复利原理复利原理是指在影响收入的每一项因子上，如消费人数、单次消费额、消费频率等因子上，增们的销售额，将产生复利的结果。很多企业利用复利原理，在短时间内形成销售额的大幅增长。比如说以百分之二十的增幅，分别对三个因子进行三轮增长，即将客户人数由一天一百个，增加二十个，将单次消费额由每人一百元，增加二十元，将的次数由一百人次增加二十人次，则三轮增长后，结果是销售额直接增长 72%。所以不要害怕被拒绝，尽可能的争取你的消费人数，提高消费额，增加消费频率。4、空间优化企业生存的位置不同、空间不同，调度的

19、能力、获得的政策优势也不同，最终实现的价值、也会不同。只有做大做强，不断优化你的空间，才不至于将你的优势白白浪费，才能将企业发挥到极致。5、类金融类金融是指将从各处融到的资金，用来进行投资，为创造效益式。通俗的讲就是拿别人的钱，发的财，就是“借别人的鸡生的蛋”。有的企业，拿现金原材料，支付各种费用，而生产出的，却赊欠给别人来销售，应收账款一大笔，被别人做了类金融，结果是做的越大，垫资越多，赢利能力越弱。6、系统优秀的企业必须要依靠系统去管理，没有统一的系统，统一的标准，统一的，统一的品牌，统一的服务，企业注定无法做大做强。一生二，二生三，三生万物即为此理。7、风险逆转要勇于承担风险，因为风险与

20、之间，风险与之间是成正比关系的。不要把风险总是推给别人，这样等于把，把都拱手相让于别人。要将别人不敢、不愿涉足的事情，承担过来，只有这样，你的企业才可以创造更大的财富。8、企业只有做到，才能有绝对的优势，有实力掌控的优秀企业，才能有吸引的追随者。所以要对技术，对，对市场控制，对行业，对系统管理，对，对消费群体等等，任何一项的，都会极大的提高企业的竞争力。9、删除梦想企业要时刻保持清醒的状态，认清市场形势，找到的优势，规避的劣势，在更容易驾驭，更能促进企业发展，更为有利的市场中求生存、谋发展。要专注的做好一件事情，要积极删除多余梦想，要在一个领域中做到极致，要做影响行业的人。10、超前审判上帝的

21、审判比预料的来得要早，我们做企业，一定要遵循道德的标准，遵循法律的约束，要懂得反思，时刻自省坏习惯带给我们的身体透支，违法经营行为带给我们的潜在，要时刻提醒、警示。因为是零，法律是一，没有法律的依托，再多的终归是空。第三章:企业组1、组织机构图重塑-激发员工向上的梦想长沙有家洗衣店的，2009 年 5 月有 7 家店，总是头痛招不到好的重塑案例，诉说没有好愿意到他的企业来，经过，他的组织架构图如图四所示，当应聘者问及公司情况时，该名往往就以该图进行说明，这个图显然不具备任何愿景和激励的作用，员工进入到该家企业一开始做店员，充其量只能做到店长，没有学习和成长的空间。于是，经过对该企业未来五年发展

22、的分析，确定了如下思路：1、企业发展同时走和直营店两种经营模式，其中连锁加盟计划在未来五年内做到一百家店，直营计划在未来五年图四内做到五十家店，考虑采用事业部制，分别设立和直营两个事业部；2、在开分店的同时，开发客户，即酒店、大型洗浴中心此类的大客户，承接其洗衣业务，考虑设置一“大客户中心”专门负责此类型客户的开发和维护；3、为了保障公司业务的正常进行，需要有对洗衣设备进行维护的、采购各种原料的，设立一“服务中心”负责此类工作；4、再设置一“行政中心”，负责公司日常行政后勤事务及人力管理工作。于是，就画出了如图五所示的组织架构图。店员店长总经理图五将图五与图四进行比较，很明显，图五对于员工的吸

23、引力大增，能让人看到企业未来的发展，员工在其中可能获得的成长和学习的机会，具备了愿景和激励的作用。2010 年3 月再次和这家公司的销售额上升一个台阶，团队的时，他向我们说他已经开近70 家店，畅了，以前不愿意做的，也挑起了大梁。新来的员工很多是奔着店长去了。2、战区图划分-让战果更大一、企业背景在河南有一家做的公司，我们把它暂定为 A 公司。在河南当地，其业务规模属于行业中流，主要依靠门店及大型采购作为其主营业务。这是一家式企业，总经理是老公、销售经理是老婆、采购是老总的妹妹、财务是老总的妈妈、保安是老总的。随着企业规模的扩大，对管理的要求越来越高，但是这家企业的，都没有经过系统性的培训或学

24、习，企业的运营都是靠着过往的经验及感性认识在进行管理工作。现在，他们想把企业在河南地区做大，因此，想招聘一个职业经理人，来负责部门的运行，来帮助企业发展，完成企业目标。店员店员店长店长行政部人力资源部物流部采购部维修部招商部市场策划部店五十店二店一店一百店二店一总部物流中心大客户中心招商中心直营事业部加盟事业部总裁财务中心董事会监事会股东大会二、企业问题企业顺利的招来了一位在行业中，具有一定经验和能力的职业经理人，让其担任了总监的职位。组织结构中，是一个这样的关系，总经理（老公）营销总监销售经理（老婆）。以前企业的模式是型，即以大型机构和医院的投标为主。而总监的优势是对于团队的管理，走的是团队

25、的路线。在这种情况下，导致了总监到位以后一段的时间，并没有对企业的销售额带来什么影响。销售经理这时就对总监的能力产生了质疑，认为总监的胜任力不足，不适合作为，经常在总经理面前，表达要替代营销总监的观点。久而久之，因为观念，企业的对总监都产生了一定的意见，总监也感受到了这种氛围。这种怀疑气氛下，总监的工作职权越来越小，销售经理与其之间的越来越大，致使总监的工作积极性大大降低，因为知道是不可能对销售经理产生任何影响的，所以成为了当一天和尚撞一天钟的状态。过着领着高薪，但不干活的尴尬生活。而企业的总经理也很痛苦，如果解聘这位总监，那么企业再引进，将成为一大，因为“外人不如家人”这种观念已经根深蒂固并

26、将得到印证。总经理看出了这个观念是对企业发展造成阻碍的因素。所以迟迟没有下达对总监的最后决定。三、解决方案这家企业，式管理情形严重，企业上下级的划分不明确，职能，制度不能得以严格执行，造成员工对于企业的归属感不强。如何解决这些问题，下面介入一种组的优秀思想划分企业战区图。我们可以发现，这家企业作为一家服务性企业，其发展本质是扩张。因此，企业需要制定一个明确的发展方向，结合战略构建合理的组织结构，在部门中营造一个公平、公正的 PK 机制。这一切思路的根本，就在于划分正确的企业战区图。首先，企业的主要业务范围在河南新乡。为了进一步扩大企业的销售额，我们对其建议在河南省的部分城市建立分公司和分店，地

27、点分别是，郑州、开封、洛阳、安阳、南阳、信阳等城市，将这些城市划分为豫东、豫中、豫北、豫南四大战区。作为企业的大本营，豫中战区继续由企业的销售经理进行管理，而总监，进入新的战区，带领团队，与豫中战区进行 PK。这样就合理的解决了销售经理的不满，以及改变了总监的状态，做到人尽其用，发挥个人最大价值的原则。并且通过 PK，来提高企业的销售总额、占领新的市场。在进行战区图划分的过，我们发现一个问题，A 企业的直营店面，存在着大小之分，小店可能也就 10 个店员，但是大店店员的数量能达到近 40 个人。店长之间的个人收入极不平衡。小店店长与大店店长的固定工资，设定的完全一样，对大店店长造成，大店店长的

28、提成往往是小店店长的数倍。这种，也可以通过战区图的划分进行解决。我们对 A 公司进行提议，不要再以地理位置，对店长进行划分。而是应该利用的原则，那就是通过人数，即 10 人为一个店长，这样小店也就一名店长，而大店可能会有三到四名店长。这种划分的方法就叫做等值法，这样就在店长之间营造了一个公平的氛围，我们也就可以对各个店长进行 PK 的了。四、成效自从企业划分了合理的战区图以后，公平原则得以体现，员工的积极性大大提高，企业的销售额在短短的半年之内，就达到了 40%的增长，完成了企业年度的销售额增长目标。企业的们也了外聘的重要性，积极配合总经理对企业进行制度及组织结构的调整。通过两年的发展，这家企

29、业在河南省当地已经处于领先地位，门店发展到了 400 余家，业务范围也发展到了省外。3、公司开办的秘诀-让延续一、企业背景江苏徐州有一家饲料公司，我们把它定名为 BC 公司。这家公司在华中地区具有一定的影响力，培养了大量的忠实用户。企业也打算在未来 5 年内，在创新板块进行融资上市。其销售额已经达到了每年 4 亿左右。二、企业问题最初这家 BC 公司，只是一家很小的饲料公司，企业的发展，完全依托国饲料行业发展的良好形势，企业本身并没有制定一个完善的企业愿景，以及步骤。随着市场需求不断的增加，BC 公司在华中各地，不断的建立着公司，以适应市场的变化。在起初，因为没有一个统一的设立公司的方案，以及

30、对相应法律知识的淡薄。所以企业当时的决定是，每一个新公司的成立，以 BC 总公司出资 100 万，知识产权 50 万，新公司的总经理出资 50 万的形式进行出资额的分配。这样相当于总公司占的 75%，总经理占的 25%。总经理成为公司的股东。在短短的 5 年发展中，以这种形式建立的公司达到了 14 家。随着公司的增加，渐渐出现一种新的现象，即公司与总公司之间的矛盾。总公司的政令得不到执行，总公司想从公司调人都是难上加难，因为总公司考虑的是企业的整体目标的达成，但是或多或少的会影响到其中一些公司的利益，作为公司的股东，总经理是利对总公司的政策予以的。这就造成了公司的总经理们结成了一个统一的，来总

31、公司的政策。并且公司之间各自为战，追求公司的利润最大化。最终的结果就是，演变成了总公司的制度执行不下去，公司的提议，总公司不接受的尴尬境地。三、解决方案面对企业遇到的这种问题，我们的建议是建立全新的合理的公司设立方案。首先，总公司对现有公司的总经理的股权进行回购，并且保留其分红比例。第二，制定新的公司分配方案，方法是在未来设立新的公司的时候，由总公司全额出资，并给公司的总经理 25%的股，时限是 2 年。如果在2 年内，总经理，那么股给到总经理手中，如果不，那么总公司按照当时的公司资产，付给总经理其中的 25%的现金。总公司与公司的总经理的利润分红比例则分别是 65%和 25%，剩余的 10%

32、作为企业的发展基金。当公司的发展基金达到 200 万的时候，具备了开办一家新公司的条件，那么将在一个新的地区再开设一家公司，重新招聘一位新的总经理。原来的公司称为 A，新开办的公司称为 B，B 公司的的分配方式是，总公司占 65%，由于是 A 公司的发展基金作为公司的开办资金，所以 A 公司的总经理占 10%，B 公司的总经理占 25%。分红方式是，总公司占 55%，A 公司的总经理占 10%，B 公司的总经理占 25%，剩余的 10%作为 B 公司的发展基金。这种制度大大激励了公司总经理开办公司的动力，积极参与到总公司的扩张进程当中，增加了企业的凝聚力，以及总公司政策的执行力。第三，制定公司

33、设立的方法与步骤，企业的发展需要，所以第一步就是要，假定原的的最低标准为三人，分别是 a,b,c，那么3 名新的，分别是 d,e,f，第二步将 a,b,c 作为分公司的骨干，投入到分公司的建立与运营的过。第三步，在新公司与老公司之间建立 PK 机制。以上三点的执行，完善了公司设立的方法与步骤。当企业需要再开发新战区，建立新公司的时候，重复以上三步，即再进行的工作，选择老员工进行新公司的建设与发展，这样就会以道生一，一生二，二生三，三生万物的方式将企业发展下去。四、成效自从 BC 公司选择这样的公司的建立制度、方式、方法以后，企业的凝聚力空前提高，执行通畅，从上到下积极、主动的完成各自的目标。企

34、业至今已经发展了 30 余家公司，年销售额达到了 18 亿。上市的步伐也在有条不紊的推进，预计在 2011 年底，将在创业板块融资上市。基本上完成了从小肉鸡到金凤凰的发展过程。5、PK 的战火-点燃前进的一、企业背景：有一家工业品 A 企业，做包装类的订单生产，这家公司在行业里面已经有了十几年的经验，目前拥有三个车间，但每个车间的产能只利用了不到一半；公司共有三个业务员，其中二个为跟单，实际上只有一个大业务员，就是自己。最近比较烦，公司业务总是停滞不前，这两年几乎没增长，竞争对手一个比一个发展快，一个接一个的；生产车间的人整天懒洋洋的，还抱怨不休；跟单只接待上门客户，唯一的一个业务每月做个二三

35、单就不做了，新招业务员又不熟悉这个行业，想动员现有的员工转做业务却没有人愿意做，不懂得做业务；大客户总是不付款，应收帐款率高达 80%以上。二、企业问题这家企业的问题表面上看起来是销售额增长比较慢和应收帐款高，实质上是这家企业的销售出了问题，客户数量太少，导致如此的局面，A 企业目前的问题毫无疑问是增加客户量，但之前公司就主要靠一个人来做业务，基本上没有专职的业务员，这种情况下如何最快速、最有效地去激发员工开拓业务呢？三、解决方案我们提供给了 A 公司两种方法，分别是首次业务全额提成法+相对薪酬法，方案一公布，员工当场就热血沸腾，短短三时间实现了业绩倍增。一、首次业务全额提成法A 公司是一家典

36、型的工业品企业，公司的产能和质量都相当不错，因此客户基本都存在重复消费行为，所以只要找到新客户，公司基本上都能挣钱。于是，A 公司公布了一个非常刺激的提成方案，就是只要员工为公司找到一个新客户，这个客户的第一单业务所有利润都提成给员工，公司一分不拿。消息一公布，当天晚上，生产经理、办公室、跟单文员甚至工厂看门的门卫都纷纷表示，要为公司拉来新客户，再也没有人不懂得做业务了。这家公司在短短的时间内，迅速发展了一大批新客户。这一来，员工拿钱拿得心花怒放，企业也分了一大批客户，生产车间高效运转起来了，生产工人也不闹了。企业接下来乘胜追击，成立专门的队伍，在几个城市都设立了办事处，专门负责主动和推广，我

37、们的第二种方法-相对薪酬法就粉墨登场了。二、相对薪酬法的 PK相对薪酬法适用于绝大部分的组织，不仅仅是工业品企业，尤其适合于有以下困惑的企业：uuuu员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出单各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心员工认为工作单纯只是为了收入，没有目标和追求销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单目前很多企业也搞销售排名，评销售冠军，但用的往往是销售收入的绝对额，这会衍生一个问题，就是真正的销售高手永远是那个人，每就一直是那个人在竞争，对销售业绩差的员工没有产生冲击，销售高手也会觉得寂寞，甚至有时还会搞搞友谊赛，或者压单留到下的情况。于是，相对薪酬法采用了用相对比例，而不是

38、绝对数额进行 PK 的方式，将所有的销售都拉进 PK 的行列来，每个人都必须为保住的份额而不断努力，不敢松懈，因为不到最后一刻，没有人会知道其他人的业绩如何。那么，到底什么是用相对比例进行 PK 呢？每个员工的销售额一个业或部门总销售额的比例，比如占 50%、占 30%、占 20%，这就是个相对比例。现在，他们就用销售额占总销售额的比例进行 PK。假设原有提成比例为 20%，如果下所占份额超过了 50%，即超过上月所占份额，则他的提成比例可以升为 25%；如果下所占份额不足 50%，则他的提成比例只能拿 15%.对于、等所有的销售也都是这样。这个方法一出来，再也没有业务员留有余力了，上月占份额

39、小的业务员想着我上月销售额低，我一定要争取的上升空间，努力去找新客户；占份额大的业务员心想我有这么多客户，必须搞搞转介绍、加大重复消费金额、次数才行，大家都不停地往前赶，这就形成了一个良性竞争的氛围。A 公司后来还不仅业务员之间用相对法进行 PK，不同城市办事处之间也用相对法进行 PK，车间与车间之间也开始 PK，员工一反之前懒洋洋的工作态度，变得积极主动起来。6、风险转移与员工管理-让员工更有安全感员工怎样才能有安全感呢？首先要签订一个合同，告诉他做到什么程度可以拿到，员工最怕的是不知道干好的标准是什么，更不知道干好得到的是什么，所以薪酬是一种满足员工心理需求的一种计算方式，所以要简单，简单

40、的知道的业绩就立即知道的收入。有合同也不一定让员工感到安全，此刻员工看到签的协议只占50%，剩下 50%靠什么呢？员工会看你企业以前的承诺有没有兑现，一发现所有的以前承诺都兑现了，该给的给了，该给的都给了，该给的也给了，这个时候员工认为没有问题了，于是大增，员工就开始拼命工作了。下面是一、的底薪设计可遵循下列系统方法，如下所示：杠杆工资是指当地最低保障工资（一般对当地区域最低保障工资做向上取整处理，如当地最低保障工资为 770元，则取整为 800 元）二、完全自然销售，可以无提成（完全自然销售包主要指客户上门的销售，客户是否并不取决于销售，而主要取决于客户自身需求及功能）三、一平均销售回款客户

41、数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪（指当月内销售回款客户数3 个）四、无技术性销售，杠杆工资的 1-1.5 倍（无技术性销售指本身销售并不要求业务具备专业的技术知识）五、技术型销售，杠杆工资的 1.5-2 倍（技术型销售是指销售必须成为）销售平均周期为三以上，杠杆工资的 2-4 倍六、（销售平均周期包括达成销售并回款的整个周期）七、销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金（如直销业务）八、达五个以上的周期销售，可以用（多见于工业品企业，需自行核算）种类较多，且各大类的不尽相同，企业九、签单后续型销保为减产式提成，12 个消费期或一半的消费期（如保险公司，业务签定保单前一年销售

42、提成最高，以后提成额逐年递减）十、工程销售可以为工程分红（多指工程项目，需时周期通常较长）十一、外贸售出，量增式奖金直销，杠杆 1-1.5，高提成三年标杆财务自由，可以无底薪十二、十三、十四、品牌式销售的目标是无奖金（多见于品牌实力强的中大型企业，在行业内具相当知名度，客户主要基于对及企业品牌的信任，而不取决于销售）十五、式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例7、团队的疯狂-批量卵化薪酬的“酬”固然是吸引和留住的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的

43、功能都应该和利益挂钩。如何挂钩，就是薪酬管理的艺术，尤其对于，其提成机制的设计直接影响着体系的健康度和稳定度。有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教育的学校。这所学校的老总姓刘。经过多方面的研究、评估、分析以后，决定发展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。他们同时在短短的时间内发展了一个公司加三个分公司，但是，这家企业也同时着以下问题：一、纷纷离职由于这个学校的经营模式特别简单，牛津教育这一块都是别人的，现在三名副总同时辞职，有的跑到竞争对手那里去了，有的创业了。而一家公司里面必须保证副总、总经理级的人不能轻易流失，因为这些人一旦流失，对公司将会造成极大的破坏。三个副总同时跳

44、槽辞职让本没有竞争对手的市场上出现了的竞争对手，而这些竞争对手都是培养出来的。二、公司的客户一片由于大家都忙着做业务，客户管理系统没人负责，最后导致一个业务员和另外一个业务员同时争一个客户。并且在客户已经成为公司的消费者的情况下，还有一些业务员偷偷地给这个客户打，这种情况导致了这个客户心里面很反感。三、业务员从来不上交客户对于业务员来说，客户就是金钱。所以他不愿意轻易将的客户的详细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、这些简单的信息就算交差了。大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和客户通过长期的，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然业务员将客户的简单信息上交给了客户，但客户并

45、没有彻底从业务员身边走开，实质上，公司并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成了业务员的私有。四、业务员拉私单业务员拉来单之后，私下里接了做。比如私接家教等，导致公司的业务量大大减少，影响了公司的收入，而大量的利润流入了业务员的个人腰包。五、业务员不愿意当经理他们觉得虽然当经理能多拿一点提成，但是太辛苦，还不如做个业务员。这样的企业可以说在用人机制上是一个很大的失败。大家可以想象一下，让业务员不愿意当经理的一般会有这些情况，当经理要无休止地开会，会不可避免地得罪人，要下属业绩，要写报告，写总结，要 24 小时保持开机状态，还要有无休止的突然要处理，经常要挨的骂，要承担一定的风险，而工

46、资才比一般业务员多两百块钱。显然，这样的经理是大家都不愿意做的。一个小公司竟然会出现这么多的问题。究竟问题出在哪里呢？很显然，根据目前的情况，要想使这家企业恢复正常，就必须做到，第一，让员工自动自发地工作；第二，不能离职，最好能做到将中的员工流失率降到百分之零，不流失一个人；第三，客户系统要健康，这家企业的客户系统必须做到完整、有效、迅速地为客户服务；第四，不能私下里做私活，要严格规定，员工不能接私单，谁敢接私单，将进行严厉惩罚；第五，客户上交；第六，培养员工的上进心，让员工个个想当将军的意识。其实之所以出现那么多的问题，归根结底是由于人的问题，即缺乏一套科学合理的和激励机制。一个企业要想彻底

47、解决人的问题，以及因为人的一系列问题，就需要从正确而合理的和激励机制的建立入手。有一个早已在国外被广泛应用的一个方法薪酬法，它将为这个阳光学校彻底解决以上的问题，并解决所存在的瓶颈。首先来看看底薪的问题。大家都知道，北京市的最低保障工资是 800 元，阳光学校属于无技术性销售，将他们的实习业务员工资设定是 800 元，业务员是900 元，高级业务员是 1000 元，的工资是 1000 元，经理的是 1200 元，高级经理的是 1600 元，代总监的是 2000 元，总监的是 3400 元，高级总监的是4800 元。从这个薪酬法的工资划分图可以看到，它们具有几个特征：第一个特征，随着层级的不断上

48、升，他们之间的工资差别也越来越大。第二个特征，高级业务员和的工资是一样的。为什么一个员工级的，一个经理级的，不同级别的人反而工资会一样呢？这应该说是一个很有趣的现象。因为有的员工就适合做业务，不适合当经理，而有的人天生既适合做业务又适合当经理。所以他们最终就根据各自的特长，随着竞争的发展，走了不同的道路，但是回报是一样的。因为作为高级业务员，他所做的贡献也很大，而根据利益驱动原则，如果付出的劳动与利益回报不一致的话，他迟早会辞职不干。所以这两个层级的工资是一样的。但是，最终可以看到，总的体现出来的还是越往上面，工资越高的特点。想挣钱的话，就需要往上面升。阳光学校是培训业，属于服务业。按照薪酬法

49、的规定，服务业的提成不能超过 21%。可以这样进行分配，把其中的 2%作为风险保护金，专门存到一个账号上，雷打不动，只有在公司的生命遇到的时候再动。它是公司的钱。一个企业如果没有钱，是很难活下去的。就像现在的很多年轻人一样，因为，兜里的到月底就，成为族。但是谁能保证不生病什么的呢。所以，我们一挣一千块钱，要拿出一百块钱存到一个固定的账号上，这个钱是雷打不动的。现在还剩下 19%，再拿出其中 5%用来发工资。然后还剩 14%。其中 13%是提成，最后剩余 1%。而这 1%是总监的提成，又叫总监奖金。那么其中的 13%的提成是如何提的呢？下面就是其中的规则。其中，实习业务员的提成为 8%，业务员的

50、提成是 10%，高级业务员的提成是 12%，的提成是 12%，经理的提成是 13%，高级经理的提成是 13%，总监的提成是 13%，高级总监的提成也是 13%。目前来看，总监挣得最多。所以大家要想挣大钱，就要当总监。从图中可以看到，个人的业务提成是有很大差别的，对于一个实习业务员、一个高级经理和一个经理来说，同样是每做到一万块钱的销售额，但不同的提成比例是不一样的。要想提成比例高，就只有往上升。那么在总提成保持 13%不变的情况下，对于实习业务员来说，去除他的提成后，还剩 5%，对于业务员来说，则还剩 3%，对高级业务员来说，还剩 1%，对于来说，则剩 1%。而最的中层部分，工资和提成都给了他

51、的经理，所以目前的薪酬是经理挣得最多。业务员要想发财就得拼命当经理。因为经理会拿走他所有下级提成的剩余提成点。比如实习业务员如果销售一万块钱，经理就可以从他身上拿到 5%的提成。如果是业务员，那么经理就可以拿到 3%提成，如果是高级业务员，经理就可以拿到 1%的提成。所以，经理挣的是最多的。员工早上醒来第一件事情就是梦想着要当经理。总监也是一样。作为总监要把每个人做出的业务拿走 1%，所以目前是总监挣得最多。但是在总监后面还有三个人。第一个是总经理，第二个是代总经理，第三个是高级总监。高级总监的工资是 3400 元，代总经理的工资是 4800 元，总经理的工资则应该是 6200 元。总监的提成是 1%，而且是所有部下提成的 1%。代总经理没有，总经理没有。因为总经理拿走了公司利润分红的 10%，代总经理也拿走 5%，另外，总经理还有 5%的股。所以目前为止是总经理挣钱最多的。而他想挣到这么多的钱的话，就必须做到让下面的每个人都努力挣钱。但是总经理如果想挣的钱的话该怎么办呢？那就要扩级总监升到代总经理的时候，要让代总经理能够继续有升迁的机会，就需要办分公司，让他当分