企业成本的最优化管理及解决方法

1、企业成本的最优化管理与解决方法企业成本的最优化管理与解决方法 中央财经大学中央财经大学财经研究院财经研究院王雍君王雍君院长院长/ /教授教授2012.08.21-222012.08.21-22前言前言 “任何问题都有解决方案，你的任务是准确任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案快速地发现和找到可行有效的解决方案”管控成本管控成本:要点要点1.4项基础工作成本专案小组(跨职能小组)/激励机制/成本导向企业文化(零散个体行为导致的成本)/授权 财务部门的角色:资本配置与成本转移 表内把脉 表外提示2.成本动因 终极技术-六大洞察力 为”识别+筹划”的基础=最不可外的

2、核心能力3.平衡表成本 待摊销成本 产能成本 机会成本 资产的成本观 4.利润表成本 按性质-来源-功能分类 性质分(FC/FC-增值/非增值作业-采购部门供应商认证作业/订单处理作业与频率评估)-旨在吸收成本 按来源分(上游买/中游造/下游招)-旨在识别动因 按功能分(树根-费用观到投资观-组织学习:销售学习曲线/复杂性成本.树干-上游供应链/中游运营/下游订单.枝叶-市场预测8要素行业吸引力6要素吸收成本.现有客户分4类/基于客户分类的营销预算分配从平均分配的费用观转化为投资观) 5.整体思路-微观操作6.五大管控策略削减-转化(为投资)-消化(做量消化FC)-吸收(提升附加值/点石成金-

3、增加产品功能)-转移(至增值作业-与资本配置平行)7.优先性筹划难度-空间矩阵 第第 部分部分 超越会计框架超越会计框架会计数据会计数据:模糊成本动因模糊成本动因 成本费用按会计科目成本费用按会计科目归集归集 成本动因只有在活动成本动因只有在活动基础上才能得以最佳基础上才能得以最佳识别识别第第 部分部分 成本管控难在何处？成本管控难在何处？ 责任责任: 谁负责成本管理？谁负责成本管理？ 信息信息: 谁了解成本详情？谁了解成本详情？ 有效方法是什么？有效方法是什么？ 激励机制？激励机制？ 制造业传统战略风光制造业传统战略风光不再不再责任会计与成本控制责任会计与成本控制 成本中心成本中心 费用中心

4、费用中心 收入中心收入中心 利润中心利润中心 投资中心投资中心 划分标准：决策权划分标准：决策权及业绩考评方式的及业绩考评方式的不同不同成本中心成本中心: 要点要点 产量易被上层管理者观察时设立产量易被上层管理者观察时设立产量决策通常由公司总部决定 质量须易于为管理层观察质量须易于为管理层观察 成本中心管理者拥有最优要素投入的具体成本中心管理者拥有最优要素投入的具体知识知识 拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定）成本中心考核成本中心考核:常用指标常用指标 成本最小：一定产成本最小：一定产量上成本最小量上成本最小 产量最大：一定预产量最大：一定预算水平上算水平上费用中心费用中

5、心: 要点要点 产量观察困难产量观察困难易导致费用预算和机构规模膨胀易导致费用预算和机构规模膨胀 包括：人事、会计、专利、公关及研发包括：人事、会计、专利、公关及研发 拥有要素组合决策权拥有要素组合决策权费用中心的业绩考核费用中心的业绩考核 总费用最低：给定总费用最低：给定服务水平下服务水平下 服务最多：给定费服务最多：给定费用预算下用预算下制造成本与有形资产重要性下降制造成本与有形资产重要性下降 同质化：同质化：依靠一流的产品与巨大的规模依靠一流的产品与巨大的规模来建筑起竞争优势的策略难以奏效来建筑起竞争优势的策略难以奏效。许多制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革命的

6、技术变革比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素关注客户与下游成本关注客户与下游成本如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。最牢固的关系。仅仅提供出色的产品不足以赢得客户忠诚，公司还必须推出服务组合，以尽可能必须推出服务组合，以尽可能降低客户在拥有和使用方面的总

7、费用。降低客户在拥有和使用方面的总费用。为成本所恼为成本所恼:案例案例 江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供货，老析张创业多年，业务成长很快货，老析张创业多年，业务成长很快/年产年产值值5000万，员工万，员工300人，平均每月人，平均每月20笔订笔订单，单，3000种物料，种物料，40种产品，种产品，1200万元存万元存货，货，60个客户，应收账款超过个客户，应收账款超过1000万万/钢材钢材铜等海价快成本压力甚至大。铜等海价快成本压力甚至大。为成本所恼为成本所恼:案例案例(续续) “最近我们订单接得有最近我们订单接得有点心虚啊，不知道每点心虚啊，不知道每

8、笔能赚多少，也不知笔能赚多少，也不知道以前每个订单赚了道以前每个订单赚了多少钱，不知道如何多少钱，不知道如何向客户准确报价向客户准确报价” “存货占产值比重达存货占产值比重达25%，企业流动资金，企业流动资金周转带来很大问题，周转带来很大问题，存货管理如此混乱，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在企业赚的钱都积压在存货上存货上”成本瓶颈成本瓶颈:采购计划与订单不匹配采购计划与订单不匹配 存货管理表象：存货管理表象：- -仓库管理很好仓库管理很好- -台账清楚台账清楚- -货物码放整齐货物码放整齐- -盘点准确盘点准确- -库存月报库存月报( (并非周报并非周报) ) 问题问题- -该断货还断货

9、该断货还断货- -该积压还积压该积压还积压 实质实质= =采购计划与订单不匹配采购计划与订单不匹配问题企业常规的成本整理问题企业常规的成本整理: 大思路大思路 流程流程-速度：采购速度：采购-销售销售-回款回款-焦点在于焦点在于运营成本运营成本-长期成本关乎长期成本关乎设备计划设备计划/产能管理产能管理/投资决策投资决策 匹配匹配采购计划与生产计划采购计划与生产计划-销销售预算售预算-期末存货期末存货 ABC分类管理分类管理 最优储藏期管理最优储藏期管理ABCABC分类管理分类管理 A: 金额金额70%-数量数量10% B: 金额金额20%-数量数量20% C: 金额金额10%-数量数量70%

10、 管理重点管理重点/单品单品管理管理/EOQ与与最优库存最优库存管理管理 分类管理分类管理/安全储备量安全储备量与进货点管理与进货点管理 控制总金额控制总金额第第 部分部分 动机与激励问题动机与激励问题销售部门为何不愿意处理降价库存？销售部门为何不愿意处理降价库存？ 销售部门不愿意处理销售部门不愿意处理降价存货，因为降价存货，因为CEOCEO允允许销售考核指标不考许销售考核指标不考虑虑存货驱动成本存货驱动成本 会计会计: 存货持有成本存货持有成本 真正的存货成本真正的存货成本: 存货存货驱动成本驱动成本管控存货驱动成本管控存货驱动成本: 联想方案联想方案 严格的严格的内部内部存货准备金存货准备

11、金制度制度不同于会计上的不同于会计上的存货跌价准备金存货跌价准备金 本质上是本质上是风险预估风险预估在在业绩考核中业绩考核中提前确认损提前确认损失失以激励尽快处置库存以激励尽快处置库存 3个月以上未售出存货个月以上未售出存货削价削价10% 4个月以上未售出存货个月以上未售出存货削价削价20-25% 半年未售出存货削价半年未售出存货削价100%(一文不值一文不值)第第 部分部分 标准成本标准成本 标准成本长期被视为成标准成本长期被视为成本控制的基础和检验实本控制的基础和检验实际成本高低的尺度际成本高低的尺度 标准成本制是管理会标准成本制是管理会计方法中发展得最早计方法中发展得最早和最完善的部分和

12、最完善的部分基于制造成本的标准成本制基于制造成本的标准成本制 中国一半以上企业直中国一半以上企业直接材料占产品成本的接材料占产品成本的70-80%70-80% 在产品在产品设计阶段设计阶段进行进行目标成本测算者不到目标成本测算者不到30%30% 多数企业把成本控制多数企业把成本控制点放在生产制造阶段点放在生产制造阶段及相应的及相应的制造成本制造成本这是标准成本应用广这是标准成本应用广泛的主要原因泛的主要原因标准成本的五个项目标准成本的五个项目 标准标准生产生产成本成本 （1 1） 标准标准管理管理费用费用 （2 2） 标准标准单位单位成本成本 （3 3） 标准标准贡献毛利贡献毛利 （4 4）

13、标准售价标准售价 （5 5）标准成本制的局限性标准成本制的局限性 将将成本控制成本控制和和可控成本可控成本局限于局限于制造制造阶段阶段 成本差异分析的局限性成本差异分析的局限性 价格、工资率价格、工资率和和生产能力生产能力差异视为不可控差异差异视为不可控差异 它们在研发和设计阶段是可控的它们在研发和设计阶段是可控的 即便制造阶段的大量可控成本也得不到有即便制造阶段的大量可控成本也得不到有效控制效控制第第 部分部分 洞察成本动因洞察成本动因 成本动因成本动因 资金动因资金动因 业绩动因业绩动因 匹配匹配 临界临界洞察力的洞察力的五个关键五个关键方面方面成本动因成本动因: 规模规模 上海华联超市的

14、连锁上海华联超市的连锁店在店在3535家以下是亏损家以下是亏损的，当发展到的，当发展到3535至至7070家时是微利，目前已家时是微利，目前已发展为发展为165165家，成本利家，成本利润率达到润率达到12%12%通过通过选择规模选择规模来降低成本来降低成本成本动因成本动因: 选择区位选择区位 靠近原料产地靠近原料产地 能源供应充足能源供应充足 水源有保证水源有保证 气侯适宜气侯适宜 运输成本相对低运输成本相对低 人力资源分布人力资源分布 接近消费市场接近消费市场 社会文化习俗社会文化习俗 高校与科研机构分布高校与科研机构分布第第 部分部分 成本真相与假象成本真相与假象 问题不在于成本高低问题

15、不在于成本高低 问题在于问题在于非增值活动非增值活动过多过多冰山下冰山下 有效的成本控制依赖有效的成本控制依赖慧眼！慧眼！审视审视70%: 生活生活/工作要简单明了工作要简单明了 一部高档手机一部高档手机70%功能是无用的功能是无用的 一款高档轿车一款高档轿车70%的速度是多余的的速度是多余的 一幢豪华别墅一幢豪华别墅70%的面积是空闲的的面积是空闲的 一个科研机构一个科研机构70%的设备是摆样子的的设备是摆样子的 一所大学一所大学70%的教授都是扯谈的的教授都是扯谈的 一大堆社会活动一大堆社会活动70%是空虚无聊的是空虚无聊的 一屋子衣服一屋子衣服70%是闲置无用的是闲置无用的 一箱子股票基

16、金一箱子股票基金70%是赔本报废的是赔本报废的第第 部分部分 现代成本会计管理系统现代成本会计管理系统财务部门财务部门(CFO)如何控制利润如何控制利润低进（供应商）低进（供应商） 存货周转率存货周转率高出（客户）高出（客户） 利润是利润是谈谈出来的出来的 供应链体系供应链体系 合同审批合同审批 售后服务程序售后服务程序 对采购部门的考核对采购部门的考核 采购价格采购价格 效率效率 流程效率流程效率 价格标竿和考核指标价格标竿和考核指标 资金利润率资金利润率 销售合同审批销售合同审批 交易价格交易价格 质量成本质量成本 价格体系审批价格体系审批 销售价格销售价格 利润模式利润模式 费用报销费用

17、报销 控制制度控制制度 人员数量人员数量 利润是利润是省省出来的出来的 激励机制激励机制 组织架构组织架构 成本控制成本控制 税收筹划税收筹划 财务费用财务费用 预算管理预算管理 投资策略投资策略 市场定位市场定位现代成本会计管理系统现代成本会计管理系统成成本本预预测测成成本本决决策策成成本本预预算算成成本本核核算算成成本本控控制制成成本本责责任任成成本本考考核核成成本本分分析析成本管理目标成本管理目标制定成本计划制定成本计划执行成本计划执行成本计划检查成本计划检查成本计划设计设计: 成本成本“决定决定”与与“发生发生” 70% 20% 5% 5% 5% 50% 15% 30%设计设计材料材料

18、人力人力日常管理日常管理成本的横向结构成本的横向结构 合计合计A - - - - - - -B - - - - - - -C - - - - - - - 发现的问题发现的问题研发研发设计设计生产生产营销营销分销分销服务服务成本管控成本管控: 超越会计框架超越会计框架 根本无法考虑根本无法考虑产品激增产品激增和和复杂化成本复杂化成本间的间的关系关系 为帮助制造和其他职能引进的系统通常归为帮助制造和其他职能引进的系统通常归入固定成本，因此不会出现在可变毛利分入固定成本，因此不会出现在可变毛利分析中析中产品动因归入产能成本：第产品动因归入产能成本：第1类错误类错误成本管控成本管控: 超越会计框架超越

19、会计框架(续续) 产能动因归入产品成产能动因归入产品成本本折旧费按实际产折旧费按实际产量而非产能摊入产品量而非产能摊入产品成本成本-第第2类错误类错误 区分两类关键成本动区分两类关键成本动因：因：-产能成本动因产能成本动因-产品成本动因产品成本动因第第 部分部分 人工成本控制人工成本控制 把人本变资本把人本变资本 明智裁员明智裁员借助绩效借助绩效评估系统评估系统如何制定合理的裁员方案如何制定合理的裁员方案 从从“缩减缩减500万元的工薪开支万元的工薪开支”入手，如何入手，如何快速拿出一个相对合理的裁员方案？快速拿出一个相对合理的裁员方案？裁员方案裁员方案: 视点视点(四类员工四类员工) 高高绩

20、效绩效潜力潜力 低低 历史绩效历史绩效 高高ABDC裁员的目的裁员的目的 成本控制成本控制 保留和发展那些历史保留和发展那些历史绩效优秀、未来潜力绩效优秀、未来潜力可以持续提升的员工，可以持续提升的员工，有计划地放弃那些历有计划地放弃那些历史业绩平平、未来绩史业绩平平、未来绩效发展潜力不明显的效发展潜力不明显的员工员工第第 部分部分 侧重固定还是变动成本侧重固定还是变动成本?营业杠杆营业杠杆 利润与销售同步增长利润与销售同步增长吗吗? Q (P-b) Q (P-b)-FC何时考虑机器取代人工何时考虑机器取代人工? 销售前景乐观时营业销售前景乐观时营业杠杆大一点还是小一杠杆大一点还是小一点好点好

21、? 何时固定成本应增加何时固定成本应增加? 衰退期营业杠杆大一衰退期营业杠杆大一点还是小一点好点还是小一点好? 削减固定成本安排在削减固定成本安排在何时为佳何时为佳?第第 部分部分 成本控制的最佳时机成本控制的最佳时机成本控制的最佳时机成本控制的最佳时机 价格曲线价格曲线 利润利润 成本曲线成本曲线 空间空间 2011 13 15 时间时间“成本成本”: 会计视角会计视角 生产成本生产成本-直接材料直接材料-材料人工材料人工 计入产品成本计入产品成本-制造费用制造费用 期间费用期间费用-管理费用管理费用-销售费用销售费用 计入当期损益计入当期损益-财务费用财务费用 税收负担税收负担中国当前的税

22、制体系中国当前的税制体系 增值税增值税 消费税消费税 货物与劳务税货物与劳务税 营业税营业税 关税关税 企业所得税企业所得税 所得税类所得税类 个人所得税个人所得税 车辆购置车辆购置 印花税印花税 行为税类行为税类 契税契税 资源税资源税 城镇土地使用税城镇土地使用税 房产税房产税 车船税车船税 城市维护建设税城市维护建设税 耕地占用税耕地占用税 土地增值税土地增值税 烟叶税烟叶税“成本成本”:习性分类习性分类 固定成本固定成本-约束性固定成本约束性固定成本-酌量性固定成本酌量性固定成本 变动成本变动成本 混合成本混合成本 成本习性分析成本习性分析 与保本决策相结合与保本决策相结合-保本点保本

23、点FC-保本点保本点(单位单位)VC-保本点价格保本点价格 与安全边际率相结合与安全边际率相结合“成本成本”: 管理控制管理控制 可控成本可控成本 不可控成本不可控成本 分摊无关成本将减弱分摊无关成本将减弱成本控制能力成本控制能力 坚守成本非分摊性原坚守成本非分摊性原则则!最大的成本最大的成本:浪费与闲置浪费与闲置 残次品召回返工残次品召回返工 质量成本控制质量成本控制 产能利用率低与闲置产能利用率低与闲置 精益生产精益生产资产资产: 待摊销成本待摊销成本 会计视野外的成本会计视野外的成本1:存货存货 需要产能会计框架需要产能会计框架冰山上与冰山上冰山上与冰山上 大量成本为隐性成本大量成本为隐

24、性成本 最大的冰山下最大的冰山下:复杂性复杂性成本成本第第 部分部分 从产品成本到产能成本从产品成本到产能成本产能成本产能成本假设假设: 满负荷年产量满负荷年产量=1000件件 年度折旧费年度折旧费=100000元元 单位折旧费单位折旧费=100元元/件件 其他单位成本其他单位成本=200元元/件件 单位成本单位成本=300元元/件件 销售价格销售价格=400元元 产能利用率产能利用率=50% 实际年产量实际年产量=500件件 年度折旧费年度折旧费=100000元元 单位折旧费单位折旧费=200元元/件件 单位成本单位成本=400元元 销售价格销售价格=400元元究竟是产品问题还是产能问题究竟

25、是产品问题还是产能问题? 以产品为中心的会计以产品为中心的会计成本核算方法掩盖真成本核算方法掩盖真正的问题所在正的问题所在产能产能管理差管理差 校正方法校正方法: “产能过剩产能过剩成本成本”一次性计入损一次性计入损益益管理产能管理产能: 要点要点 要点要点1: 确保产能弹性确保产能弹性 要点要点2: 确保生产预算确保生产预算的三大匹配的三大匹配-与销售预算匹配与销售预算匹配-与期末存货预算匹配与期末存货预算匹配-与产能匹配与产能匹配生产预算生产预算 生产预算生产预算= =本期销售预算本期销售预算+ +期末存货预算期末存货预算- -其初存货预算其初存货预算 期末存货预算期末存货预算=1/2EO

26、Q+=1/2EOQ+安全储备量安全储备量 安全储备安全储备= =下期销售成下期销售成本的某个本的某个% % 销售成本按销售预算销售成本按销售预算和销售利润率估算和销售利润率估算计量产能计量产能: 设备产能设备产能 设备组设备组产能产能= =设备数量设备数量* *年度工时年度工时* *(1-(1-停机率停机率) ) 单位产品设备工时定额单位产品设备工时定额 表明表明: :最大年产量最大年产量 计量产能计量产能: 人工产能人工产能某某工序工序可用总工时可用总工时= =工人数工人数* *年度工时年度工时* *(1-(1-缺勤率缺勤率) ) 表明表明 : 最大生产工时最大生产工时第第 部分部分 用预算

27、管控制造费用用预算管控制造费用制造费用制造费用: 清单清单 工资工资 福利福利 折旧折旧 修理修理 办公办公 水电水电 检验检验 取暖取暖 设计设计 停工停工 返修返修 差旅差旅 易耗摊销易耗摊销 劳动保护劳动保护 仓储仓储 运输运输固定制造费用的预算控制固定制造费用的预算控制 固定制造费用预算固定制造费用预算= =生产预算生产预算* *单位产品工时定额单位产品工时定额* *固定制造费用固定制造费用分配率分配率* *计划降低率计划降低率变动制造费用的预算控制变动制造费用的预算控制 变动制造费用预算变动制造费用预算= =生产预算生产预算* *单位产品工时定额单位产品工时定额* *变动制造费用变动

28、制造费用分配率分配率* *计划降低率计划降低率第第 部分部分 跟踪客户成本跟踪客户成本“客户利润贡献度客户利润贡献度”会计系统会计系统 把在把在销售、营销、服销售、营销、服务和研发务和研发上的投入视上的投入视为能提高目标细分市为能提高目标细分市场利润水平的场利润水平的投资投资，而不是将其视为平均而不是将其视为平均分摊所有客户身上的分摊所有客户身上的成本成本 了解各客户细分市场的了解各客户细分市场的营业收入、成本和资本营业收入、成本和资本投入数据，以做出全面投入数据，以做出全面的客户利润贡献度分析的客户利润贡献度分析 传统会计系统使公司习传统会计系统使公司习惯于按产品惯于按产品- -地域（而地域

29、（而非客户细分市场）审视非客户细分市场）审视收入来源收入来源从从成本分摊观成本分摊观到到客户投资观客户投资观 不能把所有的支出都以不能把所有的支出都以成本分摊来处理，而是成本分摊来处理，而是要从对客户投资的战略要从对客户投资的战略角度来看待支出角度来看待支出 市场研究、营销和服市场研究、营销和服务的支出，只有当不务的支出，只有当不假思索地假思索地平均分摊平均分摊给给所有客户细分市场时所有客户细分市场时才是才是真正的成本真正的成本从从“费用观费用观”转向转向“投资观投资观” 成本观：平均数分配成本观：平均数分配 投资观：以回报潜力为投资观：以回报潜力为基础的营销资源分配基础的营销资源分配第第 部

30、分部分 以间接费用为管控切入点以间接费用为管控切入点切入点切入点:间接成本间接成本 “企业应充分了解自身业务、成本规模与结企业应充分了解自身业务、成本规模与结构，重点关注成本数额较高的费用项目，构，重点关注成本数额较高的费用项目，有针对性地开展成本降低工作。有针对性地开展成本降低工作。”什么是间接成本？什么是间接成本？ 总成本总成本=销售销售-销售利润销售利润 总成本总成本-营销成本营销成本-直接直接人工人工-折旧折旧=间接成本间接成本 “与产量或销量不成比与产量或销量不成比例变化的成本例变化的成本” 多数企业占多数企业占10%以上以上间接成本削减多久见效？间接成本削减多久见效？ 4-6个月即

31、可个月即可 因为可通过彻底改变现有因为可通过彻底改变现有采购习惯实现削减采购习惯实现削减 不与不与设计部门设计部门共同实共同实施亦可削减施亦可削减第第 部分部分: 通用方法通用方法 适应所有成本费用项目适应所有成本费用项目 包括直接与间接成本包括直接与间接成本 外部掌控外部掌控 内部挖潜内部挖潜基本控制框架基本控制框架: 内外掌控内外掌控外部掌控外部掌控内部挖潜内部挖潜供应商供应商客户客户设计设计流程流程行为行为成本动因成本动因数量动因数量动因其他动因其他动因控制点控制点外部融资外部融资内部融资内部融资价格动因价格动因1. 供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理C-P分析分析采购模式采购模式

32、价格谈判价格谈判替代选择替代选择伙伴关系伙伴关系成本动因成本动因控制点控制点A. C-P分析分析 成本推断成本推断:缺乏竞争时缺乏竞争时-推算理论推算理论(合理合理)价格价格-分解定价过程分解定价过程-更适合无可比价格的特更适合无可比价格的特殊项目殊项目(如人工操作费如人工操作费) 价格比较价格比较:存在竞争时存在竞争时-比较供应商价格比较供应商价格-把握市场价格把握市场价格-为首要方法为首要方法 须定期评估报价合理须定期评估报价合理性性-考虑供应商学习曲线带来持续的成本降低推算供应商生产成本推算供应商生产成本:方法方法 价格过高价格过高人工人工操作操作费用费用材料材料成本成本间接间接成本成本

33、合理合理毛利毛利推算推算供应供应商的商的合理合理价格价格当当前前的的采采购购价价格格B. 采购模式采购模式: 彻底改变采购习惯彻底改变采购习惯 精简精简-集中集中供应商供应商 避免分散避免分散采购采购 适时适时采购采购 减少采购代理减少采购代理(中间中间)商商 重新分配各供应商间重新分配各供应商间的采购份额的采购份额 精简精简-统一采购品类统一采购品类2.客户管理客户管理: 追寻追寻客户成本客户成本动因动因客户成本动因鉴别的难易程度如何排序？客户成本动因鉴别的难易程度如何排序？ 相关作业相关作业 主要包括主要包括 金额金额 公司层面公司层面 设备保险设备保险-员工培训员工培训-数据处理数据处理

34、 1000 市场层面市场层面 一般性促销如赞助赛事一般性促销如赞助赛事 1200 销售渠道销售渠道 信用管理信用管理-寻找销售人员寻找销售人员 1500 客户层面客户层面 价格折扣价格折扣-客户合同客户合同-实物退回实物退回 500 订单处理订单处理 装卸装卸-包装包装-运输运输-客户单据客户单据 1500 配件处理配件处理 接收接收-装运装运-海关海关-损伤处理损伤处理 800 直接材料直接材料 分销特定配件分销特定配件 200 合计合计 6700鉴别客户的服务成本动因鉴别客户的服务成本动因哪类客户的服务成本高？哪类客户的服务成本高？ A类客户类客户 B类客户类客户 个性化个性化产品产品 标

35、准化产品标准化产品 订货量订货量小小 订货量大订货量大 订单到达订单到达时间不定时间不定 订单到达时间可预测订单到达时间可预测 特定特定交货交货方式方式 标准化交货标准化交货 人工人工订单处理订单处理 电子化处理电子化处理 较高的较高的售前支持售前支持成本成本 较低的售前支持成本较低的售前支持成本 较高的较高的售后服务售后服务成本成本 较低的售后服务成本较低的售后服务成本 较高的较高的库存库存要求要求 较低的库存要求较低的库存要求 大额大额应收应收账款账款 及时付款及时付款哪些是重点客户？哪些是重点客户？营业收入的客户分布营业收入的客户分布 年均销售年均销售 客户数客户数 客户比重客户比重 销

36、售比重销售比重 500 000 50 5% 45% 250 000 100 10% 25% 125 000 200 20% 15% 62 500 300 30% 10% 0 350 35% 5% 合计合计 1000 100% 100%3. 设计如何影响成本？设计如何影响成本？ 哪些成本受哪些成本受设计设计的影的影响响? 哪些成本受设计哪些成本受设计变更变更的影响最大的影响最大? 改良改良与与重来重来对成本的对成本的影响有何不同影响有何不同? 哪些成本与设计无关哪些成本与设计无关? 基本设计原则基本设计原则: 性价比性价比-避免做过头避免做过头 工程师成本预估制度工程师成本预估制度 设计外包设计

37、外包 源泉控制源泉控制-成本决定与成本发生成本决定与成本发生改变设计方案改变设计方案设计方案设计方案原材料变更原材料变更品质标准品质标准生命周期生命周期联合开发联合开发设计驱动的成本设计驱动的成本4. 管理流程成本管理流程成本流程成本流程成本管理管理采购采购生产生产销售销售回款回款存货天数存货天数应收天数应收天数营业周期营业周期渠道渠道 客服客服应付天数应付天数现金周期现金周期超市超市 专卖专卖 网购网购个性化个性化大众化大众化其它其它存货存货/坏账坏账利息费用利息费用两类关键流程成本两类关键流程成本 残次品残次品让经营循环让经营循环重来重来 物流成本物流成本采购与生产管理采购与生产管理:跟踪

38、存货驱动成本跟踪存货驱动成本 价格保护价格保护 退货退货 淘汰淘汰 贬值贬值 会计上的会计上的 存货成本存货成本 应收账款应收账款 存货周存货周 应付账款应付账款 周转天数周转天数 转天数转天数 周转天数周转天数ROA营业收入营业收入费费 用用营运资本营运资本固定资产固定资产存货驱动成本存货驱动成本什么企业更应跟踪存货驱动成本？什么企业更应跟踪存货驱动成本？ 利润率低利润率低 产品生命周期短产品生命周期短 产品易过期产品易过期 销售季节性强且需求无法准确预测销售季节性强且需求无法准确预测如何跟踪？如何跟踪？存货驱动成本存货驱动成本 占销售占销售% 产品产品A 产品产品B 产品产品C 产品产品D

39、贬值成本贬值成本价格保护成本价格保护成本退货成本退货成本产品淘汰成本产品淘汰成本存货存货持有持有成本成本总计总计5. 成本管控的行为方面成本管控的行为方面 精打细算的家长为何一精打细算的家长为何一上班就精神分裂上班就精神分裂? 举手投足皆成本举手投足皆成本-洗澡洗澡/洗手洗手/洗车洗车/关灯关乎关灯关乎水电水电-工作态度与效率关乎隐性工作态度与效率关乎隐性成本成本 在公司中营造在公司中营造“拟家拟家庭庭”机制机制 自律机制自律机制 责任机制责任机制总结总结: 常规性的成本控制常规性的成本控制 上游上游: : 供应商谈判供应商谈判 内部内部: : 挖掘潜力挖掘潜力 策略策略: : - -何时以供

40、应商谈判为主？何时以供应商谈判为主？- -何时以挖潜为主？何时以挖潜为主？ 下游企业应注重客户下游企业应注重客户成本管理成本管理 跟踪客户财务指标跟踪客户财务指标-客户收入客户收入-客户成本客户成本-客户利润客户利润-客户利润贡献率客户利润贡献率第第3部分部分: 上游成本管控的标准步骤上游成本管控的标准步骤 第第1步步 第第2步步 第第3步步 第第4步步四步法四步法数据整理数据整理锁定重点锁定重点确定削减确定削减目标与方案目标与方案与供应商与供应商价格谈判价格谈判巩固效果巩固效果防止反弹防止反弹1. 数据整理与锁定重点数据整理与锁定重点 系统梳理现行费用分系统梳理现行费用分类与数据记录类与数据

41、记录 验证合理性验证合理性-何处采购？何处采购？-按何价格？按何价格？-购买多少？购买多少？-如何采购？如何采购？-回佣如何？回佣如何？ 确认遗漏确认遗漏(存货持有成存货持有成本常有遗漏本常有遗漏) 锁定重点项目锁定重点项目锁定重点锁定重点: 两大标准两大标准 削减空间削减空间-过去经验-费用效果（成本效益分析）-次要作业 削减难度削减难度-供应商可替代性-所需时间削减项目削减项目: 优先性排序优先性排序 大大削减削减空间空间 小小 削减难度削减难度 大大B2批批A1 1批批D4 4批批C3批批2.确定削减目标与方案确定削减目标与方案 A. 熟悉熟悉费用项目特性费用项目特性-成本结构成本结构-

42、价格水平价格水平 B. 确定成本降低空间与确定成本降低空间与方法方法-供应商与客户管理供应商与客户管理-内部挖潜内部挖潜A. 了解成本费用项目特性了解成本费用项目特性 成本结构成本结构 哪些采购品价格可比哪些采购品价格可比 采购模式采购模式 供应商的行业结构供应商的行业结构成本费用项目特性成本费用项目特性: 图示图示分析视角分析视角成本结构成本结构价格可比性价格可比性采购模式采购模式行业结构行业结构固固定定费费用用变变动动费费用用可可比比项项目目不不可可比比项项目目临临时时分分散散定定期期重重复复存存在在竞竞争争缺缺乏乏竞竞争争a. 分析供应商的成本结构分析供应商的成本结构 高高FC比比:印刷

43、费印刷费 策略策略-量量上作文章上作文章-扩大采购量对供应商意义扩大采购量对供应商意义 重大重大(营业杠杆营业杠杆原理原理)-大量采购可要求较大降价大量采购可要求较大降价 高高VC比比: 相关设施费相关设施费 策略策略-找到可比找到可比市价市价作参照系作参照系-展开价格谈判展开价格谈判b. 确定价格可比性确定价格可比性 规格与价格无可比项规格与价格无可比项目削减空间较大目削减空间较大 重在重在验证验证合理价格合理价格 削减难度较大削减难度较大 可比项目重在掌握合可比项目重在掌握合理价格水平并与供应理价格水平并与供应商展开价格谈判商展开价格谈判c. 选择采购模式选择采购模式 定期重复定期重复:复

44、印费复印费 前低后高前低后高:源于复印机源于复印机中后期维护保养费激增中后期维护保养费激增 评估复印机生命周期内评估复印机生命周期内的总成本的总成本 筹码筹码: 加大采购量加大采购量 临时分散临时分散 量小谈价难量小谈价难 变分散采购为集中采购变分散采购为集中采购d. 分析供应商的行业结构分析供应商的行业结构 竞争性行业竞争性行业-供应商管理为主供应商管理为主-重在价格比较与谈判重在价格比较与谈判 缺乏竞争的行业缺乏竞争的行业-内部挖潜为主内部挖潜为主-重在推断合理的成本重在推断合理的成本B. 确定成本降低空间与方法确定成本降低空间与方法 在明确各类费用项目在明确各类费用项目特性的基础上制定具

45、特性的基础上制定具体的成本削减方法体的成本削减方法 大致有两类大致有两类 供应商管理供应商管理:外部外部 内部挖潜内部挖潜方法要点方法要点: 图示图示成成本本控控制制供供应应商商管管理理内内部部挖挖潜潜比较供应商价格水平比较供应商价格水平改变采购模式改变采购模式推算供应商生产成本推算供应商生产成本分析采购量分析采购量/质合理性质合理性分析费用效果分析费用效果实施集中采购实施集中采购消除无用采购消除无用采购采购方式与标准采购方式与标准研究替代方案研究替代方案改善业务流程改善业务流程采购方式分析采购方式分析 现行采购方式需要改现行采购方式需要改进之处？进之处？ 替代物品有哪些？替代物品有哪些？ 可

46、再利用的有哪些？可再利用的有哪些？ 如何减少残次品？如何减少残次品？研究替代方法研究替代方法采购品的：采购品的： 等级等级 频度频度 速度速度 标准是什么？标准是什么？改善业务流程改善业务流程 确保确保按需采购按需采购-采购与业务部门须协调采购与业务部门须协调 在确认采购必要性的在确认采购必要性的基础上分析采购品的基础上分析采购品的费用效果费用效果费用效果分析费用效果分析:服务等级服务等级 利润最大化的服务等级利润最大化的服务等级 销售额销售额 利润利润 服务成本服务成本 服务等级服务等级3.与供应商价格谈判与供应商价格谈判 分析谈判实力分析谈判实力 明确价格谈判方法明确价格谈判方法 建立价格

47、谈判机制建立价格谈判机制4. 巩固成本削减效果巩固成本削减效果 机制与机构建设机制与机构建设-成本管控专案小组成本管控专案小组 扩展最佳实践扩展最佳实践 数据库建设数据库建设 技能培训技能培训第第4部分部分 间接成本管理间接成本管理间接成本间接成本: 三类三类 管理费用项目管理费用项目 销售费用项目销售费用项目 设施费用项目设施费用项目管理费用项目管理费用项目 办公办公 复印与打印复印与打印 租赁租赁 备用物品备用物品 搬运搬运 交通交通销售费用项目销售费用项目 物流物流: 送货上门送货上门-租赁租赁-仓库装卸仓库装卸 设施设施: 清洁清洁-安保安保-物业管理物业管理-设备维护设备维护-垃圾处

48、理垃圾处理-水水电电 促销促销: 商品目录商品目录-宣传单宣传单-促销物品促销物品-宣传广告宣传广告 IT: 维护维护-网络网络 其他业务委托其他业务委托间接费用其他项目间接费用其他项目 业务委托业务委托 工厂设施工厂设施 原材料原材料 辅助材料辅助材料间接成本间接成本:特点特点 维持企业正常和日常运营的基础性支出维持企业正常和日常运营的基础性支出 大多源自外部购入大多源自外部购入 事关成本竞争力事关成本竞争力 为成本控制的焦点为成本控制的焦点操作空间大操作空间大 占销售比重高占销售比重高 薄弱环节薄弱环节:通晓与管理公司全部间接成本的通晓与管理公司全部间接成本的个人和部门均不存在个人和部门均

49、不存在 后勤部门即使负责设施维护和办公费用管理，也无法管到销售与促销，这是后端的间接成本 可取得可取得“快速且显著快速且显著”的惊人效果的惊人效果为何管理薄弱？为何管理薄弱？ 行动滞后行动滞后通晓间接成本管理的个人和部门均不存在.后勤部门虽统管办公或设施但管不到销售促销.业务部门无力把握从何处按何价格数量购买以及在什么条件下购买这些管理标准。 缺乏专业管理部门缺乏专业管理部门 缺乏激励缺乏激励有必要纳入员工绩效考核体系中 供应商管理薄弱供应商管理薄弱:旧式旧式采购习惯与模式难改采购习惯与模式难改不与供应商交涉、不分析市场价格以及不将购买价格回调至合理水平的做法相当普遍。担心搞坏关系也怕麻烦。

50、缺乏有效方法缺乏有效方法清单长导致从未尝试降低间接成本措施；不知道如何分析现行采购价格是否与市场价格相符；不熟悉促进供应商间竞争；不了解哪些项目降低空间最大。 认识偏差认识偏差包容分公司对内抬高价格谋利（导致其缺乏降低成本动力）、对外持续亏损为何过高？为何过高？ 供应商管理差供应商管理差 缺少方法缺少方法 无专管部门无专管部门 认识偏差认识偏差 销售与营销销售与营销 甚强甚强 甚强甚强 甚强甚强 无无 物流费用物流费用 略微略微 甚强甚强 略微略微 无无 IT费用费用 强强 甚强甚强 略微略微 无无 设施费用设施费用 强强 甚强甚强 强强 无无 管理费用管理费用 略微略微 甚强甚强 强强 无无

51、 向分公司采购向分公司采购 甚强甚强 甚强甚强 甚强甚强 甚强甚强 总公司默许高成本的内部购买总公司默许高成本的内部购买间接成本管理间接成本管理:方法与策略方法与策略 内部挖潜内部挖潜=需求面管理需求面管理 外部谈判外部谈判=供应商管理供应商管理 供应商管理的焦点供应商管理的焦点:-谈判谈判-选择选择 关键问题关键问题: 重点应放在重点应放在需求面还是供应面需求面还是供应面?谈判策略谈判策略: 分析矩阵分析矩阵 强强供应商供应商实力实力 弱弱 需求方实力需求方实力 强强ACBD强强组合强强组合A: 谈判策略谈判策略 强化与供应商的合作强化与供应商的合作关系关系 让供应商帮助改进内让供应商帮助改

52、进内部采购成本管理效率部采购成本管理效率弱弱组合弱弱组合D: 谈判策略谈判策略 价格谈判难以进行价格谈判难以进行 通常不必去谈通常不必去谈 最优策略是选择更好最优策略是选择更好的供应商的供应商我强彼弱组合我强彼弱组合C: 谈判策略谈判策略 供应商管理为主供应商管理为主(此时此时最有效最有效) 内部挖潜为辅内部挖潜为辅 主动提出要求的价格主动提出要求的价格 对供应商作优先性排序对供应商作优先性排序 促进供应商间的竞争促进供应商间的竞争彼强我弱组合彼强我弱组合: 谈判策略谈判策略 内部挖潜为主内部挖潜为主 外部谈判为辅外部谈判为辅 与供应商持续谈判不与供应商持续谈判不要轻易放弃要轻易放弃价格谈判策

53、略价格谈判策略: 关注点关注点供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力会很强供应商可能调整价格与降低质量。企业的利润因此减少买方讨价还价的能力买方讨价还价的能力供应商讨价还价能力强供应商讨价还价能力强: :情形情形 供应掌握在少数几家大公司中供应掌握在少数几家大公司中 没有适当的替代品供应没有适当的替代品供应 本企业并非该供应行业的重要客户本企业并非该供应行业的重要客户供应商讨价还价能力强供应商讨价还价能力强: :情形情形( (续续) ) 供应商的产品对买方非常关键供应商的产品对买方非常关键 供应商的产品已经给企业制造了很高的转供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本换成本 供应商通过前向整合进

54、入本企业所在行业供应商通过前向整合进入本企业所在行业的可能性的可能性买方团购买方团购: 谈判实力强的情形谈判实力强的情形 购买了行业产出的很购买了行业产出的很大一部分大一部分 购买的产品销售额占卖方购买的产品销售额占卖方年销售的大部分年销售的大部分 能够不花很大代价就能够不花很大代价就能转移到其他产品能转移到其他产品 行业产品差别不大或行业产品差别不大或标准化标准化 买方后向整合进入行买方后向整合进入行业的可能性很大业的可能性很大成功要点成功要点 同步工程与同步采购战略同步工程与同步采购战略 采购策略不等于杀价采购策略不等于杀价价格降到一定程度，要想继续获得价格的突破，采购人员必须具备采购人员

55、必须具备采购工程师的采购工程师的专业技术分析能力专业技术分析能力和采购技和采购技巧巧，而不是靠杀价。采购模式采购模式: 集中采购集中采购 一个民营企业的亲属竞向供应商索要一个民营企业的亲属竞向供应商索要20%20%的回扣。不少企业的回扣。不少企业采用分权采用分权模式管理来避免采购腐败问题，这在企业规模比较小的时候是可行的。模式管理来避免采购腐败问题，这在企业规模比较小的时候是可行的。但但规模大了规模大了，管理越来越难，集体腐败、集体对抗、集体消耗等经营风险不可避免，流程效率也非常低。最好集中采购，最好集中采购，分权管理分权管理第第 部分部分 削减印刷费用削减印刷费用 为何过高？为何过高？-品质

56、与交货期要求严格-频繁变更供应商-经常临时修改-一篮子委托广告代理公司采购-费用分散于各部门与各项目-供应商谈判不充分-未按价格谈判的商定规格采购-规格与数量过剩颜色变更频繁-没有知道究竟有多少印刷费 特性与策略特性与策略-供应商替换较易供应商替换较易-富有成效的价格谈判富有成效的价格谈判-修改决策流程修改决策流程印刷费用印刷费用:基本结构与价格决定机制基本结构与价格决定机制 与供应进行彻底的价与供应进行彻底的价格谈判，需要了解印格谈判，需要了解印刷费的基本结构和价刷费的基本结构和价格决定机制格决定机制 令人费解令人费解: 鲜有了解者鲜有了解者行业结构分析行业结构分析 销售额排名前销售额排名前

57、2名约名约30%的市场份额的市场份额 市场结构平缓市场结构平缓 行业价格相对稳定行业价格相对稳定 市场规模逐步缩小市场规模逐步缩小 “除一部分特殊颜色加除一部分特殊颜色加工的物品外，其他印工的物品外，其他印刷品较易寻找可替代刷品较易寻找可替代供应商供应商” 此为关键结论此为关键结论印刷品的成本结构印刷品的成本结构费用项目费用项目 成本动因成本动因 企划与设计企划与设计 促销类印刷品多承包给广告代理商促销类印刷品多承包给广告代理商 制版制版 印刷印刷 图象、图象、DTP编辑及颜色校正等编辑及颜色校正等 刷版刷版 印刷版印刷版PS、CTP与直接版与直接版-安装至印刷安装至印刷机器机器 印刷印刷 费

58、用费用 多为胶印且因数量色数不同使用不同机器多为胶印且因数量色数不同使用不同机器 加工加工 装订裁剪折叠等难易各不相同装订裁剪折叠等难易各不相同 运输运输 多委托给外部运输公司多委托给外部运输公司操作费用操作费用+ 纸张纸张 因用途不同使用不同规格与类型因用途不同使用不同规格与类型印刷印刷-纸张纸张-加工费用加工费用: 动因动因 印刷费用印刷费用: 因一种颜色因一种颜色制成一块印刷版，所制成一块印刷版，所以色数决定价格以色数决定价格 加工费用加工费用:加工难度与加工难度与操作的复杂程度操作的复杂程度 纸张费用纸张费用: 尺寸、厚度尺寸、厚度和是否为再生纸、有和是否为再生纸、有无涂光共同决定品无

59、涂光共同决定品质质促销类印刷品通促销类印刷品通常过于追求品质导致常过于追求品质导致纸张成本高昂纸张成本高昂成本结构与价格策略成本结构与价格策略 高高FC/低低VC VC单单价价 采购数量采购数量FC降低印刷费降低印刷费:途径途径 供应商管理供应商管理-不断开发新供应商不断开发新供应商-精简供应商数量精简供应商数量-转向集中统一采购模式转向集中统一采购模式-实行供应商试行期制度实行供应商试行期制度以确保交货期及价格间以确保交货期及价格间的平衡的平衡 内部挖潜内部挖潜-统一部门间规格统一部门间规格(成本最成本最低的规格低的规格)-精简纸张材质与加工等级精简纸张材质与加工等级-积累数据平台以巩固效果

60、积累数据平台以巩固效果降低印刷费降低印刷费: 操作要点操作要点 把握事前采购信息把握事前采购信息-谁谁-何时何时-规格规格-数量数量-单价单价 编制采购需求计划书编制采购需求计划书-反映整个企业全年采购量反映整个企业全年采购量-用纸等级与规格用纸等级与规格 培植供应商培植供应商-对特殊颜色对特殊颜色加工要求全程参与加工要求全程参与第第 部分部分 削减杂项费用削减杂项费用 复印复印 办公用品办公用品 租赁租赁(含车辆与含车辆与PC) 交通交通(搬家与快递搬家与快递) 文件保管文件保管 捐款与会员费捐款与会员费 与竞争力无直接关联与竞争力无直接关联 通常疏于管理通常疏于管理/源于分散源于分散 价格