企业战略规划、经营计划与营销计划

1、企业战略规划、经营计划与营销计划 第一节 企业战略规划的作用、类型第二节 企业战略规划的内容和步骤第三节 企业经营计划第四节 营销计划、组织与控制 企业战略的特征 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。 企业战略的特性1全局性2长远性3抗争性4纲领性企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略总体战略 市场营销学的核心内容就是探讨和解决企业的经营管理如何很好地与其营销环境相适应，使企业在不断变化的市场上取胜的问题。而这个目标的实现正是借助于企业战略和营销管理过程。 第一节 企业战略规划的作用、类型一、企业战略规划的概念和作用二、企业战略

2、规划的类型一企业战略规划的概念和作用 企业战略是以未来为先导，将其主要目标、方针、策略和行动方向构成一个协调的整体结构和总体行动方案，并以战略规划的形式体现。一个规范的企业战略应具有长远性、全局性、指导性、抗争性、客观性、可调整性和广泛性等特征。企业战略规划是企业战略的重要组成部分，其程序和内容有：规定企业任务，确定企业目标，鉴别和评价战略方案。 企业战略规划可以定义为企业为了实现自己的任务和经营目标，充分、有效地利用各种资源和能力，以适应多变的外部环境而制定的指导企业经营活动，带有长期性、全局性、方向性的总计划。(二) 制定企业战略规划的必要性1是生产社会化程度提高和专业分工发展的需要 现代

3、科技日新月异，日趋成为资金密集型和技术密集型产品，若经营者决策失误，损失巨大往往难以挽回。现代社会的商品专业化生产中，各种生产要素都具有极强的专门性，投资决策一旦做出，进行变更或补偿的机会比以前更少。企业战略规划的制定，可实现企业自身与外部营销环境的协调统一，有助于加强社会化生产中各企业间协作。2是适应激烈的竞争环境的需要 企业战略规划是旨在加强企业本身的应变能力和竞争能力的规划。在激烈的“商战”中，企业面临各种各样竞争对手的挑战，有“战争”必有“战略”，制定企业战略规划是企业适应激烈竞争环境的需要。3是更好地满足消费者不断变化需求的需要 企业的目标是通过满足消费者的需求，获得经济利益，实现自

4、身的发展。而消费者的需求呈现出复杂化、分散化、多样化、新奇化和个性化的倾向。为了更好地识别和满足消费者需求，必须制定切实可行企业战略规划。 4是调动员工积极性，增强企业凝聚力的需要 企业战略规划可使企业内部管理者与广大职工统一思想，明确行动方向，提高凝聚力。二、企业战略规划的类型 企业战略规划按研究层次或组织层次不同，可分为总体战略规划、经营战略规划与职能战略规划三个层次。(一) 总体战略规划 又称公司战略规划，是企业最高层次的战略，以企业的使命为指导，选择企业将要进入的业务领域，达到合理利用企业资源，使企业的各项业务相互支持、协调配合的总体安排。总体战略规划的任务是明确企业应在哪些领域开展经

5、营活动，其主要内容是经营范围的选择和资源的合理配置。总体战略规划一般是由企业高层负责制定、落实的基本战略规划。(二) 经营战略规划 又称业务单位战略，是企业总体战略的一个重要组成部分，是指企业为实现其总体战略目标，在充分预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，对企业全局性和长期的市场营销所作的计划。(三) 职能战略规划 又称职能部门战略规划。是企业各职能部门的短期战略规划。即将公司战略细化，从各个子公司或职能部门的角度去深入细化公司总体战略规划，制定出与公司战略规划相配合的本职能部门的具体战略措施。一个企业的职能战略规划通常包括研究与开发、生产管理、市场营销管理、财务管理与人力资源管理等

6、。每一项职能战略规划，都要服从于所在战略业务单位的经营战略规划和企业总体战略规划。 第二节 企业战略规划的内容和步骤一、企业战略规划的内容二、制定企业战略规划的步骤规划总体战略 界定企业使命 区分战略经营单位 规划投资组合 设计成长战略一、企业战略规划的内容 (一) 界定企业使命 企业使命是指企业的任务、目标和企业的性质。由于企业的经营主要对象为，因此其企业性质已明确，企业使命的界定主要是企业任务和目标的确定。由于企业目标是一个多层次、数量化、相互协调、现实可行的目标体系，为了使企业目标切实可行，发挥其应有的作用，企业目标应具备可度量性、可操作性、协调一致性、时限性。 界定企业使命时要考虑四个

7、主要方面：一是企业的历史。例如，某公司曾以经营大田作物为主，现在要转向以经营蔬菜、花卉为主，虽然蔬菜、花卉市场有良好的前景，但要考虑自己的经营历史而定；二是企业所有者与最高管理层的偏好。企业领导人通常都有自己的偏好或特长，如果放弃现有的偏好进入另外的新领域，要考虑是否有利于发挥他们的特长和积极性，是否有利于企业的发展；三是企业面临的环境。市场环境中某些因素的变化将对企业的经营活动产生重大的影响；四是企业的资源状况和特有能力。企业自身的生产能力、营销能力、人力资源能力、财务能力等资源状况也会影响企业的使命。企业使命有时还受企业某种特有能力的影响。例如，某公司具有其他公司所没有的农作物优良新品种，

8、则该公司将凭借其特有的优良农作物新品种资源，垄断该农作物市场。(二) 安排企业战略业务单位 战略业务单位是指具有单独任务和目标，并可以单独制订计划而为其他业务发生牵连的一个经营单位。为了从战略上管理业务，企业首先必须对企业所属各项业务进行明确的界定，把所有的业务分成若干个战略业务单位。一个大企业可能管理相当多的业务，其每项业务都有自己的战略，一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者某部门的某些产品，或者某种产品或品牌。 企业所拥有的产品大类、产品线的深度、宽度的差异，要求企业清醒地认识到不同业务单位的增长前景、效益水平不同，再加上企业资金有限，因此要对企业目前的业务进行调查，重新进行业务单

9、元确认和划分，分析各业务单元所面临的市场环境及竞争程度，确定市场吸引力的大小，同时对各业务单元目前的内部环境及资源进行分析，确定业务单元的竞争战略。(三) 规划投资组合 企业战略规划一旦规定了企业的任务和目标之后，就要制定本企业的业务投资组合计划。业务投资组合规划是由于每个企业的资源有限，其所属各个战略业务单位的发展机会及经营效益很不相同，因此企业必须及时对现有各种业务进行分析、评价，从中了解和明确哪些业务应当进一步发展，哪些业务应当维持，哪些应当减少，哪些应当淘汰。(四) 规划新业务的发展 进行投资组合后，企业需要不断放弃没有前途的、低效益的业务，还需要积极开发新业务。如果企业现有的经营业务

10、预期收入和利润量达不到企业战略规划的企业任务和目标水平；或者企业现有的经营业务不能充分利用已出现或由企业所发现的新的市场机会，形成了战略规划缺口，则企业必须积极开拓新的业务，这就需要在制定企业战略规划时，需要对新增业务发展拟订战略。 规划新增业务有如下三种途径：一是继续从事现有业务，寻求新的发展机会；二是尝试从事相关业务的可能性；三是探索新领域，开发全新业务。 有三种具体战略可供选择。1密集型成长战略 密集型成长战略是指集中生产单一或少数几种产品或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。如果企业尚未完全开发隐藏在现有产品和市场中的机会，即现有产品或现有

11、市场还有盈利能力，则可采用该型战略。 密集型成长战略又可细分为三种。 市场渗透。指企业通过采取更加积极有效的营销措施，如增设商业网点、短期调低商品或服务价格、加强广告宣传等促销工作，努力在现有市场基础上扩大现有产品的销售，扩大现有市场占有率，从而实现企业业务增长。 市场开发。指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。主要方法是企业通过在新地区或国外增设新的商业网点或开拓新的分销渠道，扩大现有的销售地区；加强广告、促销等措施，在新的市场扩大企业现有产品的销售。 产品开发。指企业通过向现有市场提供多种改型变异产品，如增加新的农作物或同种农作物品种、增加规格档次、改进包装设

12、计和型号或增加服务等，以满足不同顾客的需求，从而扩大市场销售，实现企业业务的增长。2一体化成长战略 一体化成长战略是指企业把自己的营销活动伸展到供、产、销构成的企业价值链的不同环节，从而使自身获得新的市场发展机会。如果企业所属行业的吸引力和增长潜力大，或企业在产品的产、供、销如果实现一体化能提高效率、盈利能力和控制能力，则可采用一体化企业成长战略。 一体化成长战略包括如下三种。 后向一体化。指企业向自身所处价值链的上游方向，即原材料供应方向发展，通过收购或兼并若干原材料供应商，或拥有或控制其供应系统，实行供产一体化的一体化战略。大、中型企业一般都实行供产一体化，除建有专门的销售部经营销售外，另

13、外都设立有专门的生产部门，生产本企业经销的大部分。小型企业则主要代销其他企业生产的。 前向一体化。指企业向自身所处价值链的下游方向，也就是自身原有客户方向发展，通过收购、兼并若干商业企业，或拥有其分销系统，或组建自行销售或服务网点直接面向用户，或者将产品进行深加工后再销售等，实现产销一体化，称为前向一体化战略。前向一体化和后向一体化合称为垂直一体化。大型企业大多建有多个地区分公司，实现垂直一体化战略。 横向一体化或水平一体化。指企业通过收购、兼并同类型竞争企业，扩大自身规模，寻求企业成长机会的企业成长战略。由于收购和兼并的企业是与本企业存在竞争关系的企业，扩大了本企业的市场营销规模和优势，增加

14、了自身拥有的品种和品牌，不仅增强了产品的规模效益，又减少了竞争对手数目。3多元化成长战略 多元化成长战略指企业向本行业以外发展，拓展新的业务范围，向其他行业投资，实行跨行业经营，以充分发挥本企业人力、物力、财力等资源的效用，提高企业效益。 多元化成长战略主要有如下三种类型。 同心多元化。指企业利用现有物质技术力量和营销能力等开发新产品，增加产品的门类和品种，例如，从同一圆心向外扩大业务范围，寻求新的成长。如以大田农作物为主要经营对象的企业增加蔬菜和园林的经营业务。 水平多元化。指企业针对现有市场或顾客的其他需求，增添新的物质技术力量开发新产品，从而扩大企业的业务经营范围，寻求企业的成长。例如，

15、企业增加肥料、农药等与同类型的农业生产资料的生产和销售经营。 集团多元化。指企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到多个新兴行业或其他行业，组成混合型企业集团，开展与现有技术、产品、市场没有直接联系的多个行业经营活动，从而寻求企业新的成长机会。如中国上市企业隆平高科、亚华种业等除经营外，还涉足了房地产、酒店等行业。二、制定企业战略规划的步骤(一) 企业环境分析 制定企业战略规划首先要分析企业的环境，企业的生存和发展，与企业周围环境的变化密切相关。企业环境分析包括外部环境分析和企业的内部条件分析。1外部环境分析 分析企业外部环境的变化，可寻找机会避开威胁。企业不但要分析宏观环境因素，如政治和法律、

16、经济、社会文化、关键的地理位置和行业分区等因素，还需要分析与企业密切相关的微观环境因素，如顾客、竞争者、分销和代理商、产品供应商等。企业战略规划的制订要与企业所处环境相适应。 2内部条件分析 企业战略规划的制订还要与企业实现各项活动的所有内部资源和条件相一致，才能发挥企业的优势。而通过对企业内部环境条件分析，企业可以清楚自身的优势和劣势，从而利于制定切实可行的战略规划。 (二) 制定企业任务和目标 企业战略规划制定的任务和目标作为企业战略的行为终点和起点，不仅包括了盈利的基本要求，更重要的应该是包括解决问题、掌握机会、形成竞争力等主题内容的任务和目标系统。 (三) 企业战略选择 企业任务和目标

17、说明了企业的努力方向，为了实现任务和目标，每个企业应根据自身的内部条件，即企业内部的营销、生产、财务、人事、研发等方面的能力(或资源)要素，选择和制定合适的战略。1总成本领先战略 又称最低成本战略。该战略的指导思想是依靠低成本取得行业中的领先地位。该战略的核心是规模经济，通过市场份额的扩大使单位成本降低，赢得价格优势。 总成本领先战略有利于建立行业壁垒，但为扩大市场份额，前期需要较多投入、严格定价过程，往往带来一定的初始亏损。通常会引起其它企业的低价格竞争，价格战将减少本企业利润，可能损害企业发展潜力。但是，企业一旦获得成本领先地位，所取得的丰厚利润又可重新投入到新设备和设施上，以维护成本上的

18、领先地位。2差别化战略 又称差异化战略。该战略就是将产品或服务差别化，树立起一些全行业范围内独具特色的东西，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。 差别化战略实质上是利用顾客对品牌的特殊青睐，形成对价格的敏感性下降，不同的企业各有特色，顾客难以直接比较产品间的“优劣”，因此可以有效抑制市场中的“价格战”，使企业避开竞争，而获得较高的经济效益。实施差别化战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，两者往往不可兼得，因为实施差别化战略一般都伴随着很高的成本代价，这些并不是所有消费者愿意承担的。3专一化战略 又称集中化战略。该战略

19、是企业将其力量集中于某个或几个细分市场(产品)上，从了解这些细分市场(产品)的需要入手，在选定的市场上运用总成本领先或产品差别化战略。 企业业务的专一化使其能够更好地为某一特定的对象群体服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。结果是企业或者通过满足特定对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象群体服务时实现了低成本，这些优势可以保护企业抵御各种竞争对手的挑战。但是，企业采用专一化战略，市场相对比较狭小，如果市场需求发生变化，将使企业面临巨大的市场风险。(四) 企业战略规划的形成与执行1战略规划的形成 在企业战略规划形成阶段，企业战略规划制定者要广泛收集情报，至少要初步形

20、成两个以上的可行战略规划供企业决策者挑选，并在企业员工中集思广益，从而能够使制定的战略规划切实可行。2战略规划的执行 除制定适当的企业战略规划外，企业还必须建立合适的组织结构和制度以贯彻执行战略规划，同时还要有一套有效的信息、计划、控制和激励制度来完成工作。例如，企业如果实施总成本领先战略，往往要求一种集权化的、专业化分工程度高的组织，而实施差别化战略则要求一种适于激发创新精神的项目管理组织。3反馈和控制 为保证企业战略规划的有效实施，需要建立一套行之有效的企业战略实施评价体系。包括评价内容、评价标准、评价程序、评价制度等。由于企业处在不断变化的环境中，因此，在贯彻企业战略规划的过程中，要时刻

21、追踪、监测企业内外环境和条件的变化，及时反馈有关信息，适时修订企业战略规划。第三节 企业经营计划一、企业经营计划的特点和类型二、经营计划的编制方法三、经营计划的执行四、企业战略规划与经营计划的关系 一、企业经营计划的特点和类型(一) 经营计划的特点 企业的经营计划是经营决策结果的具体落实，是进行各项经营活动的依据。企业经营计划有三个基本特征：一是以目标利润为中心；二是以适应外部环境变化为出发点；三是以中长期计划为主要目标。企业的经营计划应具有领先性、普遍性、创造性、应变性和效率性。(二) 经营计划的类型 经营计划一般可分为综合性计划和专题计划。1综合性计划 又称战略经营计划，通常指企业的整体经

22、营计划，即企业目标、战略、结构运行的计划。根据计划期限的长短又可分为长期计划、年度计划和阶段计划。 长期计划。又称远景规划。它是在战略上、总体上确定企业经营的发展方向，明确在企业内外一定条件下，一定时期内应达到的目标以及为完成计划目标所应采取的重大措施和实施步骤。长期计划的年限一般不少于3年，常常与国家及地方的五年发展计划和十年发展规划的年限一致。企业长期计划的内容应包括企业经营方向、种的更换和品种的的更新、生产规模、设备投资、主要经营成果指标、员工和管理队伍的建设和培训等。 年度计划。指企业根据长期规划的经营方向、目标及已实现程度，对企业在一年内所要进行的生产经营活动，做出的比较具体、详细和

23、接近实际的安排。它是企业最基本的计划。企业的年度计划包括生产计划、收购计划、加工和运输计划、销售计划、基本建设计划、员工培训计划、劳动工资计划、物质采购计划、物质供应计划、财务计划等。 阶段计划。指根据企业年度计划的要求和目标，结合不同实施阶段的实际情况，对企业本阶段的具体目标、任务和资源利用等做出的行动方案。阶段计划是实现年度计划的的有力保证。如企业的阶段计划具体规定了各个季度应完成的调存和购销数量，可保证公司按种、品种、数量、质量、时间均衡完成流转和生产经营任务。 2专题计划 指企业为了完成某种特定的、重大而复杂的任务所拟定的特定计划。如公司拟定的某种新杂交组合的制种计划。专题计划通常包括

24、营销、技术、生产、人事、财务等专项业务计划和基层作业计划。专题计划的特点是以某一专业为中心，计划对象集中，计划内容具体细致，不以时间为中心，不受年限时间的限制。二、经营计划的编制方法1综合平衡法 指通过在数量上协调，使因素之间具有合理比例关系的计划编制方法。企业在经营活动中，需要做到产需平衡、购销平衡、作物和品种间的平衡、价值平衡等。 产需平衡。市场需求是制定生产计划和购销计划的主要依据。要进行深入的市场调研，做好需求预测，达到生产和需求平衡。既要防止生产过剩，积压转商或需冷藏，造成经济损失；也要预防供应过度脱销，失信客户，丧失来年市场。 购销平衡。在编制流转计划时，应根据市场需求与本企业的生

25、产量，合理安排的收购和销售，以销定购，做好收购计划与销售计划的平衡。购销平衡不仅包括购销量的平衡，还有收购期和销售期的平衡等内容。 作物和品种间的平衡。在耕地面积和复种指数相对稳定及正常年景下，不同作物之间、品种之间存在着互为消长的关系。企业在制订经营计划时，应努力做好不同作物及相同作物不同品种的生产和购销平衡，确保总量的购销平衡。 价值平衡。生产、收购与销售存在一定的时间差，因此，企业在制定经营计划时，应注意做到资金筹措与资金使用的平衡。2滚动计划法 指按照预定量、滚动期和间隔期，由前向后连续滚动的一种动态计划。先按照“近细远粗”的原则制定一定期限的计划，然后再根据计划的实施情况和环境条件的

26、变化，调整和修订未来的计划，并逐步向前移动。该方法主要用于编制长期计划，也可用来编制短期计划。它是一种将近期计划与长期计划相结合的编制方法。近期计划可定得细致、具体；长期计划则可定得粗略、概括。三、经营计划的执行 经营计划的执行过程包括经营计划指标的分解和落实及经营计划的控制与修正。其中，经营计划指标的分解和落实就是将经营计划指标分解为若干具体指标，将这些具体指标落实到企业各部门和员工个人，各项分解指标应既能评价生产经营活动是否按计划进行，又能反映经营活动的具体效果。 经营计划的控制与修正就是按预定的目标、标准来控制和检查计划的执行情况，将执行情况和经营计划目标的比较，如果执行顺利，则可继续按

27、原计划实施；如果发生偏差，应及时分析原因，采取措施，并对经营计划作修改完善。 为保证经营计划顺利实施，需要采取一些有效措施，主要有行政手段、法律手段和经济手段等管理措施。四、企业战略规划与经营计划的关系 企业战略规划与经营计划密切相关。企业战略规划是企业总体性的长远发展目标，企业经营计划是为了实现企业战略规划而制定的阶段性目标。企业经营计划受企业战略规划指导，企业战略规划由企业经营计划保证贯彻实施。制定企业战略规划和企业经营计划均需要对外部环境变化趋势进行正确预测，对企业自身能力合理定位。 企业战略规划与经营计划之间的区别主要体现在期限长短、适用范围、特征和影响因素等方面。1作用期限及适用范围

28、 企业战略规划是企业为寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性长远发展目标，是企业决策者在对未来外部环境变化趋势的预期和自身能力的认识基础上，经充分分析研究为企业未来所处位置的设计安排，是企业经营思想和企业愿望的集中体现，其实质是实现企业能力与外部环境的动态平衡。企业经营计划是企业为了实现企业战略规划而制定的阶段性短期目标，是使企业迅速适应环境变化节奏，正确地选择企业未来一段时间内的经营活动行为，为企业所要从事的活动进行评估、决策、策划、安排。2特点 虽然企业战略规划和企业经营计划都具有创新性、动态性(应变性)等共同特点，但企业战略规划还具有全局性、长远性、指导性和明确性、前瞻性、纲领性、竞争性和

29、风险性等特点；企业经营计划则具有领先性、普遍性、效益性等特点。3影响因素 外部环境中政治、经济环境因素对企业战略规划影响最大。企业经营计划的制定主要受市场提供的机会和资源配置能力等因素影响。 第四节 营销计划、组织与控制 一、营销计划 二、营销组织 三、营销控制 市场营销是引导商品和服务从生产者到消费者或使用者的活动，以满足顾客需要并实现企业目标。营销组织是指企业为实现既定的营销目标而进行的对内部各组织层次的设计。通过组织营销资源，执行营销计划确保营销目标的实现是营销组织的主要任务。 一、营销计划 (一) 营销计划的内容 营销计划指企业对营销活动中那些未来不确定的问题进行有意识的活动。企业的营

30、销计划主要包括八方面的内容。如果一个企业包括若干不同的产品和子市场，也可分别按每种产品、品牌和市场制定营销计划，如，产品计划、品牌计划或市场计划。营销计划的主要内容 1执行概要和目录表 营销计划首先要有一个内容提要，即对主要目标和建议事项的简要概括说明。执行概要使较高层次的管理者能迅速地抓住计划的要点。在执行概要之后便是内容的目录表。 2当前营销状况 市场情况。市场的范围有多大，包括哪些子市场，市场及各子市场近几年营业额有多少，用户需求情况及影响用户行为的各种环境因素。 产品情况。产品组合中每个品种的价格、销售额、利润率等。 竞争情况。主要竞争者都是谁，各个竞争者在产品质量、定价、分销方面都采

31、取了哪些策略，他们的市场份额有多大，以及变化趋势等。 分销渠道情况。各主要分销渠道的近期销售额及发展趋势等。 3机会和风险分析 在总结当前营销形势后，需要分析营销中所面临的机会和风险。“机会”是指营销环境中对企业营销的有利因素；“风险”是指营销环境中存在着的不利因素。通过这些分析辨认企业所面临的主要机会和威胁、优势和劣势等。 4目标 在分析市场营销活动现状和预测未来机会与威胁的基础上，企业还要确定本期的营销目标，这是营销计划的核心内容。营销目标包括市场占有率、销售额、利润率、投资率等。 5营销策略 营销策略是指达到上述营销目标的途径或手段，包括目标市场的选择和市场定位战略、营销组合策略、营销费

32、用策略等。其中，营销组合策略是指企业准备在各个子市场采取的具体营销策略，如产品、渠道、定价和促销等方面的策略；营销费用策略是指根据上述营销策略确定的营销费用水平方面的策略。 6行动方案 营销策略还要转化为具体的活动程序，内容包括：将要做什么？何时开始？何时完成？由谁完成？需要多少成本？按上述问题为每项活动编制出详细的程序，便于执行和检查。有的企业把行动方案也称之为营销活动程序。 7营销预算 营销预算基本上是一个关于预计盈利或亏损的报告。在预算的收入一方要说明预计销售量及平均净价；在支出一方要说明生产成本、实体分销成本及各项营销费用等，收入和支出的差额即预计利润(或亏损)。企业的各业务单位编制出

33、营销预算后，送高层管理者审批，预算经批准后，就成为购买原材料、安排生产和劳动人事、各项营销活动的依据。 8控制 控制是营销计划的最后一部分，是对计划执行情况的控制。通常是将计划确定的目标和预算按月或季来分解，以便于企业高层管理者进行有效的监督与检查，督促未完成计划任务的部门改进工作，确保营销计划的完成。有些营销控制部分包括着权变计划(contingency plan)，权变计划概述管理者在遇到特殊的不利情况下应该采取的步骤，如遇到价格战。(二) 营销计划的执行 营销的执行过程包括相互联系的六项内容：1制定行动方案 行动方案应明确营销计划实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到

34、个人或小组。 2建立组织结构 企业的组织在营销计划的实施过程中有决定性的作用，组织结构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。组织结构具有两大职能：首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。3设计决策和报酬制度 为实施营销计划，还必须设计相应的决策和报酬制度，这些制度关系到营销计划实施的成败。4开发人力资源 营销计划最终是由企业内部的工作人员来实施的，人力资源的开发显得尤其重要。这涉及到人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。5建设企业文化 企业文化是指一个企

35、业内部全体人员共同持有和遵循的价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起着决定性的作用。6营销计划实施系统各要素间的配合 为了有效地实施营销计划，企业的行动方案、组织结构、决策和报酬制度、人力资源、企业文化这五大要素必须协调一致，相互配合。 二、营销组织 现代企业营销部门的组织形式有多种，都是为适应营销活动的四个基本方面(职能、地理区域、产品和顾客市场)而形成的。这些现代企业营销部门的组织形式值得企业借鉴。 1职能型组织结构 这是最常见的营销机构组织形式，由各种营销职能专家组成，营销副总经理负责协调各营销职能专家之间的关系，这种组织形式的主要优

36、点是便于管理。但随着企业产品品种的增多和市场的扩大，其弊端也明显暴露出来。一是由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，有些产品或市场就很容易被忽略；二是各个职能部门为了获得更多的预算和较其他部门更高的地位而竞争，致使营销经理经常陷于难以调解的纠纷之中。 2地区型组织结构 在全国范围内或较大区域范围行销的企业如集团公司往往按地理区域组织安排销售队伍。采用这种组织结构形式的主要原因：一是由于地区气候、土壤条件适宜种植品种的差异性，导致不同地区用户需求和作物种植的差异性，为有效进行营销管理，需要根据地理区域设置管理组织；二是营销范围广的企业，推销任务复杂，推销人员的工资相对较高，并且推销人员的

37、工作情况对企业利润的影响大，这种分层控制是非常有必要的。 3产品管理型组织结构 生产农作物品种多，差异性大的企业，往往按产品或品牌建立管理组织，实行专业管理和销售，即由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设各个具体产品经理去负责各具体的产品。如果企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品数量又很多，超过了职能组织所控制的范围，则适于建立这种产品管理型组织。 产品管理型的优点是：能够为开发某种产品市场协调各方力量；能够对市场上出现的问题迅速做出反应；较小的品种或品牌也因有专人负责而不致遭忽视；由于必须与各方人员打交道，产品经理成为锻炼年轻经理的极好位置。 该模式的缺陷

38、是：缺乏整体观念。因各个产品经理相互独立，会为保持各自产品的利益而发生摩擦。部门冲突。因为产品经理职权有限，他们不得不同广告、销售等部门合作，而各部门往往把他们看作是低层管理者而不予重视。产品管理系统的成本通常比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本增加，结果使企业承担了巨额的管理费用。为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能专家的分工合作关系，做出适当的安排。 4市场管理型组织结构 通常由一名市场主管经理管理几名市场经理，各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种结构的优点：企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放

39、在彼此裂开的产品或地区上。在西方国家，越来越多的企业营销组织都是按照市场管理型结构建立的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业落实“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。 5产品市场管理型组织结构 面向不同市场、生产多种不同产品的企业如集团，在确定营销组织结构时面临是采用产品管理型还是采用市场管理型的两难抉择，这种情况下，企业可建立一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。 产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理则负责开发现有潜在的市场，着眼市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。这种结构的缺点是：冲突多，费用

40、高，时有权力和责任界限不清的问题。绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品和市场经理。但也有些经理认为，这种组织的高管理费用和多冲突并不可怕，它所带来的效益远远超出所付出的代价。市场营销组合的特点 (二) 营销组织与其他部门的关系 因观念差异和业绩评价标准的差异可能会造成营销部门与其他部门间的冲突，因此要协调好营销部门与其他部门之间的关系，一是加强企业内部各部门的交流；二是适当改变企业业绩评估和奖惩制度；三是调整企业的组织结构；四是聘请及培养具备多种能力的部门经理；五是建立现代化的市场营销计划制度。 三、营销控制 营销控制指营销管理者检查营销计划的执行情况，及早发现问

41、题，并对计划或计划的实施方式做出必要调整，保证营销计划顺利完成的过程。营销控制包括年度计划控制、获利控制和战略控制三种主要控制。 1年度计划控制 年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施。目的在于保证企业实现其在年度计划中所制定的销售、利润及其他目标，是一种短期的即时控制。年度计划控制的中心是目标管理。年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。 销售分析。主要用于衡量和评估经理人员实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法：一是销售差异分析，即分析各种不同因素对销售业绩的影响程度；二是微观销售分析，即分别从产品、销售地

42、区及其他有关方面考察其没有完成预定销售额的原因。 市场占有率分析。销售分析只能说明企业本身的销售业绩，但不能反映企业在市场上的竞争地位，只有市场占有率分析才能显示出企业竞争地位的变化。因市场占有率剔除了一般的环境影响来考察企业本身的经营工作状况，所以，当企业的市场占有率上升时，才说明其竞争地位在上升。 市场占有率分析有三种不同的方法：一是整体市场占有率，指企业销售额(或销售量)占整个行业的百分比，它反映企业在本行业中的实力地位，使用该方法必须注意是以单位销售量还是以单位销售额表示市场占有率，及合理确定本行业的范围；二是目标市场占有率，即企业的销售额在其目标市场上所占的比重；三是相对市场占有率，指企业销售额占市场主导者(或最大三家竞争者)销售额的百分比，可反映企业与主要竞争者之间的力量对比关系。 营销费用销售额比率分析。营销费用销售额比率指企业完成一定量的销售额占所耗用的营销费用的百分比。假定某企业营销费用销售额比率为30%，即每销售100元，支出费用30元，其中人员推销费、广告费、营业推广费、营销调研费、营销行政管理费分别占销售额的15%、5%、6%、1%、3%。管理者应对各项费用率进行分析，并将其控制在一定限度内。如果某项费用率变化不大，处于安全范