管理学原理课件第二章计划与决策

1、第二章 计划与决策n决策的一般原理n决策方法n计划的种类与制定过程n计划工作程序决策的一般原理n什么是决策 是指组织或个人为达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。n决策的特点 目的性 可行性 选择性（满意性） 过程性 决策的作用n决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。管理者经常碰到的问题，长远的、当前的决策n决策的正确性与科学性关系到企业的发展。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性n决策是管理艺术的一个重要组成部分。决策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性决策的满意性选择的原则是满意而非最优n决策最优的条件：n决策者了解与组织活动有关的全部信息n决策者能正确辨识全部信息

2、的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案n决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。n但是现实中，这些条件往往难以达到：n很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限的方案；预测与实际有出入。决策类型n从决策影响的时间分：n长期决策、短期决策n从决策的重要性分：n战略决策、战术决策、业务决策n从决策的主体分：n群体决策、个人决策从决策的起点分从决策的起点分n初始决策：初始决策：零起点决策，指有关活动尚未零起点决策，指有关活动尚未进行从而环境未受影响的情况下进行的决策。进行从而环境未受影响的情况下进行的决策。n追踪决策：追踪决策：随着初始决策的实施，组织环随着初始决策的实施，组织环境发生变化

3、的情况下所进行的决策。境发生变化的情况下所进行的决策。从决策设计的问题分n程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。n非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。从决策的可控因素分从决策的可控因素分（详细介绍）（详细介绍）v确定型决策确定型决策v风险型决策风险型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率已知明确目的、可行方案、自然状态、概率已知v非确定型决策非确定型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率未知明确

4、目的、可行方案、自然状态、概率未知12-30-203764销路好销路好 p1=0.7销路差销路差 p2=0.3销路好销路好 p1=0.7销路差销路差 p2=0.330万元40-20100决策过程n提出问题（调查研究，提出需要解决的问题）n确定目标：决策者对未来一段时间内要达到的目的和结果的判断。明确、切合实际、有主次之分n拟定方案：拟定解决问题的多个备选方案。n方案评价：评价技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性n选定方案：满意、综合方案n实施决策决策的影响因素n环境：市场稳定，历史决策延续，否则调整经营方向与内容n历史决策：历史总以这样或那样的方式影响未来，决策是对历史决策的完善、

5、调整或改革。n决策者对风险的态度：愿意承担风险，采取进攻性行为、新的探索n组织文化：保守文化中对变化产生害怕、抗御的行为；开拓创新的文化中，发展的眼光看问题、利于新决策的实施n时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量主观决策方法主观决策方法n在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的方法，并作出评价和选择。德尔菲法德尔菲法 ：一种反馈匿名函询法 操作方法：预测问题征得专家意见之后，整理、归纳和统计 ，再匿名反馈给专家， 再次征求意见，再集中，再反馈，直到得到稳定的意见。 匿名、反馈、收敛头脑风暴法头脑风暴法（brainstorming） 最早由奥

6、斯本（A.F. Osborn）于50年代提出n“头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。n让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”头脑风暴法的五大原则头脑风暴法的五大原则n禁止评论n鼓励新、奇、特的创意n重量不重质n鼓励变化、组合以激发更多更新的灵感n不准私下交流，以免打断别人的思维活动实施要点如下实施要点如下 召集召集5 51212人人的小型特殊会议，会议有的小型特殊会议，会议有1 1名主持人，名主持人，1 12 2名记录员。会议开始，名记录员。会议开始，主持人主持人简要简要说明说明会议议题，要解决的问会议议

7、题，要解决的问题和目标；题和目标；宣布宣布会议遵循的原则和注意事项；会议遵循的原则和注意事项；鼓励鼓励人人发言和人人发言和各种新构想；注意各种新构想；注意保持保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。会议主题方向、发言简明、气氛活跃。记录员记录员要要记记下所有方案、设想，不得遗漏。会后协助主持人下所有方案、设想，不得遗漏。会后协助主持人分分类整理类整理。（1 1）议题的选择：平日悬而未决的问题、与会者期待解决的问）议题的选择：平日悬而未决的问题、与会者期待解决的问题题（2 2）充分激发与会者的灵感：）充分激发与会者的灵感：5 5分钟写下自己的灵感，清晰明了，分钟写下自己的灵感，清晰明了，以便产生更

8、多灵感以便产生更多灵感（3 3）主持人技巧：违背五大原则要制止；会议一般不超过）主持人技巧：违背五大原则要制止；会议一般不超过1 1小时，小时，以半小时最佳，时间过长，头脑易疲劳；善于调动与会者积极以半小时最佳，时间过长，头脑易疲劳；善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中性，使大家始终处于高度活跃思维中（4 4）注意记录的分类整理工作：会议结束后应对所作记录进行）注意记录的分类整理工作：会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交给经验丰富的专家组进行筛选。分类整理，并加以补充，然后交给经验丰富的专家组进行筛选。确定活动方向与内容的方法确定活动方向与内容的方法SWOT分析

9、分析 企业战略的制定必须使其内部能力（优企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）和外部环境（机会和威胁）相适势和劣势）和外部环境（机会和威胁）相适应，以取得企业经营的成功。应，以取得企业经营的成功。S：优势优势（Strengths)：超越竞争对手的方面：超越竞争对手的方面 W：劣势劣势(Weaknesses)O：机会机会（Opportunities) ：对公司具有吸引力的领域对公司具有吸引力的领域 T：威胁威胁（Threats)：环境的不利发展趋势：环境的不利发展趋势 内部条件战略外部环境S内部优势W内部劣势O外部机会SO战略（增长型）依靠内部优势抓住外部机会WO（扭转型）利用外部机会克服

10、内部弱点T外部威胁ST（多元化）利用内部优势回避外部威胁WT（防御型）减少内部弱点避免外部威胁波士顿矩阵法波士顿矩阵法销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby各象限产品战略对策n幼童（问号）业务：经重点投资可能成为明星产品，宜采取扶植的对策。最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒险、有才干的人负责。n明星业务：可能成为现金牛类产品，应加大投资支持其迅速发展。最好采用事业部形式，选拔技术和销售都很在行的经营者负责。n现金牛业务：无需增加投资，为企业提供资金，是支持其他产品的后盾。适合事业部制管理，经营者最好是市场营销人物

11、。n瘦狗业务：采用撤退战略，撤退或淘汰、资源转移、并入其他系列。波士顿矩阵法应用法则：波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度波士顿矩阵法应用法则：波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度波士顿矩阵法应用法则：波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成

12、功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度波士顿矩阵法应用法则：波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度政策指导政策指导（麦肯锡通用电器）（麦肯锡通用电器）矩阵矩阵C单位竞争实力 高 中 低行业市场前景高中低FIHEBGDAnADn优先发展nBn分配更多资源nCn选择少数有前途的加速发展nEn分配更多资源随市场发展而发展nGn利用自身的竞争力开发有限的市场nFHIn退出有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法n确定型决策：存在若干备选方案，

13、每个方案的未来收益值是确定的。n评价方法：n盈亏平衡分析法、线性规划法盈亏平衡法盈亏平衡法 ( (量本利分析法量本利分析法) )S 销售收入C 生产成本F 固定成本Q00S0E1量量( (产量产量 销售量销售量)额额例例：某企业生产课桌，某企业生产课桌，F=3000F=3000元，元，CvCv=50=50元元订单：订单：100100张，每张张，每张7070元，是否接受？元，是否接受？V 变动成本量本利的计算法量本利的计算法利润利润=收入收入-成本：成本：P=S-C= WQ- (F+CvQ)Q0=F/(W-Cv)产量法公式So=WQ=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)销售额法公式盈亏平衡点

14、产量目标利润的产量Q0=（F+P）/(W-Cv)上例中，如果要求利润为50万，则销售量为多少？线性规划法例例 某企业准备用甲、乙两台设备生产某企业准备用甲、乙两台设备生产A A、B B两种产品，按工艺要求，两种产品，按工艺要求，每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产1 1吨吨A A产品在甲、乙两台产品在甲、乙两台设备加工时间分别为设备加工时间分别为2 2小时和小时和4 4小时，生产小时，生产1 1吨吨B B产品在甲、乙两台设备产品在甲、乙两台设备加工时间分别为加工时间分别为3 3小时和小时和2 2小时，甲、乙两台设备加工每周可分别开动小时，甲、乙两台设

15、备加工每周可分别开动9090小时和小时和120120小时。如果每件小时。如果每件A A产品的利润为产品的利润为6 6千元，每件千元，每件B B产品的利润产品的利润为为4 4千元，有关生产工艺资料如表千元，有关生产工艺资料如表4-14-1所示。假设市场状况良好，企业所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生产才能使企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生产才能使企业利润最大利润最大? ? 加工设备 A 产品 B 产品 各设备可利用的最大加工时间（小时） 在甲设备加工工时（小时） 在乙设备加工工时（小时） 2 4 3 2 90 120 单位产品利润值（

16、千元） 6 4 目标函数方程：Max S=6X1+4X2 2X1+3X290 甲设备 4X1+2X2120 乙设备 X1，X20资源约束方程 X1 45 0 X2 30 60 30 E（22.5 15） F S=0 Max S=195 n线性规划步骤：n1、确定影响目标大小的变量n2、列出目标函数方程n3、找出约束条件n4、找出可行解作业n例例3某糖果厂生产A、B两种糖果，A 种糖果每箱获利润40元，B种糖果每箱获利润50元，其生产过程分为混合、烹调、包装三道工序，下表为每箱糖果生产过程中所需平均时间（单位：分钟）。每种糖果的生产过程中，混合的设备至多能用12机器小时，烹调的设备至多只能用机器

17、30机器小时，包装的设备只能用机器15机器小时，试用每种糖果各生产多少箱可获得最大利润（即生产A种糖果120箱，生产B种糖果300箱，可得最大利润19800元 ）混合 烹调 包装A153B241风险型决策 (决策树法)基本条件：基本条件： 存在若干备选方案，同时存在若干种影响存在若干备选方案，同时存在若干种影响方案未来收益值的自然状态，但每种自然状态方案未来收益值的自然状态，但每种自然状态发生的概率可以作出客观估计。发生的概率可以作出客观估计。决策树法决策树法 决策树法决策树法n1、绘制决策树n决策节点、状态节点n（粗线）方案枝、（细线）概率枝n2、预计可能事件发生的概率n3、计算期望值n4、

18、剪枝n例题：某厂对一条生产线的技术改造有两种方案，一是全部改造，所需资金300万，二是部分改造，所需资金160万，两方案都可维持10年以上。估计10年期间，前三年产品销路好的可能性0.7，如果前3年销路好，则后7年销路好的概率0.9，如果前3年销路差，则后7年销路肯定差。全部改造在收益好的情况下年收益100万，销路差时亏损20万；部分改造在收益好的情况下年收益40万，销路差时每年收益值10万。试比较那一种方案更好？风险型决策 (决策树法)n计算各点的收益期望值：计算各点的收益期望值：n点点4： 0.91007+0.1 (-20) 7=616(万元万元)n点点5： 1.0 (-20) 7=-14

19、0(万元万元)n点点2： 0.7 100 3+0.7 616+0.3 (-20) 3+0.3 (-140)-300=281.2(万元万元)n点点6： 0.9 40 7+0.1 10 7=259(万元万元)n点点7： 1.0 10 7=70(万元万元)n点点3： 0.7 40 3+0.7 259+0.3 10 3+0.3 70-160=135.8(万元万元)作业n某药品生产企业进行新药研制，有两种研制方法可供选择。方法一要花费300万，成功的概率为80%；方法二只需要200万但是成功的概率只有50%。如果研制成功，药品生产企业将获利700万；如果研制失败，损失150万。请问应该怎样决策了？ 提升

20、题n2、某企业从事石油钻探工作，它准备与某石油公司签订合同，钻探一片可能产油的勘探点。该企业可供选择的方案有两种：一是先作地震试验，看试验结果如何，再决定是否要钻井；二是不作地震试验，只凭经验决定是否要钻井。作试验要花3000元，钻井要花10000元。如钻出石油可获得50000（即公司付给企业50000元）；若钻不出石油企业没有收入。根据历史资料的分析估计：作地震试验其结果良好的概率为0.6，不好的概率为0.4；经地震试验为良好时，钻井出油的概率为0.85，钻井不出油的概率为0.15；经地震试验为不好时，钻井出油的概率为0.1，钻井不出油的概率为0.9；不经地震试验而钻井时，出油的概率为0.5

21、5，不出油的概率为0.45。试用决策树法为该企业作出最优方案。 非确定型决策方法非确定型决策方法n乐观原则乐观原则（大中取大法）（大中取大法）:先确定每一种可选方案的最大收先确定每一种可选方案的最大收益值；然后在这些最大收益值中选出最大者。益值；然后在这些最大收益值中选出最大者。n悲观原则悲观原则（小中取大法）：它是在每个方案中选取一个最（小中取大法）：它是在每个方案中选取一个最小值，然后小值，然后在这些最小值中选出最大者。在这些最小值中选出最大者。n折衷原则折衷原则（折中）：给出每一方案的乐观系数和悲观系数（折中）：给出每一方案的乐观系数和悲观系数（和为（和为1），求出这些方案的期望值，期望

22、值的方案为决策所选），求出这些方案的期望值，期望值的方案为决策所选方案。方案。n最小最大后悔值法最小最大后悔值法：先求后悔值矩阵，然后确定每一：先求后悔值矩阵，然后确定每一方案的最大机会损失，最大机会损失最小者为决策所选方案。方案的最大机会损失，最大机会损失最小者为决策所选方案。 示示 例例某新华书店拟经销一新书某新华书店拟经销一新书市场调查销售量市场调查销售量: 50、100、150、200进价：进价：80，售价：，售价：100， 处理价：处理价：50问：应订多少本？问：应订多少本？n自然状态自然状态四种，即：四种，即：销路好销路好（卖出（卖出200本）、本）、销路较好销路较好（卖出（卖出1

23、50本）、本）、销路销路中等中等（卖出（卖出100本）、本）、销路差销路差（只卖出（只卖出50本）。本）。n备选方案备选方案四种，即：四种，即：A方案方案（订购（订购200本）、本）、B方案方案（订购（订购150本本) )、C方案方案（订购（订购100本）、本）、D方案方案（订购（订购50本）本）。 非非确确定定型型决决策策方方法法及及决决策策结结果果 ( (所所在在行行对对应应的的方方案案即即为为决决策策结结果果) ) 销销路路好好 （卖卖出出2 20 00 0本本） 销销路路较较好好 （卖卖出出1 15 50 0本本） 销销路路中中等等 （卖卖出出1 10 00 0本本） 销销路路差差 （

24、卖卖出出5 50 0本本） 大大中中取取大大法法 小小中中取取大大法法 折折衷衷法法 = =0 0. .7 7= =0 0. .3 3 最最小小最最大大后后悔悔值值法法 A方方案案 （订订2 20 00 0本本） 40 15 -10 -35 40 -35 17.5 B方方案案 （订订1 15 50 0本本） 30 30 5 -20 30 -20 15 C方方案案 （订订1 10 00 0本本） 20 20 20 -5 20 -5 12.5 D方方案案（订订5 50 0本本） 10 10 10 10 10 10 10 决 决策 策结 结果 果见 见表 表2 各方案在不同市场行情下的收益值（百元）

25、 备备选选方方案案 自自然然状状态态 100100（本）（本）* *100100（元（元/ /本）本）+50+50（本）（本）* *5050（元（元/ /本）本）-150-150（本）（本）* *8080（元（元/ /本）本）=500=500（元）（元） 销销路路好好 （卖卖出出2 20 00 0本本） 销销路路较较好好 （卖卖出出1 15 50 0本本） 销销路路中中等等 （卖卖出出1 10 00 0本本） 销销路路差差 （卖卖出出5 50 0本本） 各各方方案案最最大大后后悔悔值值 决决策策结结果果 A方方案案 （订订2 20 00 0本本） 0 15 30 45 45 B方方案案 （订订

26、1 15 50 0本本） 10 0 15 30 30 C方方案案 （订订1 10 00 0本本） 20 10 0 15 20 D方方案案（订订5 50 0本本） 30 20 10 10 30 选选择择 C方方案案 方案 自然状态 后悔矩阵作业n例：某工厂生产某种机器，决策者可选择生产10台，20台，或30台。实际需求可能是10台，20台或30台。假设卖出一台利润为10万元，滞销一台损失2万元。问工厂应生产多少？此问题的各个要素 ？（折中法时，系数同例题）计划的概念计划的概念 计划的定义计划的定义动词：计划工作，它是一种预测未来、设立目标、动词：计划工作，它是一种预测未来、设立目标、决定政策、选

27、择方案的连续程序，目的是经济决定政策、选择方案的连续程序，目的是经济地使用现有资源，有效地把握未来发展，获得地使用现有资源，有效地把握未来发展，获得最大的组织成效。最大的组织成效。名词：计划工作的结果，它是对未来行动方案的名词：计划工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明：一种说明：“5W1H”5W1H”，做什么（，做什么（WhatWhat）、为什）、为什么做（么做（WhyWhy） 、何时做（、何时做（WhenWhen） 、哪里做、哪里做（WhereWhere） 、谁来做（、谁来做（WhoWho） 、怎么做、怎么做（HowHow） 。 计划与决策的关系计划与决策的关系 区别区别 解决的问题不同

28、：决策是关于组织活动方向、解决的问题不同：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择；计划对组织内不同成员在内容及方式的选择；计划对组织内不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。一定时期内行动任务的具体安排。 联系联系 1 1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸；伸； 2 2）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起可分割地交织在一起计划的特征n创新性：针对未来新变化、新机会n目的性：为有效地达到某种目的n经济性：以最少的消耗实现既定目标n先行性：其它管理职能只有在计划确定目标之后才能进行n普遍性：任何

29、管理活动与管理者计划的作用n计划是管理者指挥的依据n计划是降低风险、掌握主动的手段n计划是减少浪费、提高效益的方法n计划是管理者进行控制的标准计划的类型n按计划的时间界限分n长期、中期、短期计划n按计划的职能分n业务、财务、人力资源计划n按计划的约束力分n具体性、指导性计划n按计划的程序化程度分n程序性、非程序性计划按计划的层次分按计划的层次分n战略计划战略计划: :关于企业活动总体目标和战略关于企业活动总体目标和战略方案的计划，时间跨度长、范围广，方案的计划，时间跨度长、范围广，WhatWhat，whywhy。n战术计划战术计划: :企业各项业务活动开展的作业企业各项业务活动开展的作业计划，

30、计划，who,when,where,howwho,when,where,how。计划层次体系n计划工作是对未来的行动进行安排和部署，可以看为一个由上而下的层次结构n目的或使命：组织存在的原因和理由n目标：组织活动要达到的结果n战略：为实现目标确定的组织行动方向和资源配置纲要n政策：用来指导和沟通思想与行动的方针和规定n规则：针对具体场合与具体情况允许采取特定行动的规定n程序：活动的时间顺序n方案：涉及目标、政策、程序、资源安排等的综合计划n预算：数字表示预期结果的一种计划计划工作程序n估量机会：对将来可能出现的机会加以估计n确定目标：确定组织在一定时期内要达到的效果n确定前提：执行计划的预期环

31、境n提供可供选择的方案n评价各种方案n选择方案n制定辅助计划n编制预算目标管理（目标管理（MBO）MBO ：Management By Objectives 美国管理学家德鲁克（Peter Drucker）于1954年提出 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 目标管理的内涵 是一种将组织的生产目标和任务化为总是一种将组织的生产目标和任务化为总目标下的大大小小的分目标目标下的大大小小的分目标, ,通过若干小通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。理方法。“目标目标” ” 特点特点n目标管

32、理中的目标管理中的“目标目标”是以大量的测算和数据为基础的，是以大量的测算和数据为基础的，经过经过由上而下，由下而上由上而下，由下而上反复讨论酝酿的且标，因而它反复讨论酝酿的且标，因而它也是一个科学的、易于被执行者所接受并成为执行者自也是一个科学的、易于被执行者所接受并成为执行者自觉行动的目标。觉行动的目标。n目标管理中的目标管理中的“目标目标”，不只是单指目的不只是单指目的，而要包括达，而要包括达到目标的程度、达到目标的时间、完成目标的措施和完到目标的程度、达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价。成目标后的评价。n目标管理中的目标管理中的“目标目标”不是静止的不是静止的，而是一个动

33、态的目，而是一个动态的目标，即它要随着企业生产经营活动的内部和外部条件的标，即它要随着企业生产经营活动的内部和外部条件的变化而作适应性的变化的。变化而作适应性的变化的。n目标管理中的目标管理中的“目标目标”是要全体职工是要全体职工付出最大努力付出最大努力争取争取达到的目标，因而它是调动全体人员积极性的一个好办达到的目标，因而它是调动全体人员积极性的一个好办法。法。目标管理的SMART原则n具体的（Specific）n可衡量的（Measurable）n能够达到的（Attainable）n相关的（Relevent）n限定时间的（Time-Bound）目标管理过程n制定目标：包括制定总目标：高层领导

34、必须认同总目标并承担责任；目标分解：包括上级说明上级目标的内容、上下协商确定下级的目标、协商分配资源、制定考核办法确定目标实现的报酬和奖惩标准n组织实施：发动群众制定实施措施，为便于检查和自我控制，将内容制成任务书，以表和卡的形式简单的表示n检查评价：对结果进行评价，对承担者进行奖惩。包括自评、互评、上级部门评定目标管理的优点n一种比较科学有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果n有助于改进组织结构和职责分工n启发了自觉，进一步调动了员工的主动性、积极性，提高了士气n表现出良好的整体性目标管理的缺点n目标难以制定（管理人员）n其科学假设不一定存在（如Y理论对人的动机作了过分乐观

35、的估计）n目标的商定很费时间 本期五年计划（2001-2005） 2001 2002 2003 2004 2005 很细 较细 一般 较粗 很粗 计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化 新的五年计划（2002-2006） 2002 2003 2004 2005 2006 很细 较细 一般 较粗 很粗 2001 年实际完成情况 计划与实际差异 修正计划 滚动计划滚动计划法 n根据情况变化定期修订未来计划的方法。采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期修订，逐期向前推移，使长、中、短计划有机结合，随时间推移而更新。其特点如下：n适应性：前面计划具体、后面计划笼统，符合实际n均衡性：减少了前后计划波动，前后计划大体均衡n连续性：前后、长短计划衔接，保持了计划连续性n灵活性：适应外界变动，特别是市场的变动 本期五年计划（2001-2005） 2001 2002 2003 2004 2005 很细 较细 一般 较粗 很粗 计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化 新的五年计划（2002-2006） 2002 2003 2004 2005 2006 很细 较细 一般 较粗 很粗 2001 年实际完成情况 计划与实际差异 修正计划 n滚动计划编制程序滚动计划编制程序n差异分析n环境变化分析n组织方针