蜂星集团组织结构及管控模式规划报告PPT

1、北京北京上海上海蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第1页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 重要说明重要说明q 本报告是在以新华信项目组为主，并与上海蜂星国际贸易公司管理层充本报告是在以新华信项目组为主，并与上海蜂星国际贸易公司管理层充分沟通的基础上得出；分沟通的基础上得出；q 本报告是在其它两份报告，即本报告是在其它两份报告，即蜂星集团业务选择及发展报告蜂星集团业务选择及发展报告、蜂蜂星集团渠道整合方案报告星集团渠道整合方案报告基础上提出，三者有机组合，相互关联，是一基础

2、上提出，三者有机组合，相互关联，是一个整体。个整体。北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第2页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售本报告的政策前提是目前中国政府完全放开手机零售业务，外商独资企业可以拥有手机零售业务，外商独资企业可以拥有手机零售“许可证许可证”资料来源：资料来源：中华人民共和国商务部公布的入世承诺外资参与外资参与2001/12/112003/12/112004/12/11股比限制股比限制数量限制数量限制地域限制地域限制仅限合资形式，不得仅限合资形式，不得持有多数股权持有多数股权允许

3、持有多数股权允许持有多数股权允许独资允许独资北京北京, ,上海上海, ,天津天津, ,广广州州, ,大连大连, ,青岛青岛, ,深圳深圳, , 珠海珠海, ,汕头汕头, ,厦门厦门, ,海海南南, ,郑州郑州, ,武汉武汉所有直辖市、省会城所有直辖市、省会城市和宁波市和宁波取消限制取消限制取消限制取消限制北京、上海不超过北京、上海不超过4 4家，其他城市不超过家，其他城市不超过2 2家家北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第3页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 同时部分放开电信业务同时部分放开电信业务资料来源：资料来源：中华人民共和国商务部

4、公布的入世承诺全国全国增值服务增值服务寻呼服务寻呼服务移动语音和移动语音和数据服务数据服务2002/12/11-2003/12/102003/12/11-2004/12/102004/12/11-2005/12/102005/12/11-2006/12/102006/12/11-2007/12/102007/12/11onwards2001/12/11-2002/12/1049%50%30%*35%49%25%25%35%49%北京北京, , 上海上海, , 广州广州, , 成都成都, , 重庆重庆, , 大连大连, , 福州福州, , 杭州杭州, , 南京南京, , 宁波宁波, , 青岛青岛

5、, , 深圳深圳, , 沈阳沈阳, , 太原太原, , 武汉武汉, , 厦门厦门, , 西安西安北京北京, , 上海上海, , 广州广州固话服务固话服务49%50%30%49%外资参与外资参与互联网内容互联网内容提供商提供商49%30%*互联网服务互联网服务提供商提供商35%25%*49%现在现在北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第4页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 目录目录一、总部定位一、总部定位1.1 1.1 区域定位区域定位1.2 1.2 功能定位功能定位二、组织结构二、组织结构2.1 2.1 现行状况现行状况2.2 2.2 结构

6、设计结构设计2.3 2.3 核心流程核心流程2.4 2.4 部门职责部门职责三、管控模式三、管控模式3.1 3.1 模式分析模式分析3.2 3.2 模式选择模式选择3.3 3.3 权限划分权限划分北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第5页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 一、总部定位一、总部定位1.1 1.1 区域定位区域定位北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第6页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 近年来，京津唐地区经济增长加速，近年来，京津唐地区经济增长加速， 2003年地区年地区G

7、DP，人均人均GDP比比2002年增长都在年增长都在9%以上以上3611.92386.947095.410.50%14.50%11.60%010002000300040005000600070008000北京天津河北0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%GDPGDP曾战屡单位：亿元单位：亿元单位：元单位：元20032003年国民生产总值及增长比率统计年国民生产总值及增长比率统计人均可支配收入统计人均可支配收入统计数据来源：中国统计年鉴2003中国经济统计快报3161325874105089.20%13.80%10.90%0500010

8、0001500020000250003000035000北京天津河北0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%人均GDP人均GDP增长率北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第7页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 从产业状况从产业状况看，京津唐地区把电子及通信设备制造看，京津唐地区把电子及通信设备制造业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定程度的产业趋同

9、程度的产业趋同北京北京 电子及通信设备制造业、电子机械及器材制造业、专用设备制造业、交通运输设备制造也、化学原料及化学制品制造业、黑金属矿物质品制造业、黑色金属冶炼及压延加工业、石油加工及炼焦业。天津天津 电子及通信设备制造业、交通运输设备制造业、石油及天然气开采业。河北河北 黑色金属冶炼及压延加工业、化学原料及化学制品制造业、非金属矿物制品业、石油加工及冶焦冶、交通运输设备制造业、医药制造业、纺织业、食品加工业、食品制造业。北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第8页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具

10、有经过京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地位不断提升的良好基础位不断提升的良好基础北京的科技、北京的科技、人才人才优势优势天津的科技天津的科技和制造业基和制造业基础础河北河北优势优势作为区域核心城市，北京的经济实力、科技实力雄厚，排在全国前列。产业结构经过多年调整不断优化，电子、电气、生物医药等高新技术产业以及现代服务业在产业内的位置得到提升，并逐渐形成主导产业群。丰富的智力资源和独特的政治资源也为经济发展提供了保证。2008年北京奥运会的举办对京津冀地区的协作联系深化是一次难得的历史性机遇，

11、加强京津冀地区的经济协作，其发展潜力是巨大的。天津作为另一核心，本来就具有良好的经济基础，人才、科技竞争力也较强。近年的后发优势更加明显，从2001开始经济增长加速，远快于北京。天津还是我国北方重要的现代制造业基地。河北几市也有一定的工业基础。河北的唐山等城市，拥有低成本的土地、劳动力等生产要素，可承载北京等发展水平较高地区的产业转移。北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第9页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制造业发展造业发展科技创新科技创新京津唐地区将

12、成为我国重要的科技创新中心。天津的科技实力也较强。只要具备有效的科技创新机制，这一地区特别是京津地区将会成为我国重要的科技创新中心，成为推动区域乃至全国科技进步的重要源泉。知识型服务业知识型服务业京津唐地区将成为我国北方重要的现代制造业基地。北京将成为这一基地的研发、营销、总部管理职能的中心和金融、咨询等现代服务业发展中心。发达的现代知识型服务业，将更有效地满足区域发展过程中对人才、资金等关键生产要素的需求，提供金融、管理咨询等专业服务。这对于产业增值是极为重要的。 现代制造业基地现代制造业基地北京、天津重点发展电子信息产业、光机电一体化产业、生物工程与新医药产业、汽车产业等。同时天津还发展现

13、代制造业的组装等高级环节，并成为区域的物流中心，拥有相对发达的金融市场；唐山、廊坊等城市根据自身的比较优势，成为生产加工和产业配套基地。北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第10页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 北京基本情况介绍北京基本情况介绍北京北京：l2003年，全市生产总值（GDP）达到3611.9亿元。其中，第一产业实现增加值95.3亿元，第二产业实现增加值1298.5亿元，第三产业实现增加值2218.2亿元。经济结构调整优化，以汽车制造为代表的现代制造业异军突起，高新技术产业稳步回升，工业成为拉动经济增长的重要力量，对经济增长的

14、贡献率达到33.2%。l面积16800多平方千米。全市总计：16个市辖区2个县 （截至2002年12月31日）市辖区：东城区西城区宣武区房山区崇文区海淀区朝阳区丰台区门头沟区石景山区通州区顺义区昌平区大兴区怀柔区平谷区县：延庆县（延庆镇）密云县（密云镇）l截止到2003年底，北京常住人口1456万人，其中户籍人口1149万人，居住半年以上的外来人口307万人。单位：亿元单位：亿元国内生产总值统计国内生产总值统计数据来源：北京统计年鉴2003北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第11页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 北京是主要国外手机制造商

15、中国区总部所在地北京是主要国外手机制造商中国区总部所在地厂商厂商中国区总部地址中国区总部地址概况概况诺基亚诺基亚北京市朝阳区工体北路甲2号盈科中心诺基亚大厦 2003年全球手机销售量1.8亿部，销售收入300亿美元2003年占全球手机市场份额34.7摩托罗拉摩托罗拉北京市朝阳区建国路108号2003年全球手机销售量7517万部，销售收入109亿美元2003年占全球手机市场份额14.5三星三星北京市朝阳区建国路118号招商局大厦21层 2003年全球手机销售量5447万部2003年占全球手机市场份额10.5 西门子西门子北京市朝阳区望京中环南路7号2003年全球手机销售量4375万部2003年占

16、全球手机市场份额8.4索爱索爱北京市朝阳区利泽中二路2号望京科技园A座3层 2003年全球手机销售量2668万部2003年占全球手机市场份额5.1LGLG北京朝阳区酒仙桥北路5号京物大厦3层 2003年全球手机销售量2621万部2003年占全球手机市场份额5.0松下松下北京市朝阳区光华路甲8号和乔大厦C座7层 松下预测，其手机产量将在三年之内提高150%，使手机的销售收入达到每年94.4亿美元，从2006年4月1日开始的那个财年，该公司的年度手机销售量将达到4000万部，占全球手机市场份额的8%以上NECNEC北京市东城区东长安街1号东方广场E3座12层NEC计划从4月份开始的2004财年将对

17、中国的手机出货量至少提高一倍，从目前的100万部提高到200万至300万部北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第12页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 也是电信运营商总部所在地也是电信运营商总部所在地运营商运营商地址地址概况概况移动移动北京市西城区金融大街29号 中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元截至2004年9月30日，总用户数达到1.9438亿户联通联通北京市西城区西单北大街甲133号 联通集团注册资本158.8亿元，总资产达到2050亿元至2004年上半年，CDMA移动电话用户总数达到2373.3

18、万户，GSM移动电话用户总数达到7878万户 电信电信北京市西城区金融大街31号 中国电信集团公司注册资本1580亿元人民币 如果中国政府同时向移动、联通、电信、网通四大运营商发放3G牌照，包括内容服务、终端手机等上下游产业链的市场规模有望超过15万亿元人民币网通网通北京市西城区复兴门内大街156号国际金融大厦C座 中国网通注册资本为600亿元人民币，截至2003年底，资产总额超过2500亿元北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第13页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 北京北京上海上海从地理分布上看，运营商集中在西城区金融街附近，从地理分布

19、上看，运营商集中在西城区金融街附近，而手机制造商则集中在东部国贸和望京两地而手机制造商则集中在东部国贸和望京两地NokiaMOTO三星三星索爱索爱西门子西门子LG松下松下NEC联通联通网通网通移动移动电信电信北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第14页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星为实现成为蜂星为实现成为“电信服务商电信服务商”的战略，必须树立对的战略，必须树立对运营商和手机制造商等运营商和手机制造商等“大客户大客户”的服务意识和双赢的服务意识和双赢意识意识项目项目简单交易简单交易大客户合作大客户合作适合的合作伙伴适合的合作伙伴眼光

20、短浅和低转换成本眼光长远和高转换成本核心概念核心概念你买我卖建立与客户之间的长期关系企业着眼点企业着眼点近期利益长远利益企业与客户的关系企业与客户的关系不牢固比较牢固客户对价格的看法客户对价格的看法主要考虑方面不是主要考虑方面企业强调企业强调市场占有率，一锤子买卖建立长期关系，客户满意营销管理的追求营销管理的追求追求单项交易利润最大化追求与对方互利关系最佳化市场风险市场风险大小了解客户文化背景了解客户文化背景不太必要非常必要最终结果最终结果未超出买卖关系的狭隘范畴超出简单买卖的范畴可成为战略合作伙伴蜂星集团为实现成为蜂星集团为实现成为“电信服务商电信服务商”的战略，就必须在为运营商和手机制造商

21、等行业主导者提供的战略，就必须在为运营商和手机制造商等行业主导者提供服务中实现自身价值，而不能仅仅将其视为上游供应商，仅仅考虑议价和获取资源，从这层意义服务中实现自身价值，而不能仅仅将其视为上游供应商，仅仅考虑议价和获取资源，从这层意义上说，运营商和手机制造商是蜂星的上说，运营商和手机制造商是蜂星的“大客户大客户”，蜂星必须进行，蜂星必须进行“大客户合作大客户合作”。北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第15页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近运营商

22、和手机制造商等运营商和手机制造商等“大客户大客户”，将会给蜂星带来明，将会给蜂星带来明显的绩效改善显的绩效改善贴近上游贴近上游“大客户大客户”所带来的绩效改善所带来的绩效改善通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降低企业的公关成本。通过更深入地了解大客户的需求以及在公关中找准关键人物将有效提高成交率。找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。利用与大客户形成的战略伙伴关系,可以扩大顾客范围,提高市场效力。1234价值价值蜂星蜂星运营商运营商制造商制造商 信息反馈信息反馈附加价值附加价值信息反馈信息反馈 附加价值附加价值北京北京上海上海20

23、04年12月7日版权所有、不得翻印第16页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部的首要选择的首要选择 北京作为中国的政治、文化、经济中心，具备良好的管理信息基础及经济辐射作用； 以北京为中心的京津塘地区电子及通信设备制造业发达，移动通讯市场增长迅猛； 北京是电信运营商和大部分手机制造商总部所在地； 北京由于其文化教育中心的地位，是人才汇聚之地。北京区位特点北京区位特点优势优势对蜂星的作用对蜂星的作用 信息优势：北京作为政治中心，具备良好的信息资源； 营销优势：北京作为电信

24、业中心，为企业与上游资源的整合提供便利； 融资优势：北京具有众多金融机构，融资手段多样化，提高融资效率； 人才优势：北京汇聚大量人才，可为企业提供充足的人才储备。 向运营商、手机制造商媒体等传递蜂星实施战略转变的信息 为公司提供相关的政策、行业等战略信息； 为企业做好运营商和手机制造商的公关提供便利； 通过多种手段为企业融取更多的资金，支持蜂星进一步发展状大； 进一步满足蜂星对高端专业人才和管理人才的需求。北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第17页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 一、总部定位一、总部定位1.2 1.2 功能定位功能定位北

25、京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第18页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星的企业价值链蜂星的企业价值链战略战略采购采购（上游资源获取）（上游资源获取）营销营销销售销售服务服务采购物流采购物流信息流信息流资金流资金流人力资源人力资源物流物流分销物流分销物流售后物流售后物流资源价值资源价值营销价值营销价值产品价值产品价值售后价值售后价值北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第19页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 手机渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向手机渠道商企业价值链价值法则

26、：价值贡献从前端向后端呈波状流动后端呈波状流动价值链前端，经营操作风险最大，但价值贡献最高价值链前端，经营操作风险最大，但价值贡献最高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对手机渠道商的价值实现和客户维护有重要影响手机渠道商的价值实现和客户维护有重要影响价值链中前端是手机渠道商的成本控制区间，价值链中前端是手机渠道商的成本控制区间，决定了价值的最终实现大小决定了价值的最终实现大小销售环节是实现销售环节是实现“惊险一跃惊险一跃”的阶段，对于手的阶段，对于手机渠道商的价值实现至关重要机渠道商的价值实现至关重要采购采购（上游资源获取）（上游资源获取）营销营销销

27、售销售服务服务采购物流采购物流分销物流分销物流售后物流售后物流资源价值资源价值营销价值营销价值产品价值产品价值售后价值售后价值北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第20页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对利润和成本掌控的最佳时机利润和成本掌控的最佳时机传统传统价值价值贡献贡献示意示意图图采购采购（上游资源获取）（上游资源获取）营销营销销售销售服务服务采购物流采购物流分销物流分销物流售后物流售后物流资源获取和成本控资源获取和成本控制关键环节，关系制关键

28、环节，关系到企业生存的命脉；到企业生存的命脉；目前内涵有所扩充目前内涵有所扩充仍是价值实仍是价值实现关键环节，现关键环节，但比例相对但比例相对下降下降待发掘的价待发掘的价值环节，渠值环节，渠道商目前普道商目前普遍能力偏弱遍能力偏弱新的高增值新的高增值环节，如配环节，如配送等送等新的高增值新的高增值环节，如客环节，如客服、信息反服、信息反馈、配件、馈、配件、维修等维修等未来未来价值价值贡献贡献示意示意图图北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第21页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 相应于价值链的每一环节，蜂星集团总部的职能部门相应于价值链的每

29、一环节，蜂星集团总部的职能部门销售销售战略战略采购采购（上游资源获取）（上游资源获取）物流物流营销营销服务服务信息信息资金资金战略发展部战略发展部计划财务部、资本运营部计划财务部、资本运营部运营商部、制造商部运营商部、制造商部物流部物流部营销部营销部经营管理部经营管理部客户服务部客户服务部ITIT部部人力人力人力资源及行政部人力资源及行政部新事业部新事业部法务部法务部组织结构组织结构总经理、子公司事务部总经理、子公司事务部北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第22页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理

30、模块组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块IT部部法务部法务部计划财务部计划财务部人力资源及行政部人力资源及行政部运营商部运营商部战略发展部战略发展部营销部营销部新事业部新事业部客户服务部客户服务部制造商部制造商部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会子公司事务部子公司事务部经营管理部经营管理部物流部物流部资本运营部资本运营部集团总经理集团总经理运营模块运营模块发展模块发展模块支持模块支持模块子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第23页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集

31、团组织结构及管控模式规划报告 同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心物流中心物流中心资本运营中心资本运营中心经营协调中心经营协调中心战略管理中心战略管理中心资源管理中心资源管理中心财务监控中心财务监控中心IT部部法务部法务部计划财务部计划财务部人力资源及行政部人力资源及行政部运营商部运营商部战略发展部战略发展部营销部营销部新事业部新事业部客户服务部客户服务部制造商部制造商部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会子公司事务部子公司事务部经营管理部经营管理部物流部物流部资本运营部资本运营部集团总经理集团总经理子公司子公

32、司子公司子公司子公司子公司子公司子公司北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第24页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 六大职能中心各自有其核心职能和支持部门六大职能中心各自有其核心职能和支持部门蜂星集团总部定位建议蜂星集团总部定位建议战略管理中心战略管理中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心 集团战略规划制定 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整 运营商关系建立与维护 手机制造商关系建立与维护 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 企业文化建设 集团品牌管理 公共关系管理 战略规划和计划的实施 分子公司经营

33、管理 财务目标的实现 销售目标的实现 新事业经营管理 营销策划管理 新机型选择核心职能核心职能战略发展部战略发展部运营商部运营商部制造商部制造商部人力资源及行政人力资源及行政部部ITIT部部客户服务部客户服务部经营管理部经营管理部子公司事务部子公司事务部新事业部新事业部营销部营销部支持部门支持部门财务监控中心财务监控中心 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计监察计划财务部计划财务部经营协调中心经营协调中心 仓储管理 配送管理 物流管理物流部物流部资本运营中心资本运营中心 重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理 上市、兼并、收购等 资本运营部资本运营部北京北京上海上海20

34、04年12月7日版权所有、不得翻印第25页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 二、组织结构二、组织结构2.1 2.1 现行状况现行状况北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第26页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 蜂星国贸目前实行的是蜂星国贸目前实行的是职能制和事业部制相结合的组织职能制和事业部制相结合的组织结构结构总经理总经理咨讯部咨讯部计划财务部计划财务部客户服务部客户服务部人力资源及行政部人力资源及行政部法务部法务部物流部物流部产品来源部产品来源部财务部财务部区域运营部区域运营部产品部产品部零售部零售部

35、营销部营销部运营商业务部运营商业务部EPS项目项目PSPS2 2项目项目CanopyCanopy项项目目新产品部新产品部配件部配件部执行副总执行副总核心事业业务核心事业业务副总副总无线网络加值无线网络加值服务副总服务副总副董事长副董事长新事业群副总新事业群副总北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第27页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实行的是职而其他主要手机渠道商，如中邮普泰等，实行的是职能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理中邮普泰移动通信设备有限

36、公司中邮普泰移动通信设备有限公司股东大会股东大会董事会董事会监事会监事会董事会秘书董事会秘书总裁总裁北京中邮普泰北京中邮普泰天津中邮普泰天津中邮普泰上海中邮普泰上海中邮普泰武汉中邮普泰武汉中邮普泰成都中邮普泰成都中邮普泰沈阳中邮普泰沈阳中邮普泰西安中邮普泰西安中邮普泰哈尔滨中邮普泰哈尔滨中邮普泰重庆中邮普泰重庆中邮普泰福建中邮普泰福建中邮普泰综合部办公室综合部办公室人力资源部人力资源部法律证券部法律证券部营销部营销部业务部业务部经营财务部经营财务部 电子商务部电子商务部审计室审计室北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第28页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及

37、管控模式规划报告 二、组织结构二、组织结构2.2 2.2 结构设计结构设计北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第29页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 组织设计组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精干高效原则精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接

38、管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的组织管理实施应保证战略的有效实施有效实施北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第30页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织

39、结构及管控模式规划报告 蜂星集团组织结构设计思路蜂星集团组织结构设计思路 组织结构设计以适应蜂星的发展战略、改组织结构设计以适应蜂星的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标善资源配置效率、培养核心竞争力为目标 组织结构设计必须考虑到现阶段蜂星的实组织结构设计必须考虑到现阶段蜂星的实际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步发展的思路发展的思路 组织结构设计可以分阶段有步骤的逐步推组织结构设计可以分阶段有步骤的逐步推进，结合蜂星实际状况寻找最优化的方案进，结合蜂星实际状况寻找最优化的方案 主要设计未来组建完成的蜂星集团总部的主要设计未来组建完成的蜂星集团总

40、部的组织结构组织结构 同时设计集团未完成组建前，新建北京公同时设计集团未完成组建前，新建北京公司和上海蜂星国贸公司在不同阶段的组织司和上海蜂星国贸公司在不同阶段的组织结构结构 同时考虑组织结构如何适用于对于下属公同时考虑组织结构如何适用于对于下属公司的管控司的管控设计原则设计原则设计思路设计思路北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第31页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 最终蜂星集团总部组织结构最终蜂星集团总部组织结构IT部部法务部法务部计划财务部计划财务部人力资源及行政部人力资源及行政部运营商部运营商部战略发展部战略发展部新事业部新事业部

41、营销部营销部客户服务部客户服务部制造商部制造商部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会子公司事务部子公司事务部经营管理部经营管理部物流部物流部资本运营部资本运营部集团总经理集团总经理运营模块运营模块发展模块发展模块支持模块支持模块子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第32页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 组织结构调整可分为三个阶段推行组织结构调整可分为三个阶段推行时间时间阶段阶段北京公司建立阶段北京公司建立阶段调整磨合阶段调整磨合阶段集团定型阶段

42、集团定型阶段3-43-4个月个月12-1812-18个月个月2005.22005.22006.22006.2长期存在长期存在北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第33页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能总经理总经理IT部部财务部财务部人力资源及行政部人力资源及行政部法务部法务部运营商部运营商部制造商部制造商部营销部营销部支持模块支持模块发展模块发展模块2004

43、.12-2005.22004.12-2005.2北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第34页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第一阶段：上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心第一阶段：上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心的职能，组织结构在体系内作适当调整的职能，组织结构在体系内作适当调整总经理总经理IT部部计划财务部计划财务部客户服务部客户服务部人力资源及行政部人力资源及行政部物流部物流部区域运营部区域运营部产品部产品部零售部零售部支持模块支持模块运营模块运营模块市场部市场部新事业部新事业部EPSPSIICanopyPocket-sever配

44、件、维修发展模块发展模块法务部法务部2004.12-2005.22004.12-2005.2逐步转移北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第35页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第一阶段的组织变动第一阶段的组织变动类别类别北京北京上海上海新建部门新建部门运营商部、制造商部财务部、人力资源及行政部IT部、法务部、营销部转出部门转出部门产品来源部、运营商业务部转入部门转入部门改建部门改建部门产品部、区域运营部、零售部、市场部、新事业部北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第36页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构

45、及管控模式规划报告 第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源管理、战略管理和财务监控中心的职能管理、战略管理和财务监控中心的职能, ,并逐步承担起并逐步承担起经营协调、物流和资本运营中心的职能经营协调、物流和资本运营中心的职能总经理总经理IT部部计划财务部计划财务部人力资源及行政部人力资源及行政部法务部法务部运营商部运营商部制造商部制造商部营销部营销部新事业部新事业部支持模块支持模块发展模块发展模块客户服务部客户服务部战略发展部战略发展部2005.2-2006.22005.2-2006.2区域运营部区域运营部产品部产品部零售部零售部运营模块运

46、营模块职能部门逐步转入物流部物流部资本运营部资本运营部北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第37页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为经营协调中心经营协调中心总经理总经理IT部部财务部财务部客户服务部客户服务部人力资源及行政部人力资源及行政部物流部物流部区域运营部区域运营部产品部产品部零售部零售部支持模块支持模块运营模块运营模块法务部法务部2005.2-2006.22005.2-2006.2职能部门逐步转出北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、

47、不得翻印第38页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第二阶段的组织变动第二阶段的组织变动类别类别北京北京上海上海新建部门新建部门战略发展部、资本运营部转出部门转出部门计划财务部、新事业部、物流部产品部、区域运营部零售部、客户服务部转入部门转入部门计划财务部、新事业部产品部、区域运营部零售部、客户服务部改建部门改建部门营销部、物流部（功能强化）备注备注上海公司转出部门主要管理人员向北京转移，其他人员向上海留存部门或子公司转移北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第39页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第三阶段

48、：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建第三阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理IT部部法务部法务部计划财务部计划财务部人力资源及行政部人力资源及行政部运营商部运营商部战略发展部战略发展部新事业部新事业部营销部营销部客户服务部客户服务部制造商部制造商部战略投资委员会战略投资委员会人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会子公司事务部子公司事务部经营管理部经营管理部物流部物流部资本运营部资本运营部集团总经理集团总经理运营模块运营模块发展模块发展模块支持模块支持模块子公司子公司子公司子公司

49、子公司子公司子公司子公司北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第40页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总部的投资方存在部的投资方存在上海蜂星国贸上海蜂星国贸2006.22006.2始始美国蜂星美国蜂星蜂星亚太蜂星亚太中国蜂星集团总部中国蜂星集团总部职能部门职能部门职能部门职能部门子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司投资方投资方管理方管理方IT部部财务部财务部及行政部及行政部人力资源人力资源法务部法务部北京北京上海上海2004年12月7日版权

50、所有、不得翻印第41页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 第三阶段的组织变动第三阶段的组织变动类别类别北京北京上海上海新建部门新建部门子公司事务部转出部门转出部门转入部门转入部门改建部门改建部门在产品部、区域运营部与零售部基础上，改建为经营管理部北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第42页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 二、组织结构二、组织结构2.3 2.3 核心流程核心流程北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第43页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告

51、流程符号解释流程符号解释表示工作过程表示工作过程表示与本流程关联的其他流程表示与本流程关联的其他流程表示文档信息表示文档信息表示流程中的关键文档信息表示流程中的关键文档信息表示多文档信息表示多文档信息表示可选条件表示可选条件表示判断过程表示判断过程表示文件存档表示文件存档表示流程动作或信息表示流程动作或信息的流动方向的流动方向表示数据库表示数据库表示流程动作涉及部门表示流程动作涉及部门表示对流程关键点的解释表示对流程关键点的解释表示逻辑表示逻辑“或或”的含的含义义表示表示“不交叉不交叉”的含的含义义北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第44页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告

52、蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 目录目录编号编号类别类别流程流程主协调部门主协调部门1 1战略战略制定流程战略发展部战略发展部2 2经营计划编制流程经营管理部经营管理部3 3物流采购决策流程制造商部制造商部4 4信息流市场信息管理流程营销部、营销部、ITIT部部5 5客户信息管理流程客户服务部、客户服务部、ITIT部部6 6营销营销策划管理流程营销部营销部北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第45页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程一：战略制定流程流程一：战略制定流程依据依据提出提出整理整理分析分析初审初审修改修改制定战略发展框架汇

53、总，形成战略发展草案审批审议决策决策实施实施监督监督提出公司远景和战略目标审议提供财务信息提供经营信息提供企业内外部信息分解目标提出业务发展战略提出经营发展战略审核修改战略修改战略下发实施，公司内部沟通下达通过提交通过反馈，修改提交未通过内外部环境分析董事会董事会总经理总经理计划财务部计划财务部各职能部门各职能部门和子公司和子公司经营管理部经营管理部战略发展部战略发展部提出财务发展战略未通过通过124356789修改战略北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第46页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程二：经营计划编制流程流程二：经营计划编制

54、流程董事会董事会总经理总经理经营管理部经营管理部计划财务部计划财务部各职能部门各职能部门/ /子公司子公司根据集团战略规划，设定业绩期望审批业务状况整体分析审核经营计划编制安排财务状况分析内外部分析各自业务发展计划组织汇总编制年度业务计划草案确定经营目标编制业务计划编制财务计划审批达到规划目标要求未达到确定业务计划确定财务计划编制经营计划书分解下发各部门/子公司业务计划执行经营计划是是否否依据依据提出提出分析分析初审初审编制编制决策决策实施实施1324568细化细化7北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第47页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报

55、告 流程三：采购决策流程流程三：采购决策流程建议建议初选初选立项立项研究研究审核审核决策决策提议评估审议立项准备审议审核审批继续阶段性评估报告批准立项申请报告实施实施实施董事会董事会总经理总经理制造商部制造商部其他提议人其他提议人经营管理部经营管理部营销部营销部计划财务部计划财务部物流部物流部1243567开展产品和市场调研与评估通过通过确定资金需求分析报告北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第48页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程四：市场信息管理流程流程四：市场信息管理流程各职能部门各职能部门/ /子公司子公司营销部营销部收集市场信

56、息收集市场信息汇总整理市场信息市场分析报告草案经营管理部经营管理部集中审核审批总经理总经理市场分析报告否是是否ITIT部部ITIT建设建设信息收集信息收集信息汇总信息汇总草案草案审核审核审批审批124356报告报告7IT建设销售信息市场基本信息市场需求信息政策信息竞争对手信息北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第49页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程五：客户信息管理流程流程五：客户信息管理流程运营商部运营商部制造商部制造商部收集、汇总运营商信息收集、汇总制造商信息汇总整理客户信息经营管理部经营管理部营销部营销部ITIT部部ITIT建设

57、建设信息收集信息收集信息汇总信息汇总建立档案库建立档案库关系维护关系维护12436IT建设客户服务部客户服务部各子公司各子公司收集、汇总客户信息收集、汇总客户信息收集、汇总潜在客户信息客户客户档案库档案库客户回访 客户资质评定 客户分析研究 运营商关系维护制造商关系维护大客户关系维护本地客户关系维护潜在客户发掘信息分析信息分析5北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第50页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 流程六：营销策划管理流程流程六：营销策划管理流程经营管理部经营管理部各子公司各子公司新事业部新事业部各相关部门各相关部门总经理总经理提议提

58、议立项立项草案草案决策决策1235营销部营销部计划财务部计划财务部修改修改4提出营销策划需求提出营销策划需求提出营销策划需求提出营销策划需求立项申请审批审核综合相关部门的要求，编写项目营销策划草案方案优化，形成优化方案确定资金需求方案执行、监督和管理各部门配合审批审核实施实施6指导、监督指导、监督北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第51页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 二、组织结构二、组织结构2.4 2.4 部门职责部门职责北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第52页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及

59、管控模式规划报告 运营模块运营模块经营管理部部门职责经营管理部部门职责部门名称部门名称经营管理部部门职责：部门职责：1)制定集团的经济运行指标，制定集团的年度年度、季度、月度经营计划并作好调度协调；2)编制和提报月、周度产品品种和数量需求计划，编制周度资源分配计划；3)负责集团各产品销售回款、销售利润率、销售量等各项经营指标的实现；4)协助集团领导对于集团重大经营业务管理，重大项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果；5)组织建立销售渠道，统一负责集团的零售、批发和直供业务发展；6)负责集团下属公司各产品销售回款、销售利润率、销售量等各项经营指标的实现；7)进一步加强对下属公司的管理

60、，提高经营业绩、管理水平和服务质量；8)下属公司的日常协调等；9)各区域市场价格监控、纪律监控、营销行为的监控；10) 分析集团各业务的经营现状以及在行业内的地位、优势与弱点； 11) 公司经营统计管理、经营现状汇总分析；12) 协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作北京北京上海上海2004年12月7日版权所有、不得翻印第53页蜂星集团组织结构及管控模式规划报告蜂星集团组织结构及管控模式规划报告 运营模块运营模块子公司事务部部门职责子公司事务部部门职责部门名称部门名称子公司事务部部门职责：部门职责：1)子公司事务部直接对集团总经理负责，主要负责对下属公司的牵头管理，是一个子公司信息上传