第二章-服装生产计划

1、第二章 服装生产方案生产方案是企业生产技术管理中最重要的工程，是编制其他各项方案的重要 依据。生产方案管理是联系原辅料供应、技术设备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门行动的依据。生产方案的核心问题是保证企业贴紧市场需求，依据企业的经营方案按品 种、质量、数量，按期交货。以满足市场及客户的需求，更好地占领服装市场。因此，企业应根据客户订货和市场需求，根据合同规定的产品数量、质量、 本钱和交货期，制定适宜的生产方案，与此同时，还需将方案期的任务落实到具 体的生产部、车间、班组和个人。第一节 方案的综合平衡方案的综合平衡，既是方案管理的根本方法，又是方

2、案管理所必需遵循的根本原那么。一、方案综合平衡的主要内容1产销平衡2供产平衡 3生产任务与生产能力之间的平衡4各项指标之间的平衡 1产销平衡销售型：市场需求消费与生产量的平衡； 加工型：生产能力与接单量的平衡； 思考 : 当产销不平衡，即供与求不平衡时，企业该采取什么对策？1在供不应求时：要抓住时机?扩大生产能力，开展外延生产；?保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额； ?调整产品的品种，增加产品的附加值，趁产品销售旺季开创名牌； ?不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。2在供大于求时：不能消极等待?开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值； ?降低本钱、开拓市场、强化销售能力。2

3、供产平衡 这里的供是指服装生产所需求的面料、里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就 是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。案例讨论： 有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用；设计部认为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料， 因此，在改款设计时，仍然说明使用高档刻花面料；然而，该高档面料的起订量 是 500 米，如果按照营销部要求的生产 80 件，将会有大量面料积压，一次，采购 部坚决反对订购该面料。你认为应当怎样协调这件事情，为什么？3生产任务与生产能力之间的平衡 1上下道工序之间的产出与需求平衡。 2生产任务与劳动力、设备之间的平衡。 3生产任务与水

4、、电、气能源容量之间的平衡。 4生产任务与生产资金的平衡。 影响生产能力与生产任务平衡性的因素？ ?影响生产能力与生产任务平衡性的因素： 1调换产品2设备 3材料 4质量缺陷 5劳动组织6季节 7企管水平?影响生产能力的因素：1调换产品 装备调换、人员调整、熟练、辅导 2设备 合理配置和先进程度3材料 性能伸缩、松散、质地坚硬、缺陷拆4质量缺陷 轻不影响使用、重返修、严重报废 5劳动组织 人员安排、难易工序的安排6季节 淡、旺季，影响能力计算7企管水平 劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工序之间的 协调能力4各项指标之间的平衡1产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡；2产品质量与原辅

5、料消耗之间的平衡；3服装销售与货款回收之间的平衡；4劳动组织与定员之间平衡；5生产指标与劳开工资的平衡。 二、方案综合平衡的根本要求 1预见性2积极性3经济性 1预见性流行变化，款式变化； 新技术、新工艺、新面料的应用； 人员变动，工人流动性大； 技术不熟练，经验缺乏 2、积极性指做平衡工作时要采取积极的态度，既不能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅 按照需要去安排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。平衡的方法： 1跟客户商量推迟交货期；2跟客户商量减少交货数量；3降低质量指标、放松检验、减少反修；4加班加点；5调度增加车台与作业人员；6应用高效设备； 7改进工艺设计，提高工作效率。平衡的方法：1跟客

6、户商量推迟交货期合同信誉 ；2跟客户商量减少交货数量合同信誉 ； 3降低质量指标、放松检验、减少反修牺牲质量 ；5调度增加车台与作业人员熟练度问题6应用高效设备；7改进工艺设计，提高工作效率。第二节 生产能力分析及核算企业的生产能力是企业编制生产方案的重要依据，正确核算企业的生产能力， 将有助于生产方案的正确制定与执行。一、服装生产能力概念1、服装生产能力：指服装企业内部人力、物力、财力的综合实力，表现为在一定 的组织和运作过程中，在一定的时期内生产一定种类服装产品的数量。1、服装生产能力表示方法：?年服装生产能力 一年内服装企业能够生产一定种类服装产品的数量，如，年产 300 万件衬衫；?月

7、服装生产能力 一个月内生产一定种类服装产品的数量；?日服装生产能力 一天内生产一定种类服装产品的数量； 二、生产能力分析一 人力负荷的分析二设备负荷的分析一 人力负荷分析 步骤及内容1、计算生产所需的人员2、比拟现有人力3、申请增补例 1；某服装厂方案生产的产品，其标准工时、方案产量等资料如表所示。 假设月工作天数为 23 天，每天工作 8 小时 不含加班时间 ，假设宽裕率为 15，那么其人员需求如何计算？例 2：工厂实际作业人员有 60 名，每天工作时间为 7.5 小时，这批订货批量为 5000 件，方案日产量为 1200 件，其中裁剪部日产量为 3300件，缝制日产量为1300件，整烫日产

8、量为1300件，裁剪标准作业时间为82s/件、 缝制标准时间为885s/件，整烫标准时间为115s/件。不考虑浮余率的情况下 那么，各部门人员需求如何计算？123 工厂生产该产品所需人数共为 59名，而工厂实际有 60名工人多出的一人可 用于生产调度或随时帮助作业紧张的工序。二、设备负荷的分析 步骤及内容1、生产用的机器设备分类2、计算各种机器设备的生产负荷3、方案所需设备数量汇总4、比拟现有机器设备的负荷 5、机器设备的增补例 3：假定一般平缝机每分钟可出产品 l0 件，平缝机总共有 20 台，假使标准宽裕 率为 20，开机率为 60，那么 20 台平缝机 8小时的生产能力如何计算？例3:假

9、定一般平缝机每分钟可出产品10件，贝y：实际时间=60/10= 6s/件,假设标准宽裕率为 20，那么：标准作业时间=6X 1+ 20%= 7.2s假定方案作业时间为480min,贝卩：生产能力=480 X 60/7.2=4000 件如果平缝机总共有 20 台,贝平缝机的总生产能力为：设定开机率为 60%,贝 20台平缝机 8小时的生产能力为：?将方案期内生产所需的设备统计编列成统计表短期的生产能力调整第三节 生产方案的制定一销售方案缺乏良好的销售方案会产生的不良后果主要表现为：(1) 材料、配件的购置时间延长,使交货期拉长；(2) 机器设备未能有充分的时间准备,导致生产产量提高缓慢；(3)

10、销售淡旺季未能事先把握,人员招聘及裁减处于无序状态 案例：销售和生产的快速沟通 ZARA ?商业评论?把 Zara 称为 “时装行业中的戴尔电脑 ；也有人评价 Zara 为 “时装行 业的斯沃琪手表 ；哈佛商学院认为 Zara 是欧洲最具研究价值的品牌； 沃顿商学院、 西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将 Zara视为研究未来制造业的典范。 案例：销售和生产的快速沟通 ZARA? Zara 创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了：每天的销售情况和 消费者的反应都汇总到公司设计师那里， 一旦设计完成， 公司就立刻开始生产。 公 司有高技术的机器， 能设计样品和剪裁料子。 对于劳动密

11、集性的工作， 例如缝纫和 加工， Zara 都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来， Zara 的新 品从设计到摆上货架只消 10-15 天。? Zara 对这些小作坊提供的 信息和物流 支持使它们能有效地以小而灵活的批量 运送高质量的成品，这样， Zara 的本钱得以持续降低。 Zara 比业内其他公司的库 存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、 制造和储存的服装却要以一个季节为单位， 臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉 重，最后，它们不得不清仓大甩卖。二生产方案体系1、长期生产方案2、中期方案 3、短期生产方案41234123412343、工时

12、数方案二生产方案体系、长期生产方案、中期方案、短期生产方案、工时数方案二生产方案体系、长期生产方案、中期方案、短期生产方案、工时数方案二生产方案体系、长期生产方案、中期方案、短期生产方案、工时数方案、短期生产方案的编制1大日程方案2小日程方案1大日程方案 指一个月以上的大致日程方案，目的是掌握各部门、车间的所需工时数，保 证交货期，限制生产周期。考虑一定的保险系数。2小日程方案 主要是为了说明具体的工作内容，通常按日和小时编制。将作业分配到工 作地和操纵者，并指明作业的开始时间和完工时间。4、工时数方案? 工时数方案是指根据生产方案表大日程方案按各种款式品种的交货期和 产量何物、何时、应做多少

13、 ，决定具体的作业量为了完成任务需要多少人员 和机器设备，并与现有生产能力对照，进行调整。?1工时的计算? 工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人一一小时表达。一个人完成1h 的作业量称为一个作业时间单位 一个工时 。? 在服装工厂中， 作业的内容常用分秒计算， 所以可以用人分或人秒 表达。? 根据工厂的生产能力能力工时数与需要完成的作业量负荷工时数之 间的比拟， 核算是否能力缺乏或有否余力工时数， 努力使三者得到平衡， 并向标准 时间值靠拢。?有关计算公式如下： ?能力工时数=作业人数X作业时间?负荷工时数=方案生产量X标准时间 徐力工时数=能力工时数一负荷工时数例 2：工厂实际作业人员

14、有 60 名，每天工作时间为 7.5 小时，这批订货批量为 5000 件，方案日产量为 1200件，其中裁剪部日产量为 3300件，缝制日产量为 1300 件， 整烫日产量为1300件，裁剪标准作业时间为82s/件、缝制标准时间为885s/件， 整烫标准时间为115s/件。不考虑浮余率的情况下那么，各部门的余力工时如何 计算？能力工时数=作业人数X作业时间负荷工时数=方案生产量X标准时间余力工时数=能力工时数负荷工时数 能力工时数=27, 000X 60= 1620000s 负荷工时数 I 裁剪负荷工时数=82X 3300= 270600sH 缝制负荷工时数=885X 1300= 115050

15、0s皿整烫负荷工时数=115X 1300= 149500 s总负荷工时数= 1570600 余力工时数= 16200001570600=49400sI 裁剪所需人员10名作业员的余力工时数=10 X 27000 270600= 600s(II )缝制所需人员43名作业员的余力工时数= 43X270001150500=10500s (皿)整烫所需人员6名作业员的余力工时数= 6X27000 149500=12500s从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑：工厂实际人员 60名所需人员 59名= 1 名多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。缝制的余力工时数10500s可用作中间检验整

16、烫的余力工时数12500s可用作最终检验?举例：根据以下条件分配人员、安排生产工厂实际作业人员 =85 名每天作业时间 =7h30min 27000s日产量=1800件裁剪标准时间=100s件缝制标准时间=1000s件整烫标准时间=155s件1、能力工时数 =27000X 85=2295000s=637.5h 2、负荷工时数 裁剪负荷工时数=100X 1800=180000s缝纫负荷工时数=1000X 1800=1800000s整烫负荷工时数=155X 1800=279000s总负荷工时数 2259000s=627.5h3、余力工时数 =2295000-2259000=36000s=10h裁剪

17、所需人员180000- 27000=6.677名余力工时数=7X 27000-180000=9000s=2.5h缝制所需人员1800000- 27000=66.767名余力工时数=67X 27000-1800000=9000s=2.5h整烫所需人员279000-27000=10.3名10名 余力工时数 =10X 27000-279000=-9000s=-2.5h从余力工时数看，可作如下考虑：工厂实际人员 85名-所需人员 84名=1 名多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整 烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。 ?举例：根据以下条件分配人员、安排生产每天作业时间 =7h30min

18、27000s日产量=1800件 裁剪标准时间=100s件缝制标准时间=1000s/件 整烫标准时间=155s/f牛假设：工厂实际作业人员只有 70名，其它条件 不变，那么我们应如何来安排人员呢？能力工时数=27000X 70=1890000s =525h总负荷工时数 =2259000s=627.5h余力工时数 =1890000-2259000=-369000s =-102.5h如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计算：总工时为 100+1000+155=1255s那么裁剪 100/1255X 70=5.66 名缝纫 1000/1255X 70=55.655 名6+55+9=70 名整烫

19、 155/1255X 70=8.69 名裁剪余力工时数=6 X 27000-180000=-18000s=-5h 每人每天加班 18000/6=3000s=50min=0.8h 缝纫余力工时数 =55X27000-1800000=-315000s=-87.5h 每人每天加班 315000/55=5727.3s=95min=1.59h 整烫余力工时数 =9X 27000-279000=-36000s=-10h 每人每天加班 36000/9=4000s=67min=1.1h2工时方案的表示方法?工时累计图 ?余力图?管理板?用于工时方案的 余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业

20、负荷量以线条的形式表示在图中，通过比拟线条长度来判明该生产部门的负荷状 态；? 管理板 管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起 来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程方案、派工、工时计 划和作业调度等。熟练率对生产方案的影响 熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长。?影响熟练率的因素很多：工艺、工序安排 ;设备变动 ;工人的技术；工人的努力程度；第四节 生产方案的实施与控制一、作业指导二、作业安排三、进度管理四、余力管理五、减少疵品的措施六、对于加班的控制一、作业指导哪些情况需要作业指导？一、作业指导哪些情况需要作业指导？1、新工人2、已有一定根底，但所

21、从事工序为新工序的人3、批量变换，款式改动二、作业安排 作业安排是指对现场发布制作指令。1、作业安排包括哪些内容？1、作业安排的内容：1确认产品规格；2准备所需的材料；3给作业员分配工作；4安排上机先后顺序； 5供应必要的材料； 6准备作业所需的机械设备。2、作业分配要领1作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应； 2头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员； 3装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员； 4缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作； 5与主流结合的工序要安排注意力集中， 且对前道工序具有判断能力的作业人员； 6作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。三、进度管理 生产作业方案下达后，当车间和班组启动作业时，生产管理人员的工作 重心应移至生产第一线，控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。1、控制日产量2、控制部门之间的衔接?进度检查：小批量：检查生产到达何道工序大批量：检查完成了多少产品?控制在线品的数量：所谓在线品即在流水线上等候加工