国外商业银行操作风险管理与控制的经验及借鉴财务管理专业

1、（1） 加强风险事件联动查处和双线整改。事发机构所在一级分行承担查处和整改的第一责任；总行业务条线部门和风险事件查处牵头部门要联合组织查处工作，提升诊断风险、剖析原因、认定责任、整改预防等方面的专业性和精准性；对于风险事件暴露出的、可能普遍存在的风险隐患，由总行及时向全辖发布风险警示，组织专项检查；对于风险事件暴露出的管理问题，要实行涉事机构所在一级分行和总行业务条线的双线整改；总行应向全行通报典型案例，加强对分支机构和员工的警示教育。（2） 加强风险事件双线问责。在对风险事件直接责任人进行严肃问责的同时，对管理不尽职、履职不到位的机构负责人和业务条线管理人员也要严格认定责任并严肃问责；对于性

2、质严重、负面影响大的风险事件，要比照案件问责标准严肃问责，绝不姑息、以儆效尤；将风险事件防控工作纳入绩效考评，落实事发机构的第一责任、相关业务管理部门的管理责任、监督管理部门的监督责任，切实发挥绩效考评的导向和约束作用；对于涉事机构自查发现、主动报告、积极处置的，可在考核中酌情考虑；对于发生风险事件隐瞒不报的，要从严从重处罚。（3） 加强内部举报核查。银行业金融机构应鼓励员工主动举报违规行为，及时、深入核实员工举报信息，有效保护举报人，充分发挥员工监督的积极作用。（4） 加强宣传引导。银行业金融机构应加强对公众的持续宣传引导，通过海报、滚屏、短信、网站公告、媒体宣传等多种方式，提示公众警惕高息

3、诱惑，警惕资金掮客，警惕他人代办，警惕附加承诺，警惕信息泄露，提高公众风险防范和依法维权意识。（5） 加强声誉风险管理。银行业金融机构应对可能引发声誉风险的事件制定应急预案，建立舆情应对的快速反应机制；加强与新闻媒体的沟通联系及信息披露力度，及时对重要事项做出解释或说明，对不实信息应及时予以公开澄清，对真实问题应抓紧采取应对措施，避免事态严重化，同时积极主动做好公众来访来询接待工作。（6） 加强监督检查。各银监局应定期对辖内银行业金融机构的内控执行情况开展督促检查。对存在风险隐患或侵害客户合法权益的银行业金融机构，责令限期进行整改，并依法依规采取约谈高管人员、暂停准入事项等监管措施。2.2.2

4、 国外商业银行操作风险管理与控制的经验及借鉴1.美国花旗银行美国花旗银行实行的是全面风险管理。其风险管理的基本组织结构是董事会下设立风险管理委员会，下设信用风险部、市场风险部和审计部。风险管理委员会对董事会负责，其主要职责是作为银行内部最高层次的风险决策部门，负责建立银行的业绩目标、信贷组和标准，并与信贷政策委员会共同决定各地区(国家)和各行业的最高额度指标。风险管理委员会由一名副总裁直接领导，其成员包括花旗集团的上层领导。各风险管理部门配备了独立的风险经理，形成了一套独特的风险管理技巧，即“风险窗口”方法体系，包括内外专家对全球经济环境的评价、全行各种风险窗口的评估、调整各种风险窗口的决策和

5、后续行动三个部分。风险经理主要依据风险管理委员会的总体决策，贯彻风险部门的风险管理计划，主要负责事前风险防范和事中风险管理，审计部及其职能部门主要负责事后风险管理。风险经理的运作严格执行风险管理政策，风险管理政策是围绕着风险管理程序和风险管理过程制定的。以信贷政策为例：有三名信贷人员审批信贷程序和信贷交易，其中一人负责全面协调并将决策贯彻于信贷程序的各个环节。由此可见，花旗银行的风险经理在运作过程中与业务部门和其他职能部门的关系比较密切，其活动渗透到银行工作的整个过程。 2.英国汇丰银行英国汇丰银行的风险管理是董事会下设置风险管理委员会和审计委员会，风险管理委员会负责事前风险防范和事

6、中风险管理，不同的风险分别有不同的业务部门负责管理，而且其风险管理的重点是事前管理，有行政管理委员会对各风险管理部门进行总体领导和协调。具体来讲，集团总管理处负责本行的信贷风险管理与衍生金融工具的风险管理，其职责是制定宏观信贷政策，独立审核集团大额信贷业务，控制跨国及同业风险，以组合方式管理风险分布，审查信贷批准程序等；集团行政委员会负责本行的市场风险管理，主要利用VaR测算风险价值，计算敏感度结构，进行压力测试、返回检验等；集团资产负债管理委员会监察管理本行的利率风险以及属于本行附属公司、分行及联营公司的外币投资资产净值的外汇风险中的结构性风险，各地财资中心按核准限额管理集团各财资中心的外汇

7、交易及集团所属商业银行业的汇兑风险。由于英国汇丰银行的风险管理是分属不同业务部门负责，因此其风险经理在运作中一方面贯彻本部门的风险管理政策，另一方面还必须与相关业务部门协调与合作方能使风险管理的绩效最大化。审计委员会及其下属计职能部门主要负责事后风险管理，形成了明确的风险控制分工及相互制衡关系。美国花旗银行和英国汇丰银行都是市场主导型的商业银行，这种模式的商业银行以股票期权制度作为激励高级风险管理人员的主要手段，股票期权制度在高级风险管理人员的报酬中占有重要的地位。 3.德国的德意志银行德意志银行是出资者主导型商业银行模式，其风险管理是在股东大会下设监事会，而董事会下又设立风险管理委

8、员会和稽核审计委员会，监事会是银行风险管理的最高决策机构，比董事会下的风险管理委员会和稽核审计委员会更具风险管理的权威性。监事会、风险管理委员会和稽核审计委员会组成有效的风险管理组织体系，通过建立有效的风险控制系统和培育良好的风险管理文化对整个银行的风险管理进行组织、决策和协调。风险管理委员会及其下属风险管理职能部门主要负责事前的风险防范和事中的风险管理，监事会则对风险管理的事前、事中和事后进行全程监督。德意志银行风险经理的运作，除执行风险管理委员会风险管理的总体决策外，还必须服从监事会对银行整体风险全程监督的指导。出资者主导型的商业银行通过事业性激励和物质激励对银行高级风险管理人员进行有效激

9、励。  4.日本的东京三菱银行日本的东京三菱银行与德国的德意志银行一样是出资者主导的商业银行模式，其风险管理是在股东大会下设董事会和监事会，而董事会下又设立风险管理委员会和稽核审计委员会，其他的职能部门的设置与德意志银行类似。德国的德意志银行和日本的东京三菱银行这种出资者主导型的商业银行通过事业性激励和物质激励对银行高级风险管理人员进行有效激励。综上所述，无论是英美市场主导型商业银行还是德日出资者主导型商业银行，作为世界顶尖级的商业银行无论是在风险管理理念还是在风险管理方法上，都代表了现阶段国际银行业的最先进的水平和发展方向。他们在风险管理方面为我国银行业提供了可以借鉴的经

10、验： 第一，严密的组织管理体系和科学的管理方法相得益彰。上述四家银行都建立了一套严密的风险管理组织体系，结合各行的实际情况，分别提炼出一套适合自己的风险管理方法，如美国花旗银行的“风险窗口”方法；英国汇丰银行的VaR测算风险价值，计算敏感度结构，进行压力测试、返回检验等。第二，实行授信管理与授权管理相结合。如美英银行采用信贷审批与信贷发放职能相分离、企业授信额度管理和个人信用授权非集权决策。通过审贷分离和企业授信额度管理能有效地防范和控制信贷风险，通过个人信用授权和非集权决策，贷款决策实现了分散化，贷款审批效率得到了提高。德日银行实行逐级授权审批制度，即各级银行具有明确的信贷审批权限

11、、审批程序和定期的资信审查，建立了债务人评级和交易评级制度，对资产质量进行评估，信贷业务实行双人操作，相互制衡，严格执行“四眼原则”和岗位分离制约原则，有效控制银行运作的风险。第三，实行惩戒和激励并重的风险管理机制。四家银行对由于违规操作和懈怠疏忽给银行造成损失的责任人，通过责任认定，对责任人给予惩戒，相反对依法操作和恪尽职守、防范与化解风险得力的风险管理人员给予有效的激励。如美英银行采用的股票期权和德日银行的事业型和物质型激励。惩戒型和激励型并重的风险管理机制，有利于兼顾风险管理和银行经营、防范风险与业务拓展的统一，使风险管理既有利于保证银行资产的安全性和效益性，又有利于促进银行业务的稳健经

12、营与发展，防止产生“监管悖论”现象。第四，实行事前引导和事后督导相结合的风险管理方法，突出事前管理。所谓事前管理是指在风险管理对象的行为过程之前，风险管理部门对预警系统及其他途径获得的资料进行综合分析，制定出防范和规避风险的对策措施，反馈给风险管理对象，以避免风险的发生；事后督导管理是指在银行经营业务活动中，根据行为结果对行为过程的合规性、合法性进行评价和管理。如美英银行和德日银行规定分别有不同的部门负责事前和事后的风险管理。突出事前管理有利于商业银行有效地预防和规避风险的发生。在省内树立了充满生机和活力的崭新城市商业银行形象，是具有相当影响力和竞争力的城商行省级分行之一。3.2 案例银行总行

13、操作风险管理体系现状分析，出台第一版案例银行操作风险管理办法（试行），其操作风险管理遵循“全面风险、2016年，随着案例银行风险防控体系的日趋完善，重新修订并发布了案例银行操作风险管理政策，进一步明确本行操作风险的管理目标，优化风险管理组织框架，运用先进操作风险管理工具，新搭建操作风险信息系统，更加完善了其操作风险管理。下面将案例银行总行操作风险管理系统分析如下。3.2.1 案例银行操作风险管理目标和原则1.操作风险管理是案例银行全面风险管理的重要组成部分，主要目标是：（1）充分识别、评估和持续监测本行面临的各类操作风险，清晰了解操作风险管理的状况及存在的问题；降低操作风险的不确定性,将操作风

14、险控制在案例银行可接受的合理范围内；（2）提高服务效率，实现流程优化，促进案例银行业务健康发展；（3）降低管理成本，提高收益水平；（4）降低突发性事件的冲击，保证业务正常和持续开展。2.操作风险管理原则。案例银行操作风险管理遵循“集中管理、分层控制、指本行根据操作风险管理的特征，在遵循“集中管理”原则的基础上，实行各业务条线指导与监督下的分层级控制，保证操作风险在各层级的有效控制。操作风险管理须覆盖本行各级机构、岗位、经营活动和操作环节。（3）职责明确。指本行操作风险管理通过建立完善的制度体系和操作风险防范的责任体系，明确和落实各级机构、部门和员工的具体责任。案例银行操作风险管理的组织架构遵循

15、三道防线原则：各级业务和职能部门作为操作风险管理的第一道防线，是本部门操作风险的直接承担者和管理者，负有对操作风险管理的直接责任；各级操作风险牵头管理部门作为第二道防线，负责操作风险管理体系的构建和相关操作风险管理工作的统筹、支持与推动；审计部作为操作风险管理的第三道防线，负责对操作风险管理体系运行的有效性进行定期检查评估，对新出台的操作风险管理政策、程序和具体操作规程进行独立评估，并向董事会报告其评估情况。从实践经验中得出，商业银行高级管理层赢根据董事会定义的操作风险偏好、操作风险容忍度及管理目标来建立操作风险管理框架。案例银行建立了相对完整的操作风险管理框架，其董事会充分发挥风险管理、风险

16、监测的只能，加强风险政策指导、风险工作评估及风险研究，从整体上促进风险管理水平的提升。1.董事会主要职责包括：（1）制定与本行战略目标相一致且适用于全行的操作风险管理战略和总体政策；（2）通过审批及检查高级管理层有关操作风险的职责、权限及报告制度，确保全行的操作风险管理决策体系的有性，并尽可能地确保将本行从事的各项业务面临的操作风险控制在可以承受的范围内；（3）定期审阅高级管理层提交的操作风险报告，充分了解本行操作风险管理的总体情况、高级管理层处理重大操作风险事件的有效性以及监控和评价日常操作风险管理的有性；（4）确保高级管理层采取必要的措施和有效地识别、评估、监测和控制/缓释操作风险；（5）

17、确保本行操作风险管理体系接受内审部门的有效审查与监督；（6）制定适当的奖惩制度，在全行范围有效地推动操作风险管理体系的建设。 2.高级管理层主要职责包括：（1）在操作风险的日常管理方面，对董事会负最终责任；（2）根据董事会制定的操作风险管理战略及总体政策，负责制定、定期审查和监督执行操作风险管理的政策、程序和具体的操作规程，并定期向董事会提交操作风险报告；（3）全面掌握本行操作风险管理的总体状况，特别是各项重大的操作风险事件或项目；（4）明确界定各部门的操作风险管理职责以及操作风险报告的路径、频率、内容、督促各部门切实履行操作风险管理职责，以确保操作风险管理体系的正常运行；（5）为操作风险管理

18、配备恰当的资源，包括但不限于提供必要的经费、设置必要的岗位、配备合格的人员、为操作风险管理人员提供培训、赋予操作风险管理人员履行职务所必需的权限等；（6）及时对操作风险管理体系进行检查和修订，以便有效地应对内部程序、产品、业务活动、信息科技系统、员工及外部事件和其他因素发生变化所造成的操作风险损失事件。3.法律合规部作为总行操作风险牵头管理部分，其主要职责包括：（1）拟定本行操作风险管理政策、程序和具体的操作规程，提交高级管理层、董事会审批；（2）建立操作风险识别、评估、控制/缓释和监测方法与技术工具以及全行的操作风险报告程序；（3）指导全行各单位运用技术工具开展操作风险及控制措施的识别、评估

19、和监控，收集操作风险损失事件及相关数据（5）负责对各机构操作风险及其管理情况进行评价；（6）建立并维护全行操作风险监管资本计量方法和程序，并定期开展全行操作风险监管资本的具体计量工作；（7）为各单位提供操作风险管理方面的培训，协助各单位提高操作风险管理水平、履行操作风险管理的各项职责。4.审计部作为防范操作风险的第三道防线，负责定期独立检查和评估全行操作风险管理体系的适当性和有效性。其主要职责包括：（1）定期检查评估全行的操作风险管理体系运作情况，向董事会报告操作风险管理体系运行效果的评估情况；（2）监督操作风险管理政策的执行情况；对新出台的操作风险管理政策、程序和具体的操作风险规程进行独立评

20、估；（3）将审计检查中发现的需要操作风险管理牵头部门知悉的操作风险问题向各级操作风险管理牵头部门通报。6.各事业部统筹负责事业部内操作风险管理体系的建设与实施，并与总行操作风险管理牵头部门直接对接，确保全行范围内操作风险管理的一致性和有效性。其主要职责包括：（1）根据总行操作风险管理政策及要求，拟定本条线操作风险管理具体操作规程，指导本事业部其他部门和各分部开展操作风险管理相关工作；（2）指导事业部内其他部门及分部运用技术工具开展操作风险及控制措施的识别、评估和监控，收集操作风险损失事件及相关数据（包含重大操作风险事件）；7.总行各业务与职能部门作为案例银行防范操作风险的第一道防线，是操作风险

21、的直接承担者和管理者，负有对操作风险管理的直接责任。其主要职责包括：（1）指定专人负责本部门和本条线的操作风险管理，建立、实施持续、有效的操作风险识别、评估、控制或缓释、监测和报告程序，（4）在制定本部门和本条线范围内业务流程和相关业务政策时，充分考虑操作风险管理和内部控制的要求，保证各级操作风险管理人员参与各项重要的程序、控制措施和政策的审批，以确保与操作风险管理总体政策的一致性；（5）监督、指导分行相应部门和条线识别、评估、监测、控制/缓释和报告操作风险；（6）定期向操作风险管理牵头部门报送本部门和本条线范围内的操作风险管理总体状况，并及时通报重大操作风险事件。（9）为事业部其他部门及分部

22、提供操作风险管理方面的培训，协助各单位提高操作风险管理水平、履行操作风险管理的各项职责。8.分行与分部。操作风险管理意识，并承担相应的职责。其主要职责包括：管理层汇报；负责协调本机构操作风险管理工作职责，确保总行有关操作风险管理负责本机构操作风险管理人才队伍建设；定期审阅本机构操作风险报告。（2）分行/分部操作风险管理牵头部门：根据总行操作风险管理政策及要求，操作风险管理相关工作；汇总本机构各部门制定的与操作风险管理相关的操作风险事件（含损失事件）收集、风险与控制自我评估、关键风险指标等操作风险管理工具，识别和评估分支机构的操作风险状况，并定期向本机构管理层与风险管理委员会提交操作风险报告，并

23、及时报告本机构及辖内支行的重大操作风险事件，指定专人负责操作风险管理的日常工作；执行上级机构和各级部门制定的部门报告本部门的操作风险状况；落实本部门制定的操作风险管理3.2.3 案例银行操作风险管理分类1.操作风险成因分类。按风险成因，案例银行操作风险分为内部程序因素、员工因素、信息科技系统因素和外部事件因素四类。（1）内部程序因素。因业务流程、制度管理存在不当或偏差且没有及时进行完善，导致操作或执行困难，造成管理漏洞而导致损失的风险；（2）人员因素。员工风险源于主观和客观因素。主观因素为本行员工不遵守职业道德，进行违法、违规或违章操作，单独或参与欺骗，盗用银行资产、客户资产，或因工作疏忽等行

24、为导致损失的风险；客观因素为因人员数量配备不足或员工的自身能力与岗位对人员素质要求不符而导致损失的风险；（3）信息科技系统因素。IT 技术系统、机具设备因技术故障、设备失灵造成系统服务中断或错误服务，以及由于系统数据风险影响业务正常运行而导致损失的风险。（4）外部事件因素。由于外部主观或客观的破坏性因素导致损失的风险。外部事件既包括外部人员的主观行为，又包括外部环境造成的客观事件。2.操作风险事件分类。按事件类型，案例银行将其操作风险分为内部欺诈，外部欺诈，就业制度和工作场所安全，客户、产品和业务活动，实物资产的损坏，信息科技系统，执行、交割和流程管理七类。（1）内部欺诈。指故意骗取、盗用财产

25、或违反监管规章、法律或公司政策导致的风险，此类风险至少涉及内部一方，但不包括歧视及差别待遇。（2）外部欺诈。指第三方故意骗取、盗用、抢劫财产、伪造要件、攻击商业银行信息科技系统或逃避法律监管导致的风险。（3）就业制度和工作场所安全。指违反就业、健康或安全方面的法律或协议，个人工伤赔付或者因歧视及差别待遇导致的风险。（4）客户、产品和业务活动。指因未按有关规定造成未对特定客户履行份内义务（如诚信责任和适当性要求）或产品性质或设计缺陷导致的风险。（5）实物资产的损坏。指因自然灾害或其他事件（如恐怖袭击）导致实物资产丢失或毁坏的风险。（6）信息科技系统。指因信息科技系统生产运行、应用开发、安全管理以

26、及由于软件产品、硬件设备、服务提供商等第三方因素，造成系统无法正常办理业务或系统速度异常所导致的风险。（7）执行、交割和流程管理。指因交易处理或流程管理失败，以及与交易对手方、外部供应商及销售商发生纠纷导致的风险。3.业务条线分类。按业务条线分类,案例银行具体分为：公司金融、交易和销售、零售银行、商业银行、支付和清算、代理服务、资产管理、零售经纪、其他业务条线。3.2.4 案例银行操作风险管理流程案例银行操作风险的管理流程包括操作风险识别、评估、监测、控制/缓释、报告等环节。1.操作风险识别。（1）操作风险识别应充分涵盖案例银行业务经营和管理过程中的各个流程及其环节，并且流程环节的所有人对操作

27、风险的识别工作承担第一责任，应主动开展风险自我检查和识别工作；（2）操作风险识别应对重大操作风险和日常操作风险进行充分识别，找出本行面临的主要操作风险及其控制措施，为操作风险评估、控制/缓释、监测和报告提供基础；（3）各单位应当确保新产品、新业务、外包服务、营销活动、流程和系统在实施推广前，对其相关的操作风险进行充分识别；（4）在影响本行业务日常经营和管理的内部环境因素（如组织结构、产品和服务流程、信息系统、人员流动等）和外部环境因素（如法规变化、行业变动等）发生较大变化时，以及在内部或同业发生损失影响程度较大或频率上升较快的操作风险事件时，相关单位应当及时采取措施掌握最新的操作风险状况。2.

28、操作风险评估。案例银行采用定性与定量相结合的方法，通过操作风险与控制自我评估、内控评价等综合机制，对操作风险暴露程度和控制有效性等进行审查和评估，确保操作风险评估结果准确、可靠、一致，并依据评估结果明确本行操作风险的管理策略，明确操作风险管理关注的重点领域和环节，形成对全行操作风险及管理总体状况的判断。3.操作风险监测。案例银行操作风险监测采用关键风险指标、损失数据库等操作风险管理机制，确保本行操作风险监测具有及时性和前瞻性。关键风险指标突出各主要业务领域中重要风险的监测，能够及时发现风险状况及控制措施质量的变化情况，并能够方便获取所需数据，以便及时发现制度、流程和内部控制出现的问题并采取相应

29、的补救措施。4.操作风险控制/缓释。案例银行操作风险控制/缓释建立相应的操作风险管理整改机制，对于通过操作风险与控制自我评估、关键风险指标、损失数据收集等工具发现的重要操作风险或控制薄弱环节，及时制定相应的行动计划，并对计划的落实情况进行跟踪监测。案例银行操作风险控制/缓释通过风险监测、流程控制、行为监控、权限分配、信息系统、保险、外包、业务连续等各种风险控制和缓释手段，对操作风险实施接受、控制、转移、规避和缓释等风险应对策略，将操作风险损失控制在可接受范围内：（1）接受。对于操作风险损失在本行可接受范围内的风险，可以接受，但需持续进行监控；（2）控制。对于超出本行可接受范围内的风险，可以通过

30、增加或改进控制措施的方法来控制风险暴露水平，使之降到本行可接受范围内；（3）转移。在条件允许时，可以通过购买保险、外包等手段将风险转移到第三方；（4）规避。对于超出本行可接受范围内的风险，如无法进行有效控制时，可以采用放弃业务、改变业务模式等方式来规避风险；（5）缓释。对于超出本行可接受范围内的风险，可以通过实施业务连续性机制等方法，降低风险事件造成的影响。5.操作风险报告。案例银行总行操作风险管理牵头部门负责拟订和维护操作风险报告操作规程、报告格式和模板。操作风险报告建立相应的报告制度和机制，明确操作风险根据报告制度规定，及时、准确、真实地提交操作风险报告，并对报告内容负责。对于重大操作风险

31、事件及时报告董事会、高级管理层和监管机构。操作风险资本计量案例银行依照银监会监管资本计量要求，采用基本指标法或标准法计算操作风险监管资本，3.2.6 案例银行操作风险管理文化建设案例银行提倡“风险管理，人人有责"操作风险管理价值观念、树立“诚信经营、积极主动”的操作风险管理行为准则，提高员工的操作风险意识和职业道德素质。操作风险管理人力资源，并投入充足的物力支持在本单位实施操作风险管理。风险培训，保证各级员工获得操作风险管理方面的足够知识和技能，以提高各级员工操作风险管理意识。对新入行员工的培训均包含操作风险管理相关内容。3.3 案例银行成都分行柜面操作风险管理体系现状分析本节就案例

32、银行成都分行的柜面操作风险管理从风险文化建设、柜面操作风险管理框架、柜面操作风险管理流程方面进行分析，重点分析其柜面操作风险监督和检查。构建良好的合规风险管理文化，通过一系列制度、办法制定，完善风险管理制度覆盖率达100%，重大风险揭示率、控制率达100%，客户投诉发生率控制良好，无重大投诉、无群体性重大风险事件，部门，按照系统内组织架构和职责，坚持以“业务发展、内控优先、优化运营管理和作业模式，初步建立符合战略定位的运营服务支持体系，为业务的健康、可持续发展提供支撑和保障。运营与科技部，其管理职能有：负责支付结算与现金管理，建立健全运营内控管理制度，开展会计条线风险检查和督导培训；负责柜面业

33、务标准化流程的制定与修订及特色业务产品流程支持、审批负责会计结算类报表的编制和审查；负责柜面会计印章、会计档案、业务的账务处理；负责现金、重要空白凭证、有价单证的集中调拨与库房实物管理管座；案例银行运营业务条线人员岗位轮换和强制休假实施细则。相关办法明确分行运营加强业务薄弱环节的风险控制，把现金管理领域的案件风险作为防控重点，抓好大额现金存取、定期存折等业务风险防控；严防针对营业机构的诈骗行为，警惕假汇票、虚假验资以及以大额存款为诱饵实施的诈骗；要密切防控重点领域和人员的案件风险，突出开门营业、日终签退、节假日三个重点时段，现金调拨、柜员交接、业务授权、临时离岗、平账审核等重点环节，特别是汇票

34、签发与解付、提前支取、挂失、注册验资、网银注册等重点业务的监督，及时堵塞业务操作漏洞。对各类运营条线风险进行深入分析、主动管理、动态提示，提高运营风险管理的针对性柜面操作风险管理框架、柜面操作风险管理流程方面分析了其操作分行管理体系现状，尽管在文化、制度、流程上有积极采取若干措施方法，但是该行仍然有可以进一步完善的地方，分述如下。3.4.1 制度体系建设方面近年来形成一个完整的制度体系，只是部分日常业务的开展缺少制度依据和操作依据。此外，在日常工作中，对于总行和外部监管单位的文件转发能够做到及时，第三，对于分行的新业务和地方特色业务，没有及时制定相应的核算办法作为指引，虽然制定了办法，但针对性

35、和可操作性不强，不能很好的指导和规范业务处理，第四，在制度建设上尚缺乏系统性、规范性、时效性，导致部分机构、人员在制度执行中存在选择性问题。3.4.2 岗位分工和人员管理方面1. 岗位分工方面案例银行成都分行运营管理部与其他业务管理部门职责，部分约定的岗位职责在实际操作中未能落到实处，出现岗位职责与实际情况不相符的现象。2. 人员管理方面（1）人员结构不合理。主要体现在：分行新晋会计人员占比较大，关键岗位人员季度匮乏；机构间人员管理、人员整体业务素质不均衡，操作风险管理水平参差不齐；运营人员服务、业务压力较大。（2）人员培养机制欠缺。运营条线人员晋升通道单一，员工岗位认同感低，管理人才匮乏，影响和限制了分行操作风险管理工作的开展。总行整体业务人员考核未能采取有效地方法开展员工谈心、家访等工作，不能及时了解和掌握每一位会计人员的思想动态，对道德风险的监控和约束缺乏必要的手段。（3）运营人员不足与业务会计发展之间存在一定矛盾。总行层级的各类新柜面操作系统项目频繁抽调人员及新入行人员进行培训与测试，且周期维持较长，导致柜面会计人员出现缺口，整体运营力量不足柜面业务，存在较大的风险隐患。（4）新入行人员占比高，队伍呈现年轻化趋势。从银行从业经验来看，目前在行的运营人员队伍2年（不含）一下工作经验的比例接近40%，且该部分员工主要集中在