让人力资源管理成为业务发展的“助推器”(1)

1、让人力资源管理成为业务发展的“助推器”随着经济的持续发展和企业经营管理日趋现代化，人力资源管理作为其中一项推动企业发展的企业管理项目将逐步体现其重要性了。一、 人力资源与业务的发展关系：（一）人力资源是业务发展的其中一项重要资源，主要原因体现为：1、人力资源产出效率具有较大的可变性。可变性主要由于劳动者自身积极性、能力对效率产生的影响较大，同样的人力资源投入可能带来不同的效率结果。例如，同样的成本聘请到的两个不同美工，但是却很难保证两者设计的效果和速度一样，这是由于他们学识能力和工作积极性直接影响着产出效果。2、单位人力成本具有上升趋势。随着经济发展，人民生活水平也不断提升，各地人均工资水平和

2、最低保障工资水平也在提升，随之的社保和公积金等福利成本也在不断提升。与此同时，聘用同样水平的单位员工的成本也随之上升。因此，业务条件和流程没有变化的情况下，人力成本占的比例将会呈上升趋势。因此，“用多少人”和“如何人员组合”将变得越来越重要。（二）人力资源是业务发展的“助推器”；人力资源既有其成本特性，也有其业务推进性的特点，体现在从战略规划、机制流程制定、研发等等各领域都是离不开“人”的价值作用的。在这些方面，人员效能就是业务发展的关键推进点，因此人力资源是业务发展非常重要的“助推器”。（三）人力资源对业务发展的“反作用力”。人力资源如果没有得到充分发挥，有可能对业务发展造成反作用力。例如某

3、企业如果人员臃肿，直接就会对运作效率产生负面影响；某企业如果人员之间勾心斗角，部门之间互相针对，同样这样人力资源对业务发展也是产生反作用。综上所述，人力资源与业务发展的关系显得越来越重要，因此人力资源管理的作用价值将显得越来越突出了。二、企业经营管理中，企业人力资源管理会容易进入三个误区：1、体系“独立化”：未能从业务角度出发，只从独立的人力资源层面考虑。由于人力资源是一个较为独立的系统和有一定专业性的范畴，因此人力资源管理者较容易只从独立的人力资源思考问题。例如：某个企业在编制制定过程中，各部门分别提出各自管辖的岗位人员数量要求，人力资源管理者单独对每个部门需求进行汇总，或者单独和每个部门负

4、责人沟通后人数调整后进行岗位人数汇总，就形成了一个公司年度人数编制汇总表。这样做的结果就是人员劳动力过剩和人力成本提升及效率降低，这是由于人力资源只是单独将每个部门的管理割裂考虑的结果，其核心原因是人力资源只从自身人力资源层面考虑，没有把握到企业战略业务规划发展、主业务流程和工作整合的角度考虑人员效率提升。2、模块“割裂化”：人力资源内部各模块工作均容易独立进行，缺乏整体性与连贯性。人力资源管理现行较为普遍是将人力资源划分为组织管理、招聘任用、人才培育、绩效考核、薪酬激励、人事关系等模块进行管理，然而也容易把各模块之间链接断开了，人力资源负责人没有统筹规划，导致了企业人力资源工作不具有系统性。

5、例如：某企业做绩效考核和激励方案，让绩效模块负责制定绩效考核体系和绩效考核指标，然后让薪酬激励模块做好绩效结果应用激励。这样做的结果就是激励不一定能有效到达激励对象的关键激励点，其核心是绩效和薪酬没有整体考虑绩效激励的联动性和整体性而单独的区分为两个不同的步骤，其核心是人力资源内部模块的整体性没有体现。3、工作“性质化”：重视工作，不重视工作效果的量化。人力资源管理由于是一个服务支持范畴，效果并非立竿见影，因此较容易进入重视工作过程，不重视工作量化效果的状况。例如：某企业做招聘的经常只是全力开展各种渠道的招聘，但是没有进行招聘到岗率、成活率等结果分析；又如某企业做薪酬激励经常只是制定方案和计发

6、工资，而没有进行人力成本效率分析。这些情况主要由于人力资源工作很多只重视过程没重视目标和结果的原因，核心是人力资源工作缺乏量化考核体系。三、人力资源如何在业务发展中产生作用：目前，组织越来越重视对企业的战略目标有贡献的员工和部门。因此，人力资源部将作为更为重要的劳动力资源投入产出管理的重要单位了。因此，决定了人力资源管理将作为增加价值的合作伙伴的角色，在企业运作中产生价值。体现人力资源的价值的一个最直接的指标就是人力成本投入产出效率（毛利与人力成本的比值）。它体现的就是人力资源的投入的产出效能，也是最直接体现人力资源管理效果的指标之一。虽然这指标受其他成本和效益的影响，但是从这个指标是能宏观反

7、应出人力成本的投入价值。因此，人力资源管理是增加价值的合作伙伴，其核心是紧靠业务、推进业务的核心职能。根据人力资源管理范畴，将其划分为以下几个部分，现逐一阐述每部分管理范畴的关键点。（一）战略规划与业务分析范畴；1、战略业务规划是人力资源管理的起点。业务是企业一切管理工作开展的核心，战略规划（业务发展的方向、布局和计划）就是人力资源管理的起点，是人力资源投放规划和计划的依据。因此，深入参与、研究和理解战略规划，是开展人力资源工作的第一步。依据战略规划，确定人力资源发展规划，包括根据业务发展规模规划计划人力资源成本投入规模和规划等。2、认识业务流程和管理关键点是人力资源管理的基础。掌握业务流程和

8、管理关键点能对人力资源管理工作起到关键作用，主要体现在以下几个方面：（1）能有效开展业务工作分解工作，明确工作分工和职能划分；（2）能有效通过业务流程明确工作量分析，通过工作量分析为工作整合和岗位分工做准备；（3）能有效分析工作内容，为下一步明确岗位素质模型和绩效考核关键指标做准备；业务的目标是盈利，因此提炼企业的主盈利流程，明确企业盈利来源和关键是掌握业务流程的第一步。然后，通过主业务流程逐步细致分析二级流程和三级流程将是落实的工作基础。业务流程掌握的另一个重要手段是结合书面业务流程深入业务单位进行实地调研。（二）组织规划与编制预算范畴；1、战略发展、业务流程和风险控制是组织规划的基本原则；

9、企业组织架构是企业开展管理分工的框架和基础，企业开展组织架构拟定和职能分工的三个关键点是：（1）战略发展规划，明确组织架构设置规模和重点。企业的战略发展计划规模，直接决定组织架构部分设置的宽度和分工细分程度，人力资源要根据业务规模，有效分析企业产量、效益等产出指标与人力资源投入量之间的相关比例，例如一个100万年产值的企业，不会将人力资源和行政独立为两个独立的部门的；一个零售企业，要根据其经营定位、服务要求、经营面积和销售份额等指标确定每15-20万销售设置销售人员一名，每300-500平米的经营面积设置销售人员一名。（2）业务流程分析是明确组织内职能分工的前提条件和主体核心；例如如果企业是流

10、通类企业，其行业的供应链要涉及到研发、生产、采购、销售、物流等环节，其流程也要充分考虑产业链中的各个环节，那么在设置组织架构时就要以企业的业务流为依据，考虑规模等方面的因素进行组织内的职能分工，它必然有商品分析、采购、销售等职能，但是如何将这些职能独立成为部门就是根据战略和管理需要而考虑的；（3）组织规划，要有效平衡效率、成本和风险的关系；随着管理精细化要求的逐步提高，工作职能分工会越来越细化，越来越专业，设置的岗位类型也越来越多，细化分工的益处在于能够使经营管理中的各项工作做到“专业人做专业事”，能够有效提高管理的精细化和专业化，同时，岗位之间的分工，能够对经营舞弊和经营风险进行有效的控制。

11、但弊处也是非常的明显，如果在岗位细分的同时，未能系统全面的对职责、权限进行明确的同步的细分，那么，就会出现为分工而分工的现象：各岗位之间相互扯皮，事事有人管，但无人负责，从而出现成本增加，架构臃肿的大企业病现象。所以要权衡好分工精细度、成本控制和工作效率之间的矛盾，充分发挥组织规划“1+1大于2”的作用，就要考虑到企业的发展战略、企业规模、所处的生命周期、行业特点等诸多因素。例如出纳、会计的岗位在企业规模小的时候则有可能从成本考虑一人肩负，但是当企业发展到一定阶段，必须要进行分工制衡，以降低风险。2、业务分解和工作量分析是编制计划的基础；(1)编制的调整工作要以在不影响正常业务开展的情况下，以

12、整合为优先考虑：业务流程是层层细分、细化的，工作量是在实现工作目标中产生的。同一工作内容由于工作量大可以拆分为同一岗位的不同的人负责；反之，同一个人可以由于工作量小而承担不同内容的工作，这就是工作整合。原则上，编制工作以整合为优先考虑。(2)编制的设置要充分结合业务特点，考虑经营淡旺季因素，编制的设置不能采取一成不变一刀切的不负责任的做法：人力成本控制的其中一个重点就是控制人员数量和单位人力成本，数量控制除了控制人数以外还要控制人员的到岗时间。例如某企业年度编制人数为100人，但是没有控制时间维度（人员入职到岗时间），因此年初全部100人在岗和年初50人、7月份才到岗其他50人之间的人力成本差

13、异是巨大的。所以，编制计划既要有人数，也要有时间维度。所以解决有些淡旺季明显的行业淡季人员超编严重，而旺季缺编严重的矛盾问题也要人力资源负责人充分贴近业务，做好提前规划，才能做到在保证业务的人力需求满足的同时，有效控制人力成本，提高人力资源工作效率，可以采取以下做法：第一，要充分了解行业淡旺季的规律，以及某一期间期间公司营销策略及预期销售增长情况，以提前做好编制的调整和招聘配备计划；第二，要充分利用员工招聘与服务外包相结合的方式，即内部员工的编制设置以淡季的销售额作为衡量依据，在旺季时，以外包的形式进行劳动力的补充，这样既满足了旺季的人员需求，同时也避免了淡季来临时，人员臃肿的现象；第三、对于

14、跨区域经营或跨行业经营的集团性企业，要充分发挥资源整合的优势，在旺季来临时，从整个集团的角度进行人员调配和流动，以实现有效满足人员的需求。（三）岗位任用范畴；任用的核心是人员甄别，甄别的前提是甄别标准，就是什么样的人才符合标准。因此，岗位素质模型是开展招聘工作的任用标准，编制计划和岗位素质模型素质。岗位素质模型必须是根据组织分工后的岗位工作内容提炼出影响绩效的关键素质能力，主要包含心态、知识和技能三个范畴的内容。其中心态素质是影响绩效和持续发展的关键因素，知识和技能是要具备岗位胜任的现实条件。岗位人员任用来源主要有两个方面，内部任用和外部招聘。一般情况下，在能力胜任的情况下，由于企业文化和员工

15、稳定性等因素的影响，内部任用的用人风险是低于外部招聘的。对于创新性企业或处于企业变革期，外部招聘起到的效用会比内部任用更有效。1、对于一般性的企业和稳定性的企业，建立内部人才梯队建设体系是非常重要的人才发展任用方法。人才梯队建设体系的关键点在于以下几个方面：（1）建立关键岗位和相应素质模型：建立关键岗位的素质模型关键是要注重以下几个方面;第一，关键岗位的素质模型的建立，要尽量的量化，以便客观的反应岗位的素质要求，同时作为人员甄选和考核的基础，操作起来能够更加的标准统一和便于操作；第二，关键岗位素质模型必须是由人力资源部贴近业务发展的需要，协助用人部门共同确定，以确定岗位选人标准能够实际贴近业务

16、的需求；第三，岗位素质模型要结合岗位工作要求，立体的反馈相关要求，要综合考虑员工的技能、知识和心态、性格等各方面的因素，而不是仅仅关注知识和技能方面的内容，比如，建立一个销售人员的素质模型，除了具备相关的经验及能力外，更要选择性格外向，心态积极的人员，因为对企业的服务要求的角度讲，销售人员除了能够销售商品外，附加的服务对顾客来讲也同样重要。（2）每个关键岗位配备相应梯队人员：企业的人力资源经常会出现人才断档的现象，主要表现在一方面，一个核心岗位人员调整或流失之后，没有人员进行补充，或者拓展新业务时，没有合适的人选，拆东墙补西墙的情况时有发生，所以针对每个关键岗位配备相应的梯队人员尤为重要，企业

17、良性的人才梯队状况应该是重用一批、储备一批、淘汰一批，保持企业强大的自我造血能力，才能有效配合企业长期持续的良性发展。（3）根据关键岗位素质模型，针对梯队人员进行系统的培训计划并开展：针对关键岗位的重点培养人才，要与业务部门共同有针对性的制定培养培训计划，除了企业进行投入外派学习之外，更重要的是其上级管理人员要加强对其在岗指引，在实际工作中的言传身教更有助于员工的快速成长。（4）年度回顾关键岗位和梯队人员，回顾梯队人员年度培训进度：针对关键岗位的重点培养人才，要定期通过绩效考核和与其上级主管进行沟通，关注其成长情况，以适时调整培养及培训计划，同时更主要的是与员工本人进行沟通，了解需求，也让员工

18、产生被关注的感觉，起到充分的精神激励的效果。（5）针对梯队人员进行绩效关注和激励配套：针对梯队人员的绩效考核，要明确其绩效考核目标，并有效进行分解和指引，有步骤，有针对性的反馈其成长的状况，在此过程中要对其绩效效果中反馈出的不足的地方及时沟通、引导，加以提升改进。在激励方面，要注重物质激励与精神激励的双管齐下，尤其要注重精神方面的激励，因为企业重点培养的梯队人员大部分是年轻有冲劲的的员工，其更加关注的是个人职业发展的通道和职业价值的实现，所以，应对其成绩和进步及时肯定和鼓励，充分发挥员工的潜能。（6）岗位数量较大和岗位价值较高的岗位，更多使用内部人才梯队进行培育：针对梳理较大的核心业务岗位及价

19、值较高的岗位，为了更能够满足业务的需求，更多采取内部提拔和培养的方式进行补充，一方面能够营造内部员工积极上进和提升的意愿，让更多的员工看到职业发展的通路，同时，内部提拔人才了解公司的业务，认同公司的文化，岗位不匹配的风险会更小，所以人力资源及业务部门应该共同努力，关注内部员工的培育和提拔。2、外部招聘是岗位任用的另外一个主要渠道；外部招聘的用人风险比内部任用高，但是也是企业人才任用的一个主要渠道。外部招聘的关键点在于几个方面：（1）招聘渠道选择；招聘目前的主要渠道是猎头、网络和人才市场等传统方式，除这以外，还有例如进入Q群、百度知道团队、挖取行业对手通信录、基层员工到人员集散地沟通等方式进行；

20、（2）招聘流程的规范；每个招聘岗位和级别均有对应的面试、测试、审批流程，关键注意别“高岗低面”，就是别找个专员去面试经理或更高的岗位，那会直接影响招聘效率。（3）招聘手段要丰富有效；不同级别岗位要采取不同的面试手段，例如基层员工只要简单面试，但是中层人员要面试、测试、案例分析等相结合，而且要做背景调查。（4）建立人才库，为以后岗位空缺做储备。3、人力资源要整合好更方面资源，为业务的发展有效配置所需要的人才：人力资源对业务的最直接支持的体现就在于能否及时有效高质的配备业务所需要的人才，而在现今的人力资源管理中，招聘配置工作经常会出现一些问题，在某些方面未能有效支持业务的发展，比如，招聘效率低下，

21、无法及时满足业务发展的人员需求；人员到岗后，匹配度和胜任不高，用人业务部门不满意，流失率高；招聘成本和用人成本与产生的岗位贡献度不成比例等。针对上述情况，为了有效实现招聘配置对业务的有效支持，建议从以下方面着手进行提升：(1)要提高招聘从业人员工作的前瞻性：招聘人员对业务的了解是实施高效招聘的重要前提，招聘人员要充分了解业务发展的规划思路和发展趋势才能提前做好招聘的安排，比如，公司的业务调整要求计划在年内开拓新的业务模式，业务部门在前期要对新业务模式进行研究和论证，在此过程中，招聘人员就应该及时跟进，一方面了解新业务所需要的人才要求，另一方面，在业务尚未正式开展的时候，就要未雨绸缪，开始制定核

22、心人员配备的计划，并开始着手进行招聘渠道的选择和备选人才库的建立，以免在业务马上上线时才开始着手招聘，大大影响新业务上线的速度和效果。(2)要合理规划人员配置的机构化：招聘与配置工作，除了甄选单一的与岗位匹配的人才之外，更主要的是关注员工与员工之间的匹配问题，以及员工结构的合理性问题。在人员配备的过程中，难免会遇到如内外部员工文化之间的冲突、不同年龄段人员的冲突、不同教育及文化背景下人员的冲突等。同时，员工的结构也要立体的进行评估，从年龄、教育程度、内部培养与外部招聘、业务类型、性格特点等维度进行结构分析，人员结构的配备一方面要考虑企业的发展方向和所处的发展阶段等方面的因素，同时也要注重结构差

23、异化问题。比如，企业创业初期，以市场和生存为前提条件，所以更加注重业务，人员结构也就大部分以业务型人才为主，但当发展到一定规模，就会遇到瓶颈，要更快速良性的发展就必须注重管理，所以，人才结构中管理人才的比例就要相应提高。(3)招聘工作要与业务部门共同提高岗位的“可替代性”：优秀的招聘工作是在成本和效果之间的制衡，也是在劳方和资方中间的博弈，对于求职人员讲，其技能和经验的稀缺性与招聘其的难度和成本成正比，所以，从公司的角度讲，要降低招聘难度和成本，就必须降低招聘岗位的稀缺性，提高其可替代性，这方面的工作，要由人力资源部同业务部门共同实现，尤其是人力资源部要从公司的角度，将此观念灌输给业务部门。（

24、四）培训发展范畴；1、培训发展的目标是岗位人员符合素质模型要求，推进业绩提升：培训的实施，起点是培训需求的确认，而培训的需求是岗位素质要求，与现有人员素质的差距，了解培训需求的手段主要是通过公司战略及业务发展的规划对人员的素质要求以及绩效反馈，与业务部门人员进行沟通的方式进行确认。准确掌握培训需求，除了年度的培训需求调查之外，更主要是平时人力资源部与业务部门的充分沟通。2、培训发展既要重视能力和技能的“硬件”培训，也要注重“心态”和“文化”的软性培训：员工的绩效体现表现为：绩效=心态×技能。所以，心态的培训是“虚”的层面，技能的培训是“实”的层面，人力资源部必须结合企业的业务发展需求

25、，“虚实结合”的开展培训管理，才能够发挥出培训应该起到的作用。但企业在培训实施的过程中，很多企业无法充分协调好“虚实”之间的有效协调，技能的培训对企业来讲，就像是解决生计问题的“粮食”，心态的培训对企业来讲，推进其发展的“补品”。有些企业太注重培训中“虚”的方面的投入，就像一个人，饭还未吃饱，却把钱花在了买补品上，结果只有被饿死，对企业来讲，忽略基础技能的培训而将大部分精力放在文化和心态上的培训，就会使企业的培训如空中楼阁，缺乏实际应用性。有些企业只注重技能的培训，而忽视了文化和心态的培训，结果是导致员工缺乏共同的企业信仰和价值观，直接体现出的结果就是员工流失率高，员工敬业度不高，员工潜能发挥

26、不充分等现象。所以，企业人力资源管理人员，要重点关注企业的实际情况，有效分配好“虚”与“实”之间的权衡关系。3、培训工作要充分挖掘内外部培训资源：最行之有效的培训方式就是内部员工的在岗培训，员工的成长，外部培训仅是对内部培训资源缺失的一种补充，建立内部的培训管理体系，在降低培训成本，提高员工成长效率和效果方面更加行之有效。（五）绩效激励范畴；1、绩效考核必须要把握业务流程和管控关键点：绩效考核必须有效贴近业务的发展进行，抓住业务发展中关注的重点，所以针对不同的业务岗位，采取的考核方式、考核周期和考核重点也不能一刀切，要有所区分。比如，针对业务类岗位的考核，业绩类绩效指标应该作为考核重点，考核周

27、期也要考虑激励的即时性，采取月度考核；针对职能类岗位，要以工作态度和工作效果作为考核重点，采取季度综合考核的方式进行；针对项目类岗位，要以项目实施结果作为考核重点，以项目周期作为其考核周期等等。所以，考核人员要从考核目标的制定、考核工具的选取、考核指标的制定、考核结果的应用等各个环节与业务部门进行充分沟通，才能确保考核不至于流于形式。2、绩效考核结果应用必须要具有激励意义：绩效考核结果的应用虽然在绩效考核的实施中处于后续阶段，但实际上，绩效考核结果的应用是绩效考核实施的目标，绩效考核是要有效激励业务的开展，应该从正激励和负激励两方面进行考虑，简单的说就是绩效考核结果的应用要有奖有罚，奖罚分明，绩效结果的应用，除了通过物质形式体现外，更主要应该体现在岗位调整上，要以考核结果为导向，人员能上能下，形成一种“换人不眨眼、用人不保守”的氛围。3、薪酬激励是围绕绩效开展：薪酬激励是绩效考核结果应用的最直接也是最简单的体现，如前所述，很多企业在实施薪酬管理的时候，与绩效模块分离，导致薪酬模块仅是停留在薪酬的专业角度，而忽视了薪酬激励对绩效考核结果运用的重要意义，所以，薪酬方案的制定与薪酬体系的建立要充分考虑绩效的方向和绩效结果的有效运用。4、人力成本主要在薪酬、福利和培训中有效分配，以激励效果为导向：如前所述，人力资源关注的核心是人力成本的投入产出比